Система грейдов

Инвестиции в знания всегда приносят наибольший доход

Бенджамин Франклин

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

В вашей компании “путь сотрудников” выглядит как-то по-другому? Значит у вас отсутствует система обучения и повышения квалификации!

“Ну не хотят они учиться!”

Нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!”. На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз”.

Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).

Подождите бежать и немедленно обучать сотрудников. В современном бизнесе любое действие должно выполняться системно, иначе оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поэтому сегодня я буду говорить о построении системы обучения сотрудников, а не о разовых “вылазках” и “волшебных фишках”.

К чему приводит отсутствие в компании системы грейдов в частности и системы обучения сотрудников в общем

• Руководитель тратит гигантское количество времени на обучение сотрудников, а также на постоянные мотивационные “пинки”. Но результата нет. Знания, если они и были получены, не применяются на практике.
• Руководитель недоволен скоростью и качеством освоения сотрудниками новых технологий и думает, что “переплачивает” им.
• Демотивация для сотрудников: 1) Их реальная стоимость на рынке труда растёт, а зарплата остаётся прежней. 2) Ещё хуже демотивируют незаслуженные индексации зарплат или её необоснованное повышение. “Зачем что-то делать, если зарплату повышают просто так!”

Ключевые элементы системы обучения и повышения квалификации сотрудников

О многих элементах системы обучения я рассказывал в своих статьях. Сегодня мы поговорим о системе грейдов. На остальные материалы я дам, с вашего позволения, ссылки.    

Что такое грейды?

Грейд — это некая ступень развития сотрудника, на которой он обладает определёнными знаниями, умением их применять и опытом применения. Отсюда система грейдов — последовательность “ступеней” в горизонтальной карьере сотрудника. Принцип здесь такой же, как в “спортивных разрядах” и “классности специалистов”.

Такая же последовательность ступеней должна быть для каждой должности.

Например, в обычной практике у нас есть “руководитель проектов”. Каждый грейд отражает его разряд или классность. Раньше у сотрудника была возможность только для вертикального роста, т.е. стать начальником отдела.

Начальник, как известно, бывает один, но что делать остальным сотрудникам? Для них грейды открывают официальную “горизонтальную карьеру”, например, от 4 до 1 класса.

Звучать будет так: руководитель проекта второго класса.

Основные разделы для грейдов

На каждом уровне (грейде) для сотрудника задаются требуемые параметры по следующим основным разделам:

• Профессиональные навыки (что необходимо изучить в профессиональной области. Пример: список книг по переговорам для менеджера по продажам).
• Управленческие навыки (любой, кто управляет в вашей организации людьми, должен активно “прокачивать” свои знания в области менеджмента).
• Личные навыки (здесь могут присутствовать: скорость печати на компьютере, грамотное деловое письмо, личная эффективность и т.д.)
• Степень участия в развитии бизнес-процессов (чем выше сотрудник перемещается по грейдам, тем больше он должен вкладывать в развитие бизнес-процессов, с которыми работает). Выделяю отдельно, т.к. этот раздел крайне критичен для построения системы постоянного развития компании силами сотрудников.

• Мотивация (побуждение, близкое к принуждению) к совершенствованию всех перечисленных навыков (да, часто это просто необходимо!). Я думаю, что это потребность многих топ-менеджеров. Увы, им приходится мотивировать себя самостоятельно 🙂
• Чёткое понимание сотрудником, что необходимо сделать, чтобы получать большее денежное вознаграждение. Прозрачные правила игры.
• Бонус: когда человек видит, что он развивается последовательными шагами, а не стоит на месте, — жизнь обретает больший смысл, приходит удовлетворение от работы и смены вида деятельности. Ещё лучше становятся отношения в семье 🙂

При “прохождении” грейдов за профессиональным ростом сотрудника должно следовать финансовое вознаграждение

1. Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
2. Для каждой должности — свой типовой перечень содержимого грейда: где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
3. Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
4. Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если «провалился», пересдаёт только то, что «провалил”.
5. Шаг грейда — это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. — 2-3 т. руб.
6. Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
7. Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
8. Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
9. Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет «возможно, этот навык/знания должны быть у всех?» (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен «прокачать» свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака «Психологическое Айкидо” (ссылка на мой обзор книги). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
10. Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
11. Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, — кандидат «на вылет». На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов — это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.

Тех, кто не хочет учиться, ждёт единственная дорога…

• “У меня нет времени на обучение” — Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает».
• “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” — Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте «слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
• “Мои навыки не будут востребованы на рынке” — Давайте сверим часы, «куда вы планируете развиваться» и «куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
• “Я и так профессионал, и меня всё устраивает” — Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить «тех, кто готов и может обучаться» от тех, кто “не хочет” или “не может”.  Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.

Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.

Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?

По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.

В каком виде готовить конспект? в письменном?

Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться.

https://www.youtube.com/watch?v=79yG-KoyTX8

Рекомендуемая технология: первый раз читаешь и выделяешь ключевые мысли и важные места. Потом, пролистывая книгу, выписываешь ключевые мысли (поможет копи-паст) в файл или в Майнд-карту.

Конспект — отличный инструмент для запоминания материала и дальнейшего использования в работе. Иначе для чего изучать?

Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?

Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.

Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?

Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.

Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?

• При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
• Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
• Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.

Что делать дальше после изучения?

• Обязательно использование полученной информации в рабочих процессах.
• Обязательно должны быть предоставлены рекомендации по улучшению наших бизнес-процессов, технологий, стандартов и т.д. за счёт полученных знаний.

Пример грейда для одного из руководителей проектов компании «Открытая Студия»

• Руководство проектами поддержки и развития сайтов / интернет-магазинов на 1С-Битрикс (интернет-маркетинг): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Внедрение корпортала (как “облака”, так и “коробки”):  разработка стратегий, организация эффективных работ (для управленческого консалтинга): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Окончить официальные курсы “1С-Битрикс”: 1) Бизнес-процессы; 2) Телефония в Битрикс24; 3) Внедрение корпоративного. портала
• Менеджмент: курс Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство». По итогам курса: 1) знать основные техники и управленческие приёмы;  2) знать определения и методы управления. 3) уметь строить сценарии и использовать стратагемы. Конспект курса обязателен.
• Книга Александра Фридмана “Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента”.
• Возможность работы консультантом по проектам внедрения регулярного менеджмента и других услуг управленческого консалтинга (на первом этапе: работа в команде со старшим руководителем Евгением Севастьяновым).

Видео:Алгоритм построения системы грейдовСкачать

Грейдирование персонала — что это такое, система, пример — Центр Про

03.06.2021

В принципе  термин «Грейдирование должностей» не совсем корректен. Давайте попробуем в рамках этой статьи разобраться с терминами и получить  ответ на вопрос: «А как корректно?».

Итак, построение грейдов или разработка структуры грейдов (что часто называют: «грейдирование должностей») начинают с разработки документа «Описание должности». Об этом чуть ниже. Затем идет оценка должностей.

Нужно четко запомнить: оценка должности (действие, предшествующее разработке структуры грейдов) опирается именно на описание должности, и при этом должность описывается именно в том виде, как она есть сейчас.

https://www.youtube.com/watch?v=1Xq9PIGIIYI

Ну и замыкает этот процесс – процесс грейдирования (или точнее – разработка структуры грейдов). Схематично процесс можно представить следующим образом:

Анализ должности – это процесс предоставления собственного понимания должности в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими.  Как правило анализ должности состоит из трех этапов:

• Сбор информации о содержании должности. Могут быть разные источники. Мы используем, как интервьюирование сотрудников, так и даем им возможность самостоятельно разработать и описать функцию своей должности;
• Анализ и систематизация собранной информации;
• Предоставление проанализированной информации в последовательной и логически связанной форме. Вариант нашей формы предоставления информации Вы можете посмотреть здесь.

При проведении описания должности мы придерживаемся следующих принципов анализа должности:

• Описание содержания должности, а не должностного лица;
• Акцент на постоянные задачи, измеримые цели и вклад должности в результаты деятельности компании
• Не используем эмоционально окрашенные слова для оценки (например: напряженно трудится)
• Должность описываем как она существует сегодня.

Более подробно о методологии описания должности читайте в нашем блоге.

После этапа описания должностей мы переходим к этапу оценки должностей. Необязательно сначала описать все должности компании, потом только проводить оценку должностей. Эти процессы мы ведем всегда параллельно.

Методологически правильно для оценки должностей подготовить описание подразделения или функции, чтобы во время оценки мы могли выявить взаимосвязь между функциями должности.

Здесь важно упомянуть о том факте, что для дальнейшего построения грейдов можно воспользоваться и другими методами сопоставления должностей. Эффективность методов представлена ниже.

Что необходимо знать, чтобы оценить должность? Вот перечень необходимой информации:

• Зачем существует эта должность в организации;
• Какой конечный результат мы ожидаем от этой должности и какое влияние оказывает должность на достижение результата;
• Положение должности в организационной структуре (кому подчиняется, кем управляет, кто находится на одном уровне);
• Какой опыт и какие знания должны быть у должности;
• Чем руководствуется в своей работе сотрудник в должности (инструкции, правила, регламенты, стандарты, политики и т.д.);
• Насколько свободно (какая роль) должность может распоряжаться бюджетом.

По сути, правильная оценка должности – это отражения понимания того, где и как выполняется работа в организации. Что нам дает методология оценки должности? Это:

• Оценка эффективности структуры организации;
• Насколько человек, занимающий должность – соответствует этой должности;
• Использование результатов оценки должности при построении систем вознаграждения.

А теперь продолжаем фразу «грейдирование это». Это процесс, который следует за оценкой должностей и носит профессиональное название «разработка структуры грейдов». Грейды — это объединения должностей, которые сходны по своему весу и значимости для организации.

На основе полученных пунктов как раз и выстраиваются грейды в компании (пункты получаются на основе оценки должности). Здесь важно отметить, что не все компании работают в системе грейдов. Методология грейдирования имеет собственную структуру.

Прежде всего надо определиться с шириной грейда, оценить плюсы и минусы. Об этом читайте в статьях нашего блога.

Давайте теперь поговорим об оплате труда персонала с использованием грейдов. Использование системы грейдов в построении системы оплаты труда персонала дает:

• Справедливость (как и каким образом распределяется вознаграждение среди сотрудников;
• Равенство. Достигается, когда сотрудники вознаграждены правильно относительно других сотрудников компании. Единый процесс вознаграждения, применяемый в компании должен учитывать и гарантировать, что компания  обеспечивает равную оплату для должностей равной ценности;
• Согласованность. Последовательный подход означает, что решения в отношении вознаграждения сотрудников не должны изменяться произвольно и без уважительных причин между разными людьми и в разное время.
• Прозрачность. Прозрачность означает понимание сотрудниками, как работают процессы относительно вознаграждения сотрудников и как эти процессы на них влияют (например, причины по которым сотруднику устанавливается тот или иной уровень вознаграждения должны быть объяснены).

Вот, пожалуй, и все, если кратко об очень интересной теме.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

➤ Грейдирование персонала пример

Узнайте, для чего нужна такая система оплаты труда и зачем ее внедрять в компанию. В статье — основные плюсы и минусы метода, способы оценки должностей, практические советы, которые позволят избежать ошибок.

Документы по теме:

Что такое грейдирование

Систему грейдов разработали в США еще в XX веке для государственных структур. С ее помощью распределяют средства для оплаты труда работников с одинаковой квалификацией, но выполняющих разные задачи. В системе учитывают множество параметров, влияющих на материальное вознаграждение:

• управленческие функции;
• наличие подчиненных;
• участие в прибыли организации;
• опыт, самостоятельность в принятии решений;
• стоимость ошибки работника. 

Грейды схожи с разрядами в тарифной системе. Должности выстраивают в иерархичную цепь, которая формируется исходя из ценности сотрудника для бизнеса. Каждому грейду присваивают «вилку» оплаты труда, индивидуальный социальный пакет. Такой подход позволяет устранить множество проблем, связанных с распределением фонда заработной платы.

https://www.youtube.com/watch?v=nuz4mPKyw0k

Эксперт «Системы Кадры» поможет выбрать для вашей компании один из двух вариантов системы грейдов

Грейдирование должностей подходит для средних и крупных компаний. Маленьким фирмам нерационально разрабатывать систему по причине высоких временных затрат, трудоемкости, финансовых вложений и т.д.

Подробнее о системе грейдов читайте в «Системе Кадры».

Какие задачи помогает решить грейдирование персонала

Если в организации нет проблем с кадрами, в том числе финансовых, коллектив работает стабильно и с высокой отдачей, а в качестве поощрения лучших специалистов используется понятная премиальная система, вводить грейды нерационально. Прежде чем начинать разработку и внедрение системы, подумайте, какие задачи решите с помощью нее, принесет ли она пользу. 

Система грейдов помогает:

• оптимизировать, унифицировать систему оплаты труда;
• справедливо оценивать вклад каждого сотрудника и его эффективность;
• определять важность должностей;
• формировать кадровый резерв;
• разрабатывать обучающие программы;
• оценивать персонал. 

Организации, в которых предусмотрено грейдирование, выглядят привлекательнее в глазах соискателей. Руководство компании легче находит опытных работников, быстрее закрывает вакантные позиции, в целом повышает конкурентоспособность. Все это ведет к созданию позитивного имиджа, притоку инвесторов и компаньонов.

Стоит ли внедрять методы грейдирования: преимущества и недостатки системы

Сопоставьте преимущества и недостатки грейдирования, сравните их с теми, что имеет действующая система начисления заработной платы в компании. В ходе сравнительного анализа вы поймете, стоит ли внедрять нововведения или оставить все как есть. 

Чтобы понять, как работают методы грейдирования, разработайте систему для нескольких должностей. Если результаты тестирования будут положительными, вы всегда сможете укрупнить ее. Сократить временные затраты на построение модели позволит сотрудничество с внешними консультантами. 

Методы и особенности грейдирования персонала

Существует множество способов грейдирования, но наиболее часто используется метод, созданный Эдвардом Хеем в 40-х годах прошлого века.

https://www.youtube.com/watch?v=Hezpa6-9RFk

Некоторые компании разрабатывают уникальные системы, например, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Как строятся грейды в них, какие способы оценки используются — тайна, которая раскрыта частично.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут, как оценить должности по методике Хея

В классической модели количество грейдов равняется 32, но при индивидуальном составлении системы их число может значительно уменьшаться. Консалтинговые компании адаптируют метод Хея. Они учитывают организационную структуру, финансовые возможности, прочие факторы. Если вы не хотите тратить средства на разработку системы, создайте ее самостоятельно, придерживаясь основных правил. 

Видео:Грейды - мощная мотивация сотрудников / Как разработать карьерную карту и прокачать командуСкачать

Грейдовая система оплаты труда

Я пока не встречала компании, в которой сотрудники бы сказали, что у них всё хорошо с окладами. И дело не в том, маленькие они или большие. А в том, насколько они справедливые.

Ведь неудовлетворённость несправедливостью оплаты по отношению к коллегам обычно выше, чем размером оплаты труда. Грейдовая система оплаты труда даёт возможность гармонизировать оклады, привести их в соответствии с  ценностями должности.

В статье я расскажу о том, как сделать грейдирование  с минимальными затратами временных и человеческих ресурсов.

Часто перестраиваются премиальные системы при несбалансированной системе окладов и премирование превращается в «латание» дыр в системе окладов. Давайте этому дадим премию — у него маленький оклад, а этому не дадим — у него и так оклад большой. А результате  премии теряют своё целевое назначение: поощрение за  результативность.

Перекосы в системе оплаты труда

В моей практике были 2 похожих проекта, которые выполнялись фактически в один период. Расстояние между заводами полторы тысячи километров, численность отличается в 2,5 раза, но похожие проблемы и похожие решения. В обоих случаях разработкой системы оплаты труда я начала заниматься после реализации проекта по разработке стратегии.

После того, как были определены цели на трёхлетнюю перспективу, было принято решение об использовании разработанных целевых показателей в системе оплаты труда. Основная цель новой системы оплаты: обеспечить достижение стратегических целей.

Изначально я предложила разработать только переменную часть оплаты труда. Но диагностика показала очень большие перекосы в системе должностных окладов.  Оклады для должностей с одинаковой ценностью для организации, отличались до 4-х раз. Не на 20 или 40%, а в 4 раза. О какой справедливости может  идти речь?

Зависимость окладов от ценности должности (около 60 должностей)

Можно увидеть на графиках на горизонтальной шкале — оценка должности, на вертикальной — размер оклада. Синие ромбики — это фактический размер  окладов, а красные квадраты —  новые  гармонизированные оклады. Как они были получены, описано дальше.

Зависимость окладов от ценности должности (около 156 должностей)

Оклад должен выплачиваться  сотруднику за его способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи в рамках должности на требуемом уровне. Поэтому было принято решение о пересмотре окладов.

Как быстро разработать грейды

Когда читала про грейдирование в первоисточниках, то встречала примеры, которые пугали своей трудоёмкостью. На заводе численностью 600 человек несколько консультантов оценивали должности в течение полугода, изучая должностные инструкции.

Какой же ценник за такую работу получится? Во-первых это получается  дорого, а во-вторых, не встречала я на заводах описание функционала в должностных инструкциях, чтобы они были полными и отвечали действительности. Сложно по ним оценивать должности.

Значит сначала надо пересмотреть все должностные инструкции, а это опять время и деньги.

https://www.youtube.com/watch?v=oZMh6HacAFE

Я предлагаю такой подход в работе с клиентами, который обеспечивает принятие и понимание персоналом, небольшие затраты ресурсов (время и деньги), а кроме того снижает сопротивление внедрению. В процесс разработки обязательно вовлекаю руководителей подразделений и высшее руководство.

Была найдена возможность разработать оклады в условиях ограниченного времени. Мы потратили всего одну неделю. При этом были выполнены  все основные этапы работ по  методу Хея:

1. Выбор факторов, описание факторов по уровням.
2. Разработка балльно-факторной шкалы.
3. Проведение оценки должностей/рабочих мест.
4. Построение фактической структуры зарплат.
5. Коррекция величины зарплаты (постоянной части).
6. Грейдирование и проектирование новой структуры зарплат.

Для разработки должностных окладов были собраны эксперты в составе 10-12 человек, которые работали в режиме групповой работы 3 раза в неделю по 4 часа.

Эксперты — сотрудники, которые сейчас занимают руководящие должности, практически начинали бизнес с «нуля» и хорошо его знают.

Оценка ценности должности на основании должностной инструкции не позволяла учесть множество факторов, так как инструкции были формальные, не учитывающие специфики бизнеса. Поэтому была экспертная оценка каждой должности на основе подготовленных  карточек.

Согласитесь, что есть разница между полугодием и одной неделей. Возможно, что где-то мы не достигли абсолютной точности. Но должности относительно друг друга  были оценены объективно.

Пошаговая инструкция по разработке окладов

Для организации эффективной работы необходимо подготовить оценочные формы и описание возможных факторов, по которым оцениваются должности. Всегда проще использовать чей-то опыт, а не изобретать самому.

Обсуждение и выбор факторов, по которым оценивается должность

В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. Для оценки всех должностей в организации применяется единый набор факторов. Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»

Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях ком­пании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняются, используемые факторы должны быть пересмотрены.

Обсуждается 9-10 факторов, но чаще эксперты останавливаются на использовании факторов, предложенных автором метода Эдвардом Хеем: необходимые знания и опыт, решение задач (проблем), уровень ответственности.

Определение веса каждого фактора

Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес. Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами компании. Общий вес всех факторов — 100%. Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации:

• торговые компании больший вес придают фактору ответственности,
• производственные предприятия — техническим/профессиональным знаниям,
• компании, занятые в сфере услуг — профессиональным зна­ниям и навыкам взаимодействия.

Разработка балльно-факторной шкалы

В данном варианте используем одинаковое количество уровней, по каждому фактору  — пять. Балльная  шкала может быть выбрана на усмотрение команды: 100, 500, 1000 баллов.

Таблица. Балльно-факторная шкала

Описание каждого фактора по уровням

Каждый фактор описывается по уровням. Уровней может быть от 4 до 6. Приведу пример описания одного фактора — навыки.

Таблица. Описание фактора «навыки»

Все предыдущие таблицы  были подготовительными. Оценочная форма состоит из списка должностей с необходимыми колонками.

Таблица. Форма для оценки должностей

Порядок проведения оценки должностей

1. У каждого эксперта перед глазами находится описание факторов и балльно-факторная шкала. Для оценки сначала выбирается одна категория персонала (руководство, служащие….), обсуждается одна должность и оценивается по одному фактору. После обсуждения утверждается решение группы, выставляется в бланк соответствующее значение этого фактора в баллах.

2. Обсуждение переходит к следующей должности и оценивается по этому же фактору. Когда по одному фактору обсуждается последовательно несколько должностей, есть возможность сравнить их между собой и вынести более обоснованную оценку.
3. Далее выбранная категория персонала оценивается по оставшимся факторам.

4. Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки ценности должности.
5. Так прорабатываются все должности. Суммарное количество баллов умножается на переводной коэффициент, получается должностной оклад. Переводной коэффициент находится подбором. Чем выше оценка должности, тем выше коэффициент.

   Для того, чтобы была вилка в должностных окладах, коэффициент тоже выставляется с диапазоном в 40% .

Управленческие решения по гармонизации окладов

Должностные оклады сотрудников должны попадать в выделенный диапазон. Конечно, оказались должности, оцененные ниже и выше. Что делать? Вроде просто, одним повысить, другим понизить. Как раз здесь и начинаются сложности.

Зачем повышать оклады на те должности, на которых работники за действующие оклады работают? А как снизить оклад сотруднику, у которого сейчас он в 2-3 раза выше, чем показала оценка должности? Уволится, а где найти замену?

Структура окладов в организации

С одной стороны разработанная система окладов выглядит стройной, с другой стороны выявляется большое количество перекосов, и требуются управленческие решения, касающиеся «выпадающих» случаев.

Например, ценность сотрудника оказывается выше ценности должности по той причине, что на рынке острый дефицит таких кадров, тогда зарплата специалиста корректируется персональными надбавками.

При этом оклад остаётся в рамках установленных правил.

Что даёт компании гармонизация окладов

Процесс разработки должностных окладов и показателей важны сами по себе, независимо от результатов внедрения: происходит осознание и общее понимание того, что может дать организации каждая должность и на какой результат влияет. Есть ещё несколько положительных моментов и новых возможностей:

• Достигается внутренняя справедливость;
• Оплата в соответствии с ценностью должности для компании (за выполнение должностных обязанностей);
• Создаётся привлекательность рабочих мест на рынке труда;
• Обеспечивается социальная защищённость сотрудников;
• Инструмент для аттестации персонала: по каждому фактору можно оценить сотрудника, насколько он соответствует требованиям к должности;
• Система карьерного и профессионального роста, связанная с системой оплаты;
• Система подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности;
• При введении новых должностей не нужно гадать, какой назначить оклад, новая должность тоже оценивается по факторам.

Внедрение системы оплаты проводилось работниками завода самостоятельно. Полный переход на новую систему оплаты, включающую грейдирование и применение  системы ключевых показателей эффективности, был закончен через 6 месяцев.

https://www.youtube.com/watch?v=VL_okqqhTHE

Я долго разбиралась с грейдированием. Когда разобралась, оказалось, что вся работа строится на здравом смысле и может выполняться быстро. Если после прочтения статьи у вас появилось желание попробовать грейдирование в своей компании, то .

  Для участников своих семинаров  «Эффективная система оплаты труда» я написала методику писала, скоро вы сможете  скачать её бесплатно.

  Если после прочтения статьи у вас появилось желание попробовать грейдирование в своей компании, то можете мне написать и я методику пришлю.

Видео:Поговорим? Грейды. Ответы на часто задаваемые вопросыСкачать

Грейдовая система оплаты труда и мотивации

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой.

Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов.

Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост. 

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации. 

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

https://www.youtube.com/watch?v=SMiCc9SEonM

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда.

Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации.

В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда.

Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу.

Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается. 

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов.

Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции.

Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

https://www.youtube.com/watch?v=inWOE2nbYsA

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

• Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
• Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты. 

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Заключение

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

📹 Видео

Грейдинг должностейСкачать

Как внедрить грейды за полтора месяца, используя методы работы с данными?Скачать

Что такое грейдинг? Как внедрить грейдинг в компании? Как оценить должности? Как создать вилки?Скачать

Внедрение системы грейдов разработчиков в IT-компании / Алексей Флоринский (СимбирСофт)Скачать

Как разработать систему грейдов на основе IT системы не привлекая консультантовСкачать

Аттестация. Грейды. Матрица компетенцийСкачать

Различия между тарифной системой и системой грейдов.Скачать

Асель Мухтарова, «Как выстроить систему грейдов для HR-менеджеров»Скачать

Как система грейдов связана с премированием и мотивацией. Фрагмент занятияСкачать

Система грейдовСкачать

Сервис построения грейдов HRdesk ruСкачать

Оплата труда. Схемы перехода к системе грейдовСкачать

Как работает система грейдов для партнеровСкачать

5 принципов построения системы грейдов в организации | Татьяна ПетренкоСкачать

Когда понадобится система грейдов | мотивирование | Создание рабочей группы котораяСкачать

Построение системы грейдов. Настройка системы оплаты трудаСкачать

Вебинар - Обзор системы грейдовСкачать