+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Количество подчиненных

Расчет численности персонала

Количество подчиненных

Порой в некоторых подразделениях у одних управленцев в подчинении 10-15 сотрудников, а в других отделах на 2-3 работника приходится свой руководитель.

Не слишком ли много начальников при таком количестве подчиненных? Чтобы это понять, надо провести расчет численности персонала.

Попробуем разобраться, какая численность персонала является приемлемой и какое количество сотрудников должно находиться в подчинении одного менеджера.

Используйте пошаговые руководства:

Чтобы определить оптимальное соотношение руководителей и исполнителей, необходимо сначала проанализировать структуру организации и произвести нужные расчеты численности персонала.

Рассуждая здраво, нельзя одинаково подходить к соотношению управленцев и исполнителей в каждом подразделении, ведь что оптимально для одной службы компании, совершенно неприемлемо для другой. См.

также как справиться с ростом зарплат.

Чтобы определить, насколько оптимально в компании соотношение управленцев и исполнителей, надо рассчитать, какое число руководителей идеально для организации, а затем сравнить полученный результат с реальной численностью начальников разного уровня. К сожалению, не существует единых и четких правил для подобного расчета численности персонала. Значит, нужно собственноручно, из имеющихся способов, выбирать самые действенные. См. подробнее про факторный анализ фонда оплаты труда.

Определение количества руководящих сотрудников

Психологи утверждают: подразделение будет слаженно работать в том случае, если одному управленцу подчинено в идеале семь плюс-минус два исполнителя. Данную норму можно применить ко всем руководящим работникам.

Если говорить о топ-менеджере, то его подчиненными считаются заместители (от трех до пяти сотрудников), а также руководители трех служб компании – кадровой, юридической и PR.

Что финансовому директору учесть, решая кадровые вопросы?

Имеются разработанные социологами и психологами правила и нормы, определяющие, какое количество заместителей может быть у начальника подразделения (которое не занимается производством интеллектуального продукта) в зависимости от числа подчиненных в данном подразделении.

  • Реинжиниринг бизнес-процессов: что делать с персоналом

Как рассчитать численность управленцев и исполнителей в новой структуре организации? Необходимо составить штатное расписание, указав в нем рядовых сотрудников и исполнителей. Исходя из перечня задач, которые будут поставлены перед новым подразделением, определить, какие именно исполнители и в каком количестве потребуются.

Если же расчеты производятся по давно работающему подразделению, нужно взять штатное расписание этой структуры и разделить общее число рядовых сотрудников на 7 или 9 (средняя норма), или же на другое число (учитывая специфику работы службы). В результате получится показатель числа управленцев нижнего звена.

Дальше, действуя подобным образом, можно определить, сколько должно быть менеджеров среднего звена, разделив общее число управленцев нижнего звена на 7 или 9 (либо на число, исходя из специфики отдела).

Разделив количество руководителей среднего уровня на такое же число, можно узнать, сколько должно быть топ-менеджеров.

как рассчитать основные показатели производительности труда.

Затем можно сопоставить получившиеся числа с фактическим количеством управленцев всех уровней в компании.

Норматив оптимального соотношения в расчете численности персонала

Для того чтобы не затевать сложных расчетов, нужно проанализировать, сколько руководителей, специалистов и других работников трудилось в организации за последние пять лет, получите средние показатели, затем установите, сколько было работников каждой категории в каждый из пяти лет, сложите показатели и разделите на пять (по каждой категории отдельно). Затем следует рассчитать соотношение каждой категории друг к другу и принять это за норму. Чтобы в дальнейшем проверить, соответствует ли внутреннему стандарту количество работников разных категорий, которые сейчас трудятся в вашей организации.

  • Бережливое производство: как добиться сокращения потерь, вовлекая персонал

Можно сделать расчеты по формуле Розенкранца. Этот метод позволяет учитывать все вероятные факторы, которые оказывают влияние на численность административно-управленческого аппарата. При помощи формулы можно проверить, соответствует ли число руководителей фактической потребности в этих управленцах.

При определении нормы – сколько исполнителей должно приходиться на одного управленца – следует избегать четных чисел, например 6, 8, 10.

Такие числа легко делятся на два, что дает возможность подчиненным разделиться на две неформальные группы и противостоять друг другу.

Такое противостояние обязательно окажет негативное влияние на трудовую атмосферу в коллективе. Лучше использовать нечетные числа.

Следует посмотреть, каким был фонд оплаты труда управленцев за последние три-пять лет. Финансовая служба компании предоставит сведения о выручке организации за эти годы. Далее рассчитайте соотношение фонда оплаты труда и выручки по формуле:

ФОТ д = В / ФОТ р,

где

ФОТ д – доля фонда заработной платы в выручке компании

В – выручка компании

ФОТ р – размер фонда оплаты руководителей

Метод Делфи

В вашей организации обязательно найдутся хорошо знающие специфику работы признанные специалисты. Следует привлечь таких авторитетных экспертов к планированию численности новых подразделений.

  • ТОП-5 KPI в деятельности финансового директора

Специалисты HR-службы могут составить для экспертов опросники, в которых будут прописаны простые и четкие вопросы, к примеру:

  • Сколько сотрудников необходимо подразделению, чтобы оно успешно справлялось с порученным объемом работ?;
  • Сколько управленцев среднего звена нужно службе для эффективного управления?;
  • Какую часть в общем размере ФОТ должен составлять суммарный размер затрат на оплату труда руководителей разного уровня?.

Опрос следует проводить анонимно. Нужно проследить, чтобы эксперты не общались друг с другом. Затем HR-департамент на основании полученных ответов составляет интегральный документ, в котором перечислены все варианты предложенных решений, и раздает экспертам. Они тщательно анализируют все версии и выбирают наиболее оптимальные.

После чего эти решения снова попадают к специалистам HR-службы, которые прорабатывают полученные отзывы, создают новый интегральный документ и возвращают его экспертам. Это продолжается до того момента, пока все эксперты не придут к единому решению.

Метод Делфи хорошо работает совместно с прочими способами для определения необходимой численности руководителей компании.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте. 

Источник: https://www.fd.ru/articles/39400-raschet-chislennosti-personala

Нормы управляемости

Количество подчиненных

Важнейший фактор, влияющий на выбор типа структуры управления организации – это норма управляемости. Чрезмерное количество подчиненных может привести к росту управленческих обязанностей менеджера, что контроль над работой подчиненных ослабляет и затрудняет обнаружение ошибок в работе и т.п.

И наоборот, излишнее сужение нормы управляемости – причина увеличения количества уровней управления, «сверхцентрализации» власти, неоправданного роста административных расходов и расширения круга проблем в результате ослабления взаимосвязи между нижним и верхним уровнем организационной структуры.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Отметим, что объем выполняемой персоналом работы в силу специфики его труда выразить в нормо-часах не всегда возможно.

Сложность труда некоторых специалистов зависит от того, какой удельный вес в общем объеме их деятельности приходится на тот или иной вид работы. Многогранность и сложность труда персонала определяет и сложность количественной оценки его. Творческая работа в этом отношении – наименее поддающаяся количественному измерению, например, ее нельзя выразить в нормо-часах.

Административная работа тоже является категорией сложного труда, она может содержать некоторые операции, измерению поддающиеся, но доля таких операций очень незначительна. Исполнительский труд может быть определенно количественно выражен, и его затраты могут измеряться в нормо-часах.

Нормирование труда

Нормирование сложного труда осуществляется следующим образом:

  • при нормировании труда, который связан с анализом, выработкой суждений и принятием решений, целесообразно провести хронометраж деятельности соответствующей категории персонала по изучению документов, переписке, составлению отчетов, иных вариантов, участию в деловых беседах и совещаниях, с учетом опыта, звания, заинтересованности исполнителя;
  • при оценке труда исполнителей, рутинного характера не носящего, можно, как показывает опыт, применять проявляющиеся через определенное время штампы, схемы работы, последовательность в действиях и иные элементы, которые поддаются формализации.

С учетом психологического противодействия работников творческого труда регламентированию их работы, целесообразно проявить к ним деликатный подход и, например, постараться их самих подключить к процессам нормирования.

При нормировании затрат рабочего времени применяется метод фотохронометражных наблюдений. Он особенно полезен при отсутствии нормативов и норм затрат. Преимуществом данного метода является возможность установления нормативной численности штата с учетом специфики анализируемой структуры. Вместе с этим:

  • результаты анализа показывают затраты рабочего времени только на момент наблюдения;
  • для получения достоверных результатов необходимы значительные затраты средств и времени;
  • не исключена субъективность в оценке.

Определение нормы управляемости путем измерения объема информации осуществляется на основе так называемого метода Монте – Карло – метода статистических испытаний.

Вся масса документированной информации, поступившая в систему и вышедшая из нее, подшитая в соответствующие дела и пронумерованная полностью, может быть представлена в форме квадрата, разделенного на равные части, что соответствует делению всей массы информации на отдельные части, относимые к выполнению той или иной служебной функции. Попадание определенного служебного документа в ту или иную часть определяется случайным выбором места хранения этого документа. Так, зная общее количество листов всех документов и сделанных случайных проб, несложно определить и количество листов, в течение года проходящих по какой-либо служебной функции. Определив среднегодовой объем информации, перерабатываемый одним исполнителем по определенной служебной функции, можно узнать необходимую численность персонала по данной функции.

Данный способ применим только для вычисления нормативной численности персонала, который связан с переработкой информации, и требует существенных затрат времени. А точность его зависит от количества произведенных проб.

Взгляды исследователей на проблему определения нормы управляемости

Совет Национальной промышленной конференции в США предложил перечень факторов, принимаемых в обязательном порядке к сведению при расчете оптимального количества подчиненных. Среди них:

  1. Уровень компетентности подчиненного и руководителя.
  2. Интенсивность взаимодействия между отдельными подчиненными или группами.
  3. Пределы, в которых менеджер выполняет работу не управленческого характера, и временная потребность на контакты с другими организационными единицами.
  4. Сходства или различия в деятельности подчиненных.
  5. Широта проблематики в возглавляемом подразделении.
  6. Распространенность в рамках организации стандартизации процедур.
  7. Степень физических различий в деятельности.

По мнению ряда исследователей, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможности в дела подчиненных вникать, а также решать перспективные вопросы, усредненное значение нормы управляемости должно составлять 3-6 чел. Нормы управляемости в зависимости от уровня управления и производственного типа приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Нормы управляемости линейных руководителей, чел.

Авторы некоторых межотраслевых методик по совершенствованию организационных структур приводят следующие рекомендуемые значения нормы управляемости:

  • не более 10-12 чел. – для руководителей организаций и их первых заместителей;
  • не менее 7-10 чел. – для функциональных отделов;
  • не менее 4-6 чел. – для функциональных бюро;
  • 15-20 чел. – для технологических и конструкторских отделов;
  • 7-10 чел. – для технологических и конструкторских бюро.

Заместитель руководителя структурного подразделения вводятся, обычно, при превышении в 1,5 раза нормы управляемости.

Подчеркнем, что в каждой конкретной организации определение количественного значения нормы управляемости должно производится на базе анализа всех факторов, влияющих на нее, с учетом специфики отрасли и особенностей производства. На практике же при построении организационной структуры рекомендации ученых зачастую игнорируются, что приводит к высокой загрузке линейного руководителя.

Вывод

Таким образом, введение нормы управляемости для линейных руководителей создает научно обоснованную базу для правильного планирования численности их, создает равные условия по напряженности их труда, позволяет выявить их резервы численности, а также обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/vzaimodeystvie_cheloveka_i_organizacii/normy_upravlyaemosti/

Норма управляемости – основной показатель успешной организации

Количество подчиненных

Норма управляемости – это определение, характеризующее некоторое количество работников, которые подчиняются непосредственно руководителю. При этом данное понятие устанавливается делегированием линейных полномочий.

Определение

Технически норма управляемости выражается в решении высшего руководителя о принятии отчетов от каждого сотрудника вместо создания структуры команд. Ярким примером является организация футбольной команды средней школы, где тренер вызывает игроков со скамейки запасных.

Так как в итоге именно высшее руководство несет ответственность за успешное выполнение поставленных задач, а количество руководителей низшего звена не имеет значения, ему присуще наличие сильного стимула к сохранению как можно большего контроля.

Зачастую на практике все выглядит несколько иначе – норма управляемости на малом уровне удерживается достаточно сложно, что делает координацию всей работы организации практически невозможной.

История возникновения данного понятия

Понимание большим количеством руководителей того факта, что достаточно высокая норма управляемости способна вызвать ряд проблем, сложилось в процессе проб и ошибок.

Исторические корни возникновения данного понятия ведут в Египет и Израиль. Так, согласно повествованию книги «Исход», Моисей при выводе из Египта израильтян вначале пытался осуществлять управление самостоятельно. И это в определенный промежуток времени ему удавалось.

Однако при увеличении количества людей, пересекающих пустыню, можно с уверенностью говорить, что образовалась некая организация с возникающими иногда спорами между ее участниками.

Так как только Моисей обладал полномочиями принимать решения по различным проблемным вопросам, он стал «погружаться в рутину», что зачастую означало рабочий день протяженностью в сутки. И тогда тесть Моисея, Иофор, дал определение таким сложностям – высокая норма управляемости.

В качестве решения им было предложено создание дополнительных уровней управления. И тогда Моисей создал «штат начальников» из способных людей, умеющих судить народ и докладывать о своих решениях Моисею.

Это необходимый показатель успешного функционирования предприятия. Наибольшее внимание этому термину уделялось теоретиками именно «административной» школы управления.

Предлагался достаточно широкий диапазон в численности подчиненных. Однако наилучшая норма управляемости в организации – порядка 10 человек.

При этом современные исследования доказали, что величина данного показателя может варьироваться в широком диапазоне.

Определение количества подчиненных

В определении оптимальной численности работников, эффективно и непосредственно контролируемых руководителем, играют важную роль такие факторы: характер выполняемых задач, уровень управления, характеристика подчиненных, а также способности начальника организации. Нормы управляемости организации должны удерживаться на низком уровне. Иначе руководство не сможет координировать и контролировать деятельность, повышать мотивацию и квалификацию подчиненных.

Делегирование – мощная сила при обеспечении гармонии в организации

Создаваемые делегированием обязательства и ожидания становятся мощным фактором обеспечения единства цели и гармонии. При этом если руководством не будут предприниматься согласованные усилия по оценке личностных качеств и потребностей подчиненных, могут возникнуть проблемы и перед руководителем.

Делегирование связано с эффективными коммуникациями. Руководители наделены обязанностями, за выполнение которых отвечают подчиненные. Однако для качественного выполнения заданий руководителя подчиненные должны четко понимать, чего он хочет. Делегирование также связано с лидерством, влиянием и мотивацией.

Решение проблемных вопросов, связанных с контролем, напрямую зависит от эффективности обратной связи. Внимание здесь должно быть уделено свободному обмену информацией между работниками предприятия, а также высокому авторитету и управленческому мастерству руководителя.

Поэтому делегирование полномочий может быть эффективным при следующих условиях:

– подчиненный знает и понимает, какие обязанности ему переданы;

– подчиненный не выполняет указания другого руководителя без ведома своего непосредственного начальника;

– определены четкие цели со сроками выполнения заданий для их достижения;

– участие непосредственного руководителя в выборе направления решения поставленных задач должно быть минимальным.

Перечисленные составляющие делегирования несмело используются лицами, которые недавно получили повышение в должности. Действительно, руководитель, который сортирует корреспонденцию самостоятельно, а секретарь при этом скучает, у окружающих может вызвать только сожаление.

Источник: https://FB.ru/article/144254/norma-upravlyaemosti---osnovnoy-pokazatel-uspeshnoy-organizatsii

Подходы к определению нормы управляемости

Оптимальная норма управляемости определяется с применением двух основных подходов:

  • Базирующийся на методе аналогий, опытно-статистический подход реализуется по средствам сравнения численности штатного персонала структуры, подвергаемой анализу и штатной численности сходной структуры, выполняющей сравнимый объём работы, обладая меньшим штатом сотрудников. Этот способ широко распространён, являясь достаточно простым, не требующим значительных трудовых затрат. Он помогает определить типовой штат, пользуясь аналогией со штатом передовых структур. Строго говоря, подобный метод не относится к научно обоснованным подходам, поэтому для разработки передовых, научно обоснованных структур применимы методы, относящиеся к расчётно-аналитическому подходу.
  • Базой расчётно-аналитических способов являются характерные особенности выполняемых работ, величина затрат рабочего времени, объём информации, количество и характер взаимосвязей существующих в организации. В их состав входят следующие работы:

1. Административно-организационные – заключающиеся в координационных, распорядительных и контрольно-оценочных операциях;

2. Эвристические (творческие) – заключающиеся в разработке решений и их принятия;

3. Исполнительские (операторные) – заключающиеся в исполнении регламентируемых инструкциями работ.

Следует отметить, что не всегда возможно выражение объёма выполненных работ из-за их специфики в нормо-часах.

От удельного веса деятельности приходящегося на отдельные виды работы некоторых специалистов в общем объёме зависит сложность их труда. Сложность количественного оценивания персонала определяется исходя из сложности и многогранности его труда. Меньше всего количественно оценить можно творческую работу, так как её невозможно измерить в нормо-часах.

К категориям сложного труда можно так же отнести административную работу, содержащую незначительную долю некоторых операций поддающихся измерению. Количественно могут быть определены и установлены затраты исполнительского труда, выражаясь в нормо-часах.

Нормирование труда

Сложный труд нормируется с применением следующих принципов:

  • Нормирование труда, относящегося к аналитике, разработке концепций и вынесению решений, необходимо с проведением хронометража действий соответствующих категорий персонала связанных с работой с документами, деловой перепиской, ведением отчётности, участием в обсуждении деловых вопросов и производственных совещаниях, иными вариантами, учитывая уровень знаний, наличие опыта и заинтересованности исполнителя;
  • Нормирование не рутинного труда исполнителей, исходя из опыта, может выполняться с применением проявляющихся по прошествии времени контуров работы, очерёдности действий, шаблонов и прочих элементов, которые можно формализовать.

Учитывая неприятие и психологическое противодействие регламентированию работы со стороны творческих работников, следует деликатно подходить к процессам нормирования их труда, к примеру, стараясь привлечь к нему их самих.

Затраты рабочего времени нормируются с применением метода наблюдений хронометража, особо полезного в случае отсутствия затратных норм и нормативов. Положительной чертой данного метода есть определение норм численности штата учитывающих специфику структуры подвергаемой анализу. Кроме этого необходимо учитывать, что:

  • Полученные результаты иллюстрируют затраты рабочего времени соответствующие исключительно периоду наблюдения;
  • Достоверность результатов достигается с приложением значительных средств, и требуют много времени;
  • Возможна субъективность оценки.

Способ статистических испытаний (методом Монте-Карло) используется при измерении информационного объёма при определении норм управляемости.

Документированная информация, поступающая и выходящая из системы, полностью пронумерованная и подшитая в дела, во всей своей массе может представляться в форме квадрата, разделённого на, соответствующие её делению по разным служебным функциям, равные части.

Поступление конкретного служебного документа в определённую часть осуществляется способом случайного подбора места для его хранения. Таким образом, при известном общем количестве документов и проб, сделанных случайно, количество, проходящих в течение года по любой служебной функции листов, определить не сложно.

Численность персонала по определённой служебной функции определяется путём выявления среднегодового объёма информации перерабатываемой одним связанным с ней исполнителем.

Этот требующий значительных временных затрат способ помогает только при определении нормативного количества персонала перерабатывающего информацию, причём его точность обусловлена числом выполненных проб.

Взгляды исследователей на проблему определения нормы управляемости

Во время подсчёта количества подчинённых оптимального для структуры необходимо обязательно принимать к сведению ряд факторов предложенных промышленной конференцией США. Он включает:

  • Компетентность руководителя и подчинённого.
  • Взаимодействие и его интенсивность между подчинёнными и их группами.
  • Рамки, выполняемых менеджером работ не связанных с управлением, и требуемое время для контактов с другими структурными единицами.
  • Схожие и отличительные черты деятельности подчинённых.
  • Широта стоящих перед возглавляемым подразделением проблем.
  • Степень распространённости в пределах организации стандартных процедур.
  • Физические отличия в деятельности и их степень.

Ряд исследователей сходятся во мнении о том, что менеджер, относящийся к высшему уровню, не должен быть перегружен, имея возможность разобраться в сути дел своих подчинённых, кроме того, заниматься решением перспективных вопросов. Показатель нормы управляемости при этом в среднем должен быть 3-6 чел.

В зависимости от производственного типа и уровня управления нормы управляемости для руководителей линейного уровня составляют:

  • для массового и крупносерийного производства – при выпуске простой и сложной продукции количество высших руководителей – 6, низших – 15, при выпуске особо сложной продукции – высших – 5, низших – 11;
  • для серийного производства – при выпуске простой и сложной продукции количество высших руководителей – 5, низших – 13, при выпуске особо сложной продукции только высших – 4;
  • для индивидуального и мелкосерийного производства – при выпуске простой и сложной продукции количество высших руководителей – 4, низших – 11, при выпуске особо сложной продукции – высших – 3, низших – 7.

Рассматривая рекомендуемые величины норм управляемости, авторы межотраслевых методик, посвящённых усовершенствованию организации структур, приводят следующие значения:

  • число руководителей с первыми заместителями не превышает количества 10-12 чел.;
  • численность функциональных отделов не меньше 7-10 чел.;
  • персонал функциональных бюро составляет не меньше 4-6 чел.;
  • число сотрудников конструкторских и технологических отделов 15-20 чел.;
  • количество работников конструкторских и технологических бюро составляет 7-10 чел.

В случае превышения нормы управляемости структурного подразделения в 1.5 раза для руководителя вводится заместитель.

Следует подчеркнуть, что норма управляемости конкретной организации определяется с учётом анализа всех влияющих факторов, специфики производства и особенностей отрасли. К сожалению, практика создания структур управления показывает игнорирование, в большинстве случаев, рекомендаций учёных, ведущих к высокой степени загрузки линейного руководства.

В итоге, норма управляемости в отношении линейных руководителей подводит обоснованную научную базу для верного планирования их численности, создавая условия труда равные по напряженности, выявляя резервы их численности, обеспечивая рациональное управление персоналом.

Источник: https://sciterm.ru/spravochnik/normi-upravlyaemosti/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.