+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

KPI: ключевые показатели эффективности в 2019 году

Содержание

Ключевые показатели эффективности (KPI): как использовать в госзакупках

KPI: ключевые показатели эффективности в 2019 году

Ключевые показатели эффективности — это показатели деятельности предприятия, которые помогают ему в достижении намеченных целей. В любом деле главное — эффективность. Закупки в этом не исключение.

Для повышения их эффективности и существует специальная система показателей KPI — от английского Key Performance Indicators.

Что она в себя включает, как использовать ключевые показатели, какие ключевые показатели эффективности работы KPI для специалиста по тендерам, подскажет этот материал.

Контрактная система в сфере закупок — это масштабный государственный проект, который постоянно развивается.

Кроме новых требований к заказчикам и поставщикам в сфере прозрачности всех проводимых тендеров, создания равных условий и препятствия антиконкурентных соглашений, власти намерены повышать эффективность государственных и муниципальных закупок.

Правда, действующее законодательство, регулирующее проведение конкурсов и тендеров, в частности законы № 44-ФЗ и № 223-ФЗ, не содержат четкого понятия эффективности и KPI.

Исправить это власти решили на основании Указа Президента РФ «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции» и Национального плана развития конкуренции на 2019-2020 гг.

, подписанных главой государства в конце 2017 года.

Именно этими документами чиновникам дано поручение разработать и внедрить на практике ключевые параметры эффективности того, куда и как развивать закупочную сферу в стране.

Такие основные показатели эффективности KPI для государственных служащих (пример мы приводим ниже) должны касаться повышения качества управления проведения тендеров, а также повышения квалификации закупщиков и участников.

Первоначально чиновники хотят распространить обязательные требования к ключевым критериям эффективности не на всю закупочную систему в России, а только на крупнейшие организации, проведение тендеров в которых регулирует закон № 223-ФЗ.

К ним, в частности, относятся государственные компании и субъекты естественных монополий (СЕМ) с выручкой от 10 млрд рублей или активами от 7 млрд рублей. После «обкатки» системы на крупных заказчиках она будет распространена на всю закупочную сферу и ее участников.

Так что готовиться к этому и знать, как рассчитать KPI закупочной деятельности, нужно уже сейчас.

Что это такое KPI

Система сбалансированных показателей эффективности KPI представляет собой численные значения, определенные в рамках так называемого целеполагания или определения стратегических целей развития в каком-либо направлении. Когда речь идет о проведении тендеров, можно выделить такие KPI отдела закупок, как:

  • соблюдение сроков поставки;
  • экономия;
  • запасы продукции;
  • качество продукции;
  • оперативность работы персонала;
  • документооборот.

Каждое из этих направлений можно, а главное, нужно измерить и оценить для эффективного управления организацией снабжения.

Говоря иначе, анализ показателей KPI позволяет установить в компании определенные индикаторы, благодаря которым можно понять, какие еще действия необходимо предпринять для повышения эффективности.

При этом сама эффективность закупок — это не только определенные манипуляции, проведенные за какой-то временной промежуток, но и польза, которую компания от них получила.

Виды KPI показателей

Библиотека KPI-показателей включает в себя две объемных группы:

  1. Критерии KPI для работы организации.
  2. Показатели KPI для персонала.

В организации это может быть техническое обеспечение тендеров, налаживание документооборота, требования к срокам и качеству, логистические критерии. Персонал, в свою очередь, выполняет следующие функции:

  • планирование закупок;
  • проведение тендеров;
  • выбор поставщиков,
  • заключение и ведение договоров с поставщиками;
  • управление складскими операциями;
  • логистика.

Отдельно необходим контроль, анализ и оптимизация процессов, обычно это входит в показатели KPI для руководителя закупочной деятельностью государственной корпорации или единственного специалиста тендерного отдела в организации.

Для чего используют KPI

Анализ и достижение показателей KPI необходимы для того, чтобы обеспечить гибкость функционирования системы госзакупок компании в постоянно меняющихся законодательных и экономических условиях.

Организация контроля обязательно требует регламентации, поэтому организация должна самостоятельно определить критерии эффективности как в целом для всей закупочной системы, так и для сотрудников компании в соответствии со штатным расписанием и должностными инструкциями.

На основании исполнения этих критериев можно оценивать продуктивность работы, выявлять допущенные ошибки и недочеты и оперативно их устранять.

Критериев эффективности работы каждого специалиста не может быть много. Обычно перед персоналом ставят от 5 до 10 четко обозначенных и понятных показателей.

Главное, чтобы руководство могло в любой нужный момент просто и быстро их оценить и измерить.

Вот главные приоритеты применения системы Key Performance Indicators, которую западные развитые страны используют уже свыше 40 лет, а в России точечно начали применять около 15 лет назад:

  1. Мотивация работников. Ведь люди могут получать больше, если будут показывать высокий уровень исполнения требуемых показателей.
  2. Четкая постановка приоритетов и задач организации. Персонал точно знает поставленные задачи и порядок действий для их достижения.
  3. Постоянный мониторинг работы. Применение системы оценки эффективности позволяет постоянно контролировать, как идут дела в компании, на любом этапе работы любого сотрудника. Поэтому все возможные сбои можно предупреждать, а не устранять их последствия.
  4. Привлечение профессионалов. Четкие критерии оценивания работы позволяют установить справедливую оплату труда, зависимую от персональных достижений каждого работника. Тот, кто знает и умеет больше, сможет достигнуть высокого уровня, а значит, и получать больше.
  5. Экономия средств компании.

При грамотной постановке работы происходит достижение показателей эффективности KPI. Поэтому все специалисты, деятельность которых взаимосвязана, должны знать, что это. Таким образом происходит тесное переплетение личных обязанностей каждого сотрудника со стратегическими целями компании.

Примеры для тендерного отдела

В каждом отделе компании можно применять свои показатели эффективности KPI, примеры их довольно просты:

  1. Какие показатели можно посчитать в тендерном отделе? Для закупщика это может быть число изменений, внесенных в план госзакупок и план-график госзакупок, количество успешно завершенных тендеров, процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок, число конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей, и так далее.
  2. В работе менеджера можно оценивать сумму среднего чека, объем продаж; количество постоянных клиентов, которые были привлечены, и т. д.
  3. Для бухгалтера важно отсутствие штрафов от проверяющих органов, своевременная сдача отчетов; число уточнений данных, отсутствие замечаний в ходе аудита или проверок.

Список можно продолжать бесконечно. Важно помнить одно: чтобы иметь возможность оценить соответствие работы заданным критериям, необходимо тщательно документировать каждый шаг и действие работника. Любое недостающее звено может легко обрушить всю налаженную систему.

Источник: https://goscontract.info/podgotovka-k-tenderu/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-kpi-chto-eto-i-kak-ispolzovat

Понимание ключевых показателей эффективности или ключевых показателей эффективности 2019

KPI: ключевые показатели эффективности в 2019 году

Ключевые показатели эффективности, также известные как KPI или ключевые показатели успеха, помогают менеджерам и сотрудникам оценивать эффективность различных функций и процессов, важных для достижения организационных целей.

Некоторые примеры KPI

KPI неотъемлемо связаны с стратегическими целями фирмы и используются для того, чтобы помочь менеджерам оценить, нацелены ли они на цель, поскольку они работают над достижением этих целей.

  • Группа продаж может отслеживать новые доходы, общий доход, новый захват клиентов, средний размер сделки и размер трубопровода для оценки прогресса в достижении целей корпоративного дохода.
  • Команда поддержки клиентов может измерять среднее время ожидания для клиентов, а также процент звонков, которые приводят к высокому рейтингу опроса после опроса и общей удовлетворенности клиентов.
  • Маркетинговая группа будет рассматривать вклад маркетинговых продаж, которые приводят к совокупному доходу с течением времени для оценки их эффективности.
  • В других областях бизнеса будут рассмотрены эффективность процессов и различные показатели качества.
  • В человеческих ресурсах будет рассмотрено участие сотрудников, текучесть кадров, открытые позиции времени и другие связанные показатели.

Менеджеры и ключевые заинтересованные стороны будут отслеживать эти показатели с течением времени и корректировать планы и программы по мере необходимости для улучшения ключевых показателей эффективности для поддержки стратегических целей фирмы.

Ведущие и отстающие показатели эффективности

В разработке надлежащих показателей эффективности есть как искусство, так и наука. Цель состоит в том, чтобы всегда определять те меры, которые сознательно сообщают о достижении или достижении ключевых целей.

  • Некоторые индикаторы представляют собой индикаторы отставания и просто говорят вам, как вы выполнили . Финансовые показатели являются классическими примерами этих мер. Они просто указывают результаты прошлых программ и кампаний. Они не имеют никакой ценности для прогнозирования будущей производительности.
  • Другие меры являются ведущими показателями, предлагающими руководство по будущим результатам . Например, улучшение участия сотрудников может прогнозировать улучшение многих ключевых показателей, включая удовлетворенность клиентов, инновации и общее участие в управлении бизнесом.

Цель состоит в том, чтобы иметь правильный баланс как ведущих, так и отстающих KPI.

Шесть больших проблем в разработке ключевых показателей эффективности

Требуются значительные усилия для разработки высококачественного набора показателей эффективности. Руководители и функциональные эксперты работают вместе, чтобы предложить комплекс мер и обсудить относительную важность различных мер. К числу ключевых проблем относятся:

  1. Если стратегия и ключевые цели фирмы неясны, меры, как правило, сосредоточены на финансовых результатах.
  2. Слишком большая зависимость от финансовых показателей дает очень несбалансированный и неполный взгляд на здоровье бизнеса.
  3. Меры, считающиеся важными для одной области, не могут считаться важными для других.
  4. Если компенсация привязана к ключевым целям для показателей эффективности, это создает конфликт интересов и значительный уклон в этом процессе.
  5. Определение ведущих индикаторов – сложный процесс.
  6. Способность точно измерять и сообщать о выявленных мерах может быть сложной или невозможной с учетом внутренних ограничений системы отчетности.

Здоровый процесс выявления и реализации ключевых показателей эффективности включает менеджеров и вкладчиков, регулярно пересматривающих и пересматривающих эти меры.

Этот процесс тонкой настройки требует времени и усердия всеми сторонами.

Надлежащее использование ключевых показателей эффективности:

Правильно разработанная и внедренная программа KPI включает в себя регулярные процессы обзора, когда руководители и другие заинтересованные стороны оценивают значение результатов.

Усовершенствование мер по вовлечению сотрудников и удовлетворенности клиентов является положительным, но прилежные менеджеры будут оценивать причины и последствия улучшений, а затем решают, как продолжать укрепляться в этих областях.

Аналогичным образом, снижение продаж по сравнению с предыдущим периодом или аналогичным периодом прошлого года может быть разумно оценено как отрицательное. Однако только эти меры не говорят вам, что произошло или как улучшить. Набор надлежащих KPI, ориентированных на продажи, будет включать в себя меры, демонстрирующие, где ухудшились условия и насколько они могут улучшиться.

Вооруженные этими знаниями, члены команды продаж могут принять меры по укреплению ведущих индикаторов и улучшению будущих результатов.

Нижняя линия:

KPI очень похожи на инструменты, которые измеряют температуру и барометрическое давление. Интересно было бы знать, что температура увеличивалась или уменьшалась, но более важно знать, неизбежна ли буря. Меры тесно взаимодействуют, чтобы обеспечить более полную картину общей ситуации.

Источник: https://ru.routestofinance.com/basics-of-key-performance-indicators

Кпэ в разрезе: новые подходы к эффективности

KPI: ключевые показатели эффективности в 2019 году

Аббревиатура КПЭ знакома каждому. Ключевые показатели эффективности делают схему оценки труда простой и понятной.

По каким КПЭ в 2019 году измеряется эффективность работы сотрудников «Росатома», от высших менеджеров до линейных руководителей, с какой целью были введены лодочные показатели и к какой общей цели эти «лодки» стремятся, нам рассказали специалисты по развитию отраслевой системы мотивации.

Без системы управления эффективностью трудно представить развитие любой крупной российской и международной компании. Как бы системы ни различались, их суть одна — связать задачи, значимые для организации, с оценкой и вознаграждением сотрудников.

В «Росатоме» ключевые показатели эффективности для гендиректора определяет наблюдательный совет. На их основании формируются карты КПЭ руководства из топа‑30, затем — карты руководителей дивизионов, предприятий и подразделений и т. д. Карты КПЭ топа‑30 утверждают на стратегических советах и на сессии под председательством гендиректора «Росатома».

В 2019 году в картах КПЭ высших руководителей отрасли будет не более семи показателей — за счет этого вес каждого становится более значимым. Рассмотрим, что еще изменилось в основных показателях эффективности руководства уровня топа‑30, дивизионов и организаций.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Командные — отражающие достижение целей госкорпорации и ее организаций. Ежегодно гендиректор госкорпорации, руководители управляющих компаний и организаций определяют единый командный показатель для всех работников, имеющих карты КПЭ.

Функциональные — отражающие достижение целей и выполнение задач функциональных направлений деятельности госкорпорации и управляющих компаний. Ответственными за функциональные КПЭ являются руководители функций в госкорпорации и в отраслевых организациях.

Декомпозированные — их устанавливает непосредственный руководитель либо другой руководитель по согласованию с непосредственным руководителем. Декомпозиция — это разделение исходного КПЭ на два и более показателей так, чтобы достижение КПЭ нижестоящих работников обеспечивало КПЭ вышестоящих.

Оценка руководителя — степень удовлетворенности непосредственного или другого руководителя тем, как работник выполнял свои задачи в течение года.

Для топа‑30

Основной командный показатель госкорпорации (см. «Критерии эффективности»), как и в прошлом году, — ​ССДП, скорректированный свободный денежный поток. На примере семейного бюджета это разница между доходами и обязательными расходами (еда, одежда, коммунальные услуги и т. д.).

Повлиять на этот показатель может либо увеличение дохода компании (продавать больше и дороже), либо уменьшение расходов (экономия).

Чем выше ССДП, тем больше возможностей вкладывать деньги в развитие: инвестиционные проекты, новые разработки. И конечно, в вознаграждение сотрудников.

Каждый сотрудник работает на рост ССДП — например, обеспечивая исправность генерирующего оборудования на станции, больше общаясь с клиентами и увеличивая продажи, производя детали без брака и т. д.

По лодочным показателям будут оценивать эффективность дивизионов или предприятий, которые работают в связке без разделения ответственности и нацелены на достижение общего бизнес-результата. Например, к ССДП в одной «лодке» плывут инжиниринговый и машиностроительный дивизионы. К нему же, в другой «лодке», — горнорудный и топливный.

Лодочные показатели позволяют оценить результат работы и функциональных направлений госкорпорации. Например, у всех руководителей направлений доля лодочных бизнес-показателей (портфель зарубежных заказов, условно-постоянные затраты, интегральный показатель по новым продуктам и др.) занимает в карте КПЭ до 40 %. Подобная практика применяется в большинстве крупных компаний мира.

Важнейший показатель — соблюдение сроков и стоимости сооружения (СиС). В этом году он установлен в картах КПЭ всех руководителей топа‑30. Но кроме руководителей влияют на сроки и стоимость специалисты — например, осуществляя своевременные закупки или поставку оборудования.

Для руководителей

Основной показатель эффективности для руководителей дивизионов и ключевых организаций отрасли, связанных с проектами сооружения, — ​это соблюдение сроков и стоимости.

Причем для руководителей профильных компаний он может составлять до 80 %.

Этот показатель обязательно включается в карты руководителей предприятий машиностроительного дивизиона, «Русатом Оверсиз», «Русатом автоматизированные системы управления», «Русатом энерго интернешнл» и т. д.

КАЛЕНДАРЬ КПЭ

  • Декабрь 2018 годаУтверждены карты КПЭ руководителей из топа-30 на 2019 год
  • Февраль 2019 годаУтверждены карты КПЭ руководителей организаций отрасли
  • Март 2019 годаСессия по оценке КПЭ руководителей из топа-30 за 2018 год
  • Март 2019 годаУтверждены карты КПЭ на 2019 год для всех работников отрасли
  • Март 2019 годаСессия по оценке КПЭ руководителей из топа-30 за 2018 год
  • Сентябрь 2019 годаСессия по мониторингу показателей эффективности, на которой будет дана оценка достижений руководителей из топа-30 за первое полугодие 2019 года

Максим Шаруненко

Начальник отдела по КПЭ и развитию отраслевой системы мотивации

— Когда журналисты пришли в НАСА и спросили уборщицу, в чем специфика ее работы, она ответила: «Я помогаю запускать ракеты на Луну». В той же логике разработаны командные показатели «Росатома».

Так, ССДП — это результат совместной работы, которую все в отрасли ведут в течение года. Достижение нужного показателя позволяет направлять средства на развитие компании и сотрудников.

Это важнейший показатель, поскольку госкорпорация находится на этапе большого роста, делает существенные инвестиции в традиционные и новые направления бизнеса.

Источник: http://strana-rosatom.ru/2019/04/23/%D0%BA%D0%BF%D1%8D-%D0%B2-%D1%80%D0%B0%D0%B7%D1%80%D0%B5%D0%B7%D0%B5-%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B5-%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4%D1%8B-%D0%BA-%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2/

KPI – как разработать и внедрить

KPI: ключевые показатели эффективности в 2019 году

KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. В статье рассмотрим примеры KPI для различных специалистов и разберем, как разрабатывать и внедрять систему.

Что такое KPI

Ки пи ай расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.

Работа по такой системе позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.

Скачайте и возьмите в работу:

Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:

  1. Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
  2. Определить KPI и распределить ответственность.
  3. Создать отчетность.

Как выбрать модель ключевых показателей эффективности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Addеd, EVA; см. рисунок.).

Рисунок. Дерево ключевых показателей на основе EVA

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

  • как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
  • как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
  • каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
  • какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, регламенты и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, казначейства, работников инвестиционного отдела, отдела бюджетирования и других подразделений.

Скачать KPI для финансовой службы

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

  1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
  2. Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
  3. Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
  4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

  • рентабельность;
  • ликвидность;
  • оборачиваемость;
  • финансовая устойчивость.

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

  • финансово-экономические – для бизнеса в целом;
  • удовлетворенность клиентов;
  • основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
  • эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1. Группы показателей и распределение ответственности

Группы KPIОтветственность
Показатели удовлетворенности акционеров, клиентов, а также критерии удовлетворенности и эффективности персоналаГенеральный директор
Основные бизнес-процессы: управление закупками, хранением и перемещением, реализациейОбеспечивающие бизнес-процессы: управление маркетингом, персоналом, финансами, IT, инфраструктуройДиректоры функциональных департаментов
Центры ответственности: управление закупками, хранением и перемещением, реализацией, персоналом, финансами, IT, инфраструктуройРуководители центров ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу, составить такой список. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев.

Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета.

Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

  • отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
  • понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
  • полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

10 принципов, которые позволят создать эффективную систему KPI

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)

Группа KPIКлючевые показатели деятельностиОтветственность
Показатели удовлетворенности
АкционерыРентабельность совокупных активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потокаГенеральный директор
КлиентыДоля сбытового рынка, количество дефектов в продукции, количество претензий клиентов-покупателей, текучесть активных клиентов-покупателей, продолжительность функционального цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей
ПерсоналПроизводительность труда организации, текучесть кадров, средняя зарплата персонала
Показатели управления финансами
Доходность инвестицийРентабельность: активов, собственного капитала, инвестированного капитала,рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженностиФинансовый директор
Деловая активностьРентабельность продаж, расчетный срок хранения товарных запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, доля просроченных счетов дебиторов, оборачиваемость кредиторской задолженности, доля просроченных счетов кредиторов, выручка от продаж, рентабельность товарных запасов, выручка по оплате, расходы за период, чистая прибыль, операционный рычаг, затраты на инвестиции, реализованная наценка
ЛиквидностьКоэффициент текущей ликвидности и срочной ликвидности
Финансовая устойчивостьКоэффициент покрытия процентов по кредитам
Стоимость компанииЧистая приведенная стоимость
Денежные потокиСуммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока

Описание параметров и алгоритмов расчетов KPI

Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. Можно разработать для каждого KPI информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета, периодичность расчета и пересмотра, ответственного и т. д. (см. таблицу 3).

Таблица 3. Информационная карточка KPI

НаименованиеКод
Текучесть активных клиентов-покупателейБЗ-1_4
Дата ввода в действиеДата очередного пересмотра
01.01.2018

Источник: https://www.fd.ru/articles/158456-kpi-kak-razrabotat-i-vnedrit

Ключевые показатели эффективности (KPI) – что это такое, как рассчитать

KPI: ключевые показатели эффективности в 2019 году

Любое коммерческое предприятие можно представить в виде серии бизнес-процессов.

Совокупность мероприятий, направленных на создание продукта и его продвижение, требует постоянного контроля и коррекции.

Один из основных пунктов в настройке бизнес-процессов – ключевые показатели эффективности. Они охватывают деятельность всех подразделений и помогают составить полное понимание о работе компании.

Что такое KPI и откуда он взялся

Часто предприятия начинаются с самозанятости. Сначала человек работает сам. Когда с работой он уже не в состоянии справиться в одиночку, подключаются наемные сотрудники. Предприятие растет. Открываются его филиалы.

Иногда этот рост бывает довольно стремительным. Но здесь кроется большая опасность. Человек привыкает все делать сам. Если предприятие выросло, а руководитель остался на уровне ремесленника, то бизнес начинает тормозиться.

Все проблемы возникают внутри человеческого мышления. Руководитель, который вырос из мелкого предпринимателя, рассуждает примерно так:

  1. Доверять никому нельзя. Что будет с продуктом, если я не проверю его лично.
  2. Взяв на работу менеджеров, придется дополнительно платить. Это накладно.
  3. Расходы надо как-то покрывать. Как лучше поступить: увеличить стоимость товара или расстаться с частью прибыли.

Эти терзания знакомы многим. В результате эффективность труда падает:

  • в одиночку хозяин все равно не в состоянии проверить весь товар;
  • он проводит на работе все больше времени, игнорируя нормальный отдых;
  • психика расшатывается, и он уже не в состоянии адекватно рассуждать, решения принимаются на эмоциях.

Этот путь прошли многие предприниматели, пока социолог Макс Вебер не проанализировал его и не создал свой метод оценки эффективности труда. Этот метод был назван меритократическим.

Суть его – разработка определенных критериев, по которым оценивался труд работника. Далее в основную систему вносились изменения. Их авторами были менеджеры из разных стран.

Это были первые зачатки показателей эффективного труда.

KPI переводится, как «Ключевые показатели эффективности».

Зачем нужен KPI

Это инструмент анализа различных направлений деятельности предприятия. Этот инструмент пришел в Россию вместе с западными компаниями, в которых он применяется давно. У нас он пока только внедряется.

Статистика показывает, что 80 % топ-менеджеров России не согласны с существующими оценками трудовой деятельности отдельных работников и целого коллектива.

В ней отсутствует прямая зависимость между перспективным планированием, результатом труда и вознаграждением.

KPI определяет базовые моменты для контроля, что позволяет своевременно и качественно проанализировать работу предприятия и выйти на новый уровень. С этой позиции KPI следовало бы назвать показателем результативности. То есть оценкой работы по достижению заданных целей.

Виды и принципы KPI

Критерии индивидуальны для каждой компании. Это справедливо, ведь одна компания производит товар, другая его только продает, а третья оказывает услуги. Можно говорить только об основных принципах и видах KPI.

Основные виды KPI:

  1. Индикаторы затрат. Критерий определяет расход ресурсов для достижения поставленных целей. Здесь же учитываются возможные отклонения как в расходе, так и в достижении задач.
  2. Индикаторы производительности. Критерий, определяющий соотношение ресурсов и результата. Здесь оцениваются все промышленные ресурсы. Это время, люди, материальные средства, финансы.
  3. Индикаторы результата. Критерий оценки выполнения поставленных задач и отклонений от запланированного результата. Оценивают дополнительно полученные выгоды.
  4. Индикаторы продаж. Критерий эффективности работы отдела продаж и лично каждого продавца. Главный показатель – соотношение количества лидов к закрытым продажам.

Часто компании оценивают личную эффективность продавца – количество закрытых продаж, принесенную прибыль и даже отзывы клиентов. Именно в этом и заключается индивидуальность в применении KPI. Метод может применяться для оценки:

  • деятельности предприятия;
  • работы отдела;
  • личной эффективности сотрудников.

 Достаточно разработать соответствующие критерии.

Компании применяют разные стратегии. Чаще всего оцениваются результаты работы. Ключевые показатели эффективности бывают запаздывающими и опережающими. Запаздывающие KPI – это общая картина результатов деятельности за определенный истекший период.

Опережающие KPI – ставят задачи на будущее, указывают пути решения поставленных задач. Именно опережающие KPI являются хорошей мотивацией для персонала.

Они же позволяют оценить работу коллектива, сравнивая поставленные цели с реальными достижениями.

Система мотивации по KPI

KPI дает четкую оценку результативности сотрудников и привязывать к ней вознаграждение. Если руководитель предприятия хочет сделать работу результативной, то от эмоций он должен перейти к цифрам. Следует периодически ставить задачи и требовать их выполнения. Для этого необходимо разработать инструменты достижения поставленных целей и мотивацию персонала. В этом поможет KPI.

KPI определяет контрольные точки эффективности, грамотно выстраивает систему оплаты сотрудников, привязанную к результату. Главное условие – конкретные и измеряемые показатели. В основу измерения могут быть положены:

  • выручка;
  • прибыль;
  • своевременность сдачи отчетов;
  • выполнение плана;
  • процент закрытых продаж и другие.

Что станет критерием эффективности – каждое предприятие решает для себя лично. Главное – это должно быть наглядно и измеряемо. Остальные требования к KPI предприятия:

  1. Реальность целей. Сотрудники должны быть уверены в том, что данных показателей реально достигнуть, приложив определенные усилия.
  2. Четкая сфера ответственности. Человек не может отвечать за другого. Рядовой сотрудник не обязан отвечать за работу всего отдела. Показатель KPI должен находиться в диапазоне ответственности того, чью эффективность предполагается оценить.
  3. Общность конечных целей. Задачи, поставленные перед конкретным человек – часть задач, поставленных перед отделом. В свою очередь задачи отдела – это часть общих задач предприятия.

Понимание важности задач и сопричастность к общему делу – один из видов мотивации сотрудников. Основным средством повышения эффективности труда является оплата труда. Методика расчета заработной платы на основе KPI выглядит следующим образом:

  • составление списка должностей;
  • определение критериев должностной эффективности;
  • определение порядка расчета;
  • четкое разделение фиксированной части, начисление премии и получение бонусов;
  • выведение формулы расчета.

Прозрачные формулы расчета составляющих частей вознаграждения – хороший стимул для повышения эффективности труда. Любой сотрудник должен знать, за что он получит премию и что именно он должен сделать для получения бонусов.

Как рассчитать KPI

Существуют специальные программы, которые отслеживают ключевые показатели эффективности в автоматическом режиме. Но для маленькой компании покупка такой программы связана с лишними затратами, которые могут быть недопустимы.

Рассчитать KPI можно в excel или другой аналогичной программе. Для начала определяется вес показателей. На первом месте стоит индикатор, который оказывает максимальное воздействие на конечный результат. Далее идет оценка показателей каждого сотрудника.

Их следует занести в таблицу:

KPIВес показателяПлановое значениеФактическое значениеИндекс KPI
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Коэффициент результативности

Сравнение плановых показателей с достигнутым результатом даст индекс KPI. Для вычисления индекса KPI нужно вес показателя умножить на фактическое значение, произведение разделить на показатель конечной цели.

Внедрение KPI

Для внедрения системы следует привлекать специалистов в данной сфере. Расчеты желательно упростить. Чем проще система – тем понятнее она сотрудникам. Внедрению должен предшествовать разговор с сотрудниками. Следует донести до людей суть системы, ее положительные стороны, остановившись на выгоде для каждого. От сотрудников потребуется только своевременная сдача отчетности.

Не следует сразу внедрять систему во всей компании. Для начала нужно выбрать контрольный отдел или подразделение. По результатам тестирования будет видно, смог ли специалист внедрить систему, как она работает, как к нововведениям относятся сотрудники. Если компания небольшая, то для тестирования выбирается не отдел, а контрольная группа.

Далее определяются стратегические показатели. Ими могут стать:

  • количество клиентов;
  • закрытые сделки;
  • количество повторных продаж;
  • средний чек продавца и другие.

Составление списка показателей заканчивается расставлением приоритетов. Например: прибыль имеет большее значение, чем количество клиентов. Приоритетные направления оказывают большее влияние на вознаграждение за труд.

Далее следует распределение показателей. Каждый сотрудник должен знать сферу своей ответственности и показатели, к которым он должен стремиться. Внедрение KPI невозможно без разработки мотивации. Одного премиального фонда мало.

Следует разработать систему дополнительных поощрений и бонусов.

После внедряется система расчетов. Она должна быть предельно ясна каждому сотруднику. Процесс внедрения заканчивается систематическим контролем.

Плюсы и минусы KPI

У любой системы есть достоинства и недостатки. KPI – не исключение:

ДостоинстваНедостатки
Каждый сотрудник знает свои задачи и предполагает вознаграждение за эффективность труда.Не всегда количественный показатель в состоянии проиллюстрировать качественную составляющую процесса.
Четкое понимание своих задач на данный момент.Внедрение может быть сложным и долгим.
Своевременное выявление нерадивых сотрудников.Недостаток специалистов знакомых с системой настолько хорошо, чтобы грамотно ее внедрить.
Возможность промежуточного контроля и внесения корректив.Система не учитывает внештатные ситуации.
Возможность прогнозирования результата.Риск неприятия системы сотрудниками.

Есть виды предприятий, где внедрение KPI невозможно. Это всевозможные творческие профессии.

Пример расчета KPI для менеджера по продажам

Вознаграждение за труд менеджера по продажам состоит из трех частей:

  • твердый оклад (30 %) – покрывает базовые потребности;
  • мягкий оклад (10 %) – выплачивается при условии выполнения поставленных задач;
  • бонусы (60 %) – ограничивается определенным процентом от сделки.

KPI не влияет на твердый оклад. Но он необходим для определения мягкого оклада и бонусов. Определить KPI менеджера по продажам позволит четко расписанный бизнес-процесс. Расписав этапы, можно сделать выводы о показателях, которые больше других влияют на конечный результат. Здесь снова вступает в силу индивидуальность компаний.

В розничной торговле на прибыли больше всего сказываются конверсия и средняя стоимость. Именно эти критерии и должны стать отправными точками в определении результатов труда. Для торгового представителя показатель результативности – количество проведенных встреч и итоги переговоров. 

Для определения KPI выбираются только несколько показателей, наиболее влияющих на работу. Можно использовать до 5 показателей. Итоги подводятся за месяц независимо от длины сделки. Перечень показателей нужно пересматривать раз в полгода-год. Это связано с изменением задач компании.

Источник: https://blog.oy-li.ru/klyuchevye-pokazateli-ehffektivnosti-kpi/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.