Библиотека KPI: все грани технологии

5. Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности, популяризации KPI и декларировании стратегических приоритетов.

6. Снижение оттока клиентов и увеличение прибыли (так повторим, что по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли).

7. Качество как цель номер один, в итоге приводящее к победе над конкурентами.

Дополнительные преимущества от применения «KPI.BZ»

1. Единое ядро для всех аспектов и анализа деятельности предприятия.

2. Минимальная стоимость поддержки.

3. Нет необходимости устанавливать на компьютер дополнительное программное обеспечение.

4. Минимизация затрат на первоначальную настройку системы.

5. Большая гибкость по количеству работников в системе – можно добавлять по одному рабочему месту по мере необходимости.

6. Расширенный функционал добавляется по необходимости.

Целевое управление в программе «KPI.BZ»

Функции программы «KPI.BZ», поддерживающие постановку целей и оценку результатов, обеспечивают практическую реализацию всей технологии управления по целям.

К ключевым функциям решения относится возможность декомпозиции целей компании на уровень конкретных подразделений и сотрудников и поддержка всего цикла управления эффективностью – постановки целей, получения обратной связи и оценки результатов (которая, в свою очередь, ведет к постановке новых целей).

Эти основные элементы помогают обеспечить целенаправленное поступательное движение компании к успеху, что определяется максимальным сближением стратегических целей компании и целей, которые направляют деятельность каждого сотрудника компании.

Роли пользователей в «KPI.BZ»

Доступ в систему базируется на инновационной концепции бизнес-ролей, которая упрощает доступ к нужной информации и сервисам, делает его безопасным и удобным, что позволяет повысить мотивацию, производительность и эффективность работы персонала.

В базовом функционале «KPI.BZ» предусмотрены четыре ключевые роли:

● «Руководитель»;

● «Сотрудник»;

● «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR»;

● «Администратор».

Функциональным администратором программы и системы KPI является сотрудник, которому определена роль «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR».

Для роли «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR» возможности и функции программы спроектированы специально с учетом всех потребностей кадровой службы.

На экране программы собрана вся информация, необходимая для управления всеми процессами системы KPI и принятия всех кадровых решений. Интегрированный характер «KPI.

BZ» и встроенные в него алгоритмы проверки позволяют специалистам избежать многих ошибок еще на этапе ввода данных.

Реализованная в «KPI.BZ» концепция ролей позволяет сотрудникам быстро и просто получать доступ к требуемым данным, приложениям и инструментам анализа, необходимым для эффективного исполнения ими служебных функций.

С другой стороны, концепция ролей позволяет контролировать доступ к информации строго в соответствии с полномочиями конкретной роли, что обеспечивает соблюдение конфиденциальности информации и безопасность данных, поскольку каждый сотрудник получает доступ только к той информации, на которую у него есть полномочия.

Многие данные, относящиеся к заработной плате сотрудников, являются конфиденциальными.

Мощная и гибкая система полномочий, регулирующая доступ к данным и инструментальным средствам, согласно определенной роли и организационной иерархии, позволяет гарантировать полную конфиденциальность персональных данных.

Используя возможности информационных сервисов для сотрудников, компании могут организовать доступ сотрудников к своей персональной информации, связанной с расчетом заработной платы.

https://www.youtube.com/watch?v=KUCV-8ejU3o

Сотрудники получают возможность просмотра через свою персональную страницу информации о своей плановой и фактической премии, это позволяет увеличить прозрачность и достоверность данных, вследствие чего многократно повышается уровень доверия и прозрачности информации для всех сотрудников. Рост доверия и взаимопонимания руководства компании и персонала позволяет сформировать дух сотрудничества и создать благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников.

Защита информации в «KPI.BZ»

● Каждому пользователю предоставляется свой логин и пароль для входа в систему.

● Пароли в «KPI.BZ» хранятся в зашифрованном виде.

● Автоматически устанавливается доступ:

● «Сотрудника» – только на свою «Матрицу KPI»;

● «Руководителя» – на свою «Матрицу KPI» и «Матрицу KPI» подчиненных «Сотрудников»;

● Администратора – на все матрицы.

● «Руководитель (менеджер) кадровой службы» – «HR» может дополнительно настроить для конкретных пользователей уровень доступа или предоставить доступ к тому или иному объекту управления.

● Автоматическое закрытие программы через определенное время, если пользователь забыл из нее выйти.

Возможности внесения данных в «KPI.BZ»

● Автоматический режим: можно настроить перенос данных по любым показателям (KPI) из любой учетной системы (1С и др.) с любой периодичностью.

● Выгрузка и загрузка данных через файлы формата .csv.

● Внесение данных через форму HTML.

● Ручной ввод данных необходим только для оценки задач и оценки по методу «обратная связь» и КПЭ, оцениваемых экспертным путем или с помощью специальных оценочных таблиц.

Базовые отчеты в системе в «KPI.BZ»

● «По выполнению КПЭ», «По результатам выполнения КПЭ по каждому сотруднику».

● По результативности – например, « сотрудников компании» или « сотрудников коммерческого отдела».

● По премиям – например, «Ежемесячный премиальный фонд».

● Анализ фонда оплаты труда – например, сколько составит ФОТ, если все сотрудники перевыполнят план.

● Отчет по выполнению задач, поручений, ключевых задач и задач проектов (% выполнения плана работ) и результатов оценки «обратная связь».

Надеюсь, что инструменты, приведенные в данной книге, помогут вам на практике разработать и внедрить систему мотивации и KPI, избежав типичных ошибок коллег. Автоматизация процессов системы KPI позволит сделать ее более объективной, более совершенной и использовать в работе на долговременной основе.

Прогрессивные технологии, реализованные в «KPI. BZ», помогут повысить мотивацию сотрудников и достичь максимальной продуктивности «человеческого капитала», ведь так важно создать благоприятную рабочую атмосферу, чтобы компания была местом, где люди хотят работать долгое время.

Заранее определив стандарты и разработав соответствующие им инструменты, мы закладываем базу на долгосрочную перспективу, а использование описанного алгоритма внедрения, соотнесенного с концепцией управления по целям, позволит вам достичь впечатляющих экономических результатов.

Система KPI, действующая с учетом ориентации на качество и на клиентов, поможет вам увеличить конкурентное преимущество на рынке и значительно увеличить доходы.

Глава 4 Библиотека KPI: примеры расчетов

В данном разделе вы найдете примеры расчета наиболее часто применяемых на практике KPI. Данные показатели представляют собой выборку из так называемой Библиотеки KPI, созданной впервые компанией FTG.

Показатели сгруппированы по трем перспективам из тех, которые предлагает ССП: Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы.

Внутри каждой перспективы показатели сегментируются по подразделениям, а нижний уровень детализации – должность сотрудников, для оценки деятельности которых применяются соответствующие показатели.

Вы можете использовать приведенные ниже показатели при самостоятельной разработке системы KPI в вашей организации. Важно помнить, что при выборе показателей эффективности для каждой должности необходимо рассматривать их как пример и не более и постараться при разработке KPI на основе алгоритмов, предложенных в книге, учитывать специфику работы вашей компании.

4.1. Перспектива Финансы

Специфика разработки KPI для перспективы Финансы заключается в том, что в данном случае учитываются цели, связанные с финансовыми результатами (ожиданиями руководства).

4.1.1. KPI для подразделения руководство

Введение системы KPI для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями увеличения прибыли компании и, соответственно, снижения затрат.

4.1.1.1. Должность – Генеральный директор

KPI – Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб.

Формула расчета: EVA = NOPAT(adj)–WACC × CE(adj),

где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала; CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала.

Видео:Всё о KPI | Ключевой показатель эффективности сотрудникаСкачать

Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
3. KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
2. Каждый показатель должен быть измерим;
3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис.

 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал).

Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

https://www.youtube.com/watch?v=DZM-n7Wwqvs

Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

1. Идентифицировать процесс и его результат.

   Например,

   Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

2. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

   Например,

   Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

   • Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
   • Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
   • Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

   Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

   • Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
   • Сотрудники отдела снабжения.

3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

   Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

   • «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
   • «Методикой отбора поставщиков»;
   • «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
   • «Планом закупок».

4. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

   Пример:

   KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

   KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

   KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
   Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

   KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

   KPI 3 = А / В х 100% Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,

   В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

5. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

   Пример:

   KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

6. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

   Пример:

   KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

7. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

   Пример:

   KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

8. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

   Пример:

   Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

   KPI 7 = С / r Где C — Количество обработанных заявок в месяц,

   r — Количество рабочих дней в месяце.

9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

   Пример:
   Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

   KPI 8 = KPI 5 / KPI 1 Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,

   KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

• % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
• % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе.

Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность.

Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения:

• Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
• Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Видео:KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPIСкачать

Что такое KPI авторов в редакции — IO Technologies (ru)

May 16, 2021 · 4 min read

Как оценить каждого автора справедливо?

Как не испортить репутацию ложными KPI?

Давайте определимся с понятием что такое KPI.

Key Performance Indicators (KPI) — ключевые показатели эффективности.

https://www.youtube.com/watch?v=zqm_pEbGP3I

Исследования последних 5 лет показывают, что использование KPI прямо пропорционально величине компании — чем компания больше, тем чаще и для большего количества сотрудников применяются KPI.

Для Медиа индустрии это заключение справедливо лишь отчасти, так как результат автора достаточно трудно посчитать.

Начиная с этого вопроса, мы начали пристально следить за работой одного из наших клиентов, а после и за другими, которые запрашивали нестандартные доработки в отчете “Авторы”.

Активность этих проектов в отчете “Авторы” выросла в 3 раза!

У отчета “Авторы” существует 2 типа пользователей:

1. те, кто зарплату получают, т.е. авторы
2. те, кто принимает решение о ее начислении

По результату более 600 опрошенных клиентов оказалось:

1. В 80% случаев отчет используется для анализа результатов
2. Больше половины редакций не ставят конкретных целей по показателям которые оценивают в отчете
3. У ¾ редакций данные показатели никак не влияют на мотивацию автора

Проблема была простой, редакциям сложно определиться по каким показателям и как считать KPI авторов. Слишком простой учет не всегда справедливый, слишком сложный — трудно реализовать и использовать.

Поэтому часто авторы просто следили за развитием своих показателей, а редакторы оценивали успехи “на глаз”.

Как оцениваются авторы?

Первые отчеты KPI для авторов представляли из себя табличные отчеты с большим количеством данных по параметрам, которые запрашивал клиент.

Это не работало. Оценка большого количества данных скорей была для удовлетворения любопытства, чем для построения схемы мотивации.

Исследование

Наши клиенты помогли понять, какие показатели и как именно нужно считать.

Опрос дал основные показатели для KPI:

1. Просмотры — стандартный показатель для оценки результата.
2. Пошли дальше (рециркуляция) — если автор сам обвешивает свои материалы и делает перелинковку, он влияет на этот показатель.
3. Количество опубликованных материалов — показатель, чаще используемый у новостников, поскольку материалов выпускается больше.
4. Время и/или дочитываемость до конца — показатель для статей, так как он отображает успешность большого материала.

Дополнить наш список вы можете ТУТ

Остальные показатели оказались непопулярными в силу того, что на них автор влиял в меньшей степени или они были смежными с другими, более популярными показателями.

Справедливая система KPI

За неделю мы вывели 8 сложных формул и одну простую.

Все формулы прошли минимум через 8 различных сценариев, под которые было смоделировано более 280 типов подсчета.

Попытки расставить коэффициенты на каждый показатель в зависимости от типов рубрик, количества писателей и прочих факторов привели к сильному завышению или занижению показателей.

В итоге единственной рабочей формулой оказалась самая простая.

Как работает формула:

• Система сама выставит KPI согласно результатам прошлого месяца или вы можете выставить план для: всего сайта, отдельно для рубрики или каждого автора.
• Редактор может присвоить ценность для каждого из показателей, что будет определять % выполнения плана. Можно даже поставить 0% — тем самым исключив показатель из расчета KPI.
• Далее редактор устанавливает план на месяц для рубрики, сайта или каждого автора.
• За выполнение каждого из показателей начисляются баллы.
• В течение месяца система подсказывает прогноз по выполнению плана, отображая сколько % плана должно быть выполнено и сколько % действительно выполнено.
• Авторы выстраиваются в рейтинг согласно результатам и выполнению KPI.

Первая Beta версия отчета KPI:

1. Универсальный инструмент для редакций от 3 человек.
2. Справедливая и точная оценка вклада каждого сотрудника.
3. Стимул для сотрудника самостоятельно работать над качеством и количеством.
4. Подсказка сотруднику, его слабых и сильных сторон.
5. Экономия времени при расчете бонусов и планировании.

Не бойтесь “подсаживать” редакцию на KPI.

Главный редактор недооценивает своих авторов, когда говорит, что “автор — творческая личность, его нужно оградить от цифр”.

Все топовые авторы анализируют свои успехи!

В ином случае, редакции пытаются получить измеримый результат, ставя неизмеримые задачи:

• Пиши качественно и интересно — показатель времени и дочитываемости
• Нужен цепляющий контент — активность в социальных сетях
• Напиши как можно быстрее — количество просмотров и позиция в агрегаторах
• Добавь к статье обвесы по теме — рециркуляция
• Нужно равномерно распределить задачи — количество опубликованных материалов в разрезе рубрик и типов материалов

За любую неконкретную задачу может отвечать показатель, а если результат подсчитать невозможно — может, вам и не нужна эта задача?

В мае мы начнем подключать первые отчеты KPI — будем рады помочь разобраться с настройкой целей и отслеживанием результатов!

Узнайте детали у своего аналитика или напишите нам на io.support@onthe.io ! =)

.io team

«,»author»:»Kirill Reketskiy»,»date_published»:»2021-05-25T13:34:39.645Z»,»lead_image_url»:»https://miro.medium.com/max/1200/1*oqG-xv2Lgz9zAIfHXd9Rtg.jpeg»,»dek»:null,»next_page_url»:null,»url»:»https://medium.com/io-analytics/%D1%87%D1%82%D0%BE-%D1%82%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%B5-kpi-%D0%B0%D0%B2%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B2-%D0%B8-%D0%BE%D1%82%D0%BA%D1%83%D0%B4%D0%B0-%D0%BE%D0%BD%D0%B8-%D0%B2%D0%B7%D1%8F%D0%BB%D0%B8%D1%81%D1%8C-38fc638425bf»,»domain»:»medium.com»,»excerpt»:»Ð—ачем редакции KPI?»,»word_count»:636,»direction»:»ltr»,»total_pages»:1,»rendered_pages»:1}

Видео:Библиотека бизнес-процессов и ключевых показателей (KPI)Скачать

KPI, или пособие по командному самоубийству

Для написания этой заметки  было затрачено:

• 68338 километров на поездки.
• 72 человеко-часа на почтовую переписку.
• 423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
• 88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
• 17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
• Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем :).
• До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать.

Но об этом — ниже. Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы.

Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

• Продажникам  нужно назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо :-)).
• Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку: Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров. Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30%  сознаются в этом 😉
Не сознаются  оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу  есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить? Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

Возникает вопрос: что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

1. Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
2. Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
3. «А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
4. ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
5. Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
6. Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще. В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» — для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики. Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):

• ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
• Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег за то, что дешево работаю?»).
• Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (© Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

• Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

Видео:Как правильно подобрать KPI для сотрудника. Почему все это делают не правильно. Все секреты KPIСкачать

Разработка и внедрение KPI

KPI (key performance indicators) – это показатели, влияющие на количественное или качественное изменение результатов по отношению к поставленным целям.

Т.е. KPI призваны служить инструментом оценки достижения целей.

Этапы построения системы оценки на основе KPI

1. Определение желаемых результатов деятельности (постановку целей)

2. Определение показателей, позволяющих контролировать процесс достижения желаемых результатов деятельности (определение KPI)

3. Система учета показателей  для материального стимулирования персонала

https://www.youtube.com/watch?v=3aoa3QeGa-8

Оценка на основе KPI может строиться по функциональным зонам ответственности (группам задач, которые необходимо выполнять на рабочем месте). Функциональные зоны ответственности должны вытекать из стратегических целей компании, декомпозированных на деятельность конкретных подразделений и должностей в подразделении.

Также  существуют проектные KPI,  которые связаны с достижением конкретных целей проекта, ограниченного сроками реализации.

SMART goals

Вашему вниманию предлагается формулирование целей с помощью принятой во всем мире технологии SMART goals. Вот всем известная расшифровка:

Specific – конкретные

Measurable – измеримые (количественно или качественно)

Achievable — достижимые

Relevant — приносящие результат (значимые)

Time-bound — ограниченные по времени

Примеры постановки целей

Пример правильной постановки цели: Увеличить число позитивно настроенных клиентов на 10% по сравнению с 2010 годом по результатам опроса к 01.12.2011.

Сами KPI, исходя из определения, могут быть количественными (измеряются цифрами) и качественными(измеряются соответствием требованиям некого регламентирующего документа).

А вот пример KPI  для подразделения «Персонал» в привязке к выполняемым в этой области задачам:

Системный подход в управлении по целям строится на том, что оценка ключевых показателей деятельности должна способствовать решению следующих задач:

1. Перевести цели в разряд измеряемых параметров

2. Вести мониторинг процесса достижения целей

3. Определить причины недостижения целей

(если таковое все же произошло)

4. Объективно (на основе измеряемых параметров) оценивать деятельность персонала и стимулировать достижения.

Этапы проекта по разработке и внедрению KPI в компании

Работы проекта по разработке ключевых показателей эффективности структурных подразделений — KPI разбиваются на следующие этапы:

Стоимость услуг обсуждается индивидуально.

https://www.youtube.com/watch?v=I9XKyk0kBCo

В случае вашего интереса, мы с удовольствием встретимся с вами и расскажем о нас, наших возможностях, опыте и о том, чем мы можем быть для вас полезными, расскажем об опыте проведенных мероприятий, покажем отзывы клиентов.

Заказать разработку и внедрение KPI:

Пишите: info@abmgroup.ru

Звоните: +7(495) 514-88-64, +7(499)550-09-74

Skype: skype_abmgroup

: www..com/abmgroup.ru

Средний рейтинг 5 / 5. 1

🔍 Видео

Что такое «KPI» и зачем он нужен?Скачать

Система KPI для сотрудников: как разработать и внедритьСкачать

С чего начать внедрение KPI в компанииСкачать

Книжный KPI | Насколько он важен?Скачать

Как внедрить kpi? Как внедрить систему показателей? Что такое kpi показатели?Скачать

Из газпрома уходят мастера и рабочие? | Нечеловеческие условия и странные KPIСкачать

Система оплаты труда на основе KPI, ключевые показатели эффективности (новая версия в описании)Скачать

KPI -- технологии: Цели -- Бюджеты -- БонусыСкачать

Что такое KPI?Скачать

Что такое KPI и как они работают? Как разработать KPI для компании и как внедрить?Скачать

27 Библиотека меток и автометкиСкачать

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

KPI против OKR: Что лучше?Скачать

Насколько одинаковые профессии могут различаться в разных компаниях: Айти и Проектирование.Скачать

KPI маркетологаСкачать

Стратегические KPI (Ключевые Показатели Эффективности)Скачать