+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Оптимизация состава персонала

Содержание

Оптимизация персонала в кризис

Оптимизация состава персонала

В условиях кризиса большинство компаний тщательно анализируют эффективность работы персонала и его численность.

Это не удивительно, ведь любой проект и бизнес-процесс создан для того, чтобы генерировать прибыль, если же не следить за издержками и не работать над их сокращением, то кризис переживут буквально единицы.

Однако безграмотный подход к реструктуризации персонала может привести к увеличению затрат и ухудшению бизнес-процессов и вместо очищения организация получит мешочек проблем.

Принципы реструктуризации:

— Качество выполняемых задач не должно падать.
— Затраты на работников не должны превышать запланированных рамок.

1. Планирование проекта по сокращению сотрудников

Цель планирования– обозначить перечень процедур, сроки и ответственных за реализацию.

2. Анализ текущего состояния

Этот метод заключается в сопоставлении численности работников каждого подразделения, выполняемых ими задач и временных трудозатрат. Нередки ситуации, когда отдел из 5 человек выполняет работу, которую могут сделать при полноценной загрузке рабочего времени всего 2 человека. Еще со времен СССР привита привычка раздувать штат, так как страна была в погоне за 100% занятостью населения.

Еще одна парадоксальная и вместе с тем частая ситуация на рынке труда – на каждую пару сотрудников работает по руководителю. Получается, что линейные управленцы работают в незагруженности, а компания терпит за счет этого убытки. Основная задача данного процесса – определить оптимальное количество людей для текущей загрузки и сравнить его с численностью персонала в подразделениях.

3. Вычленение избыточного персонала

На этом этапе необходимо сформировать четкое понимание в цифрах по каждому отделу. Нередки ситуации, когда в каких-то направлениях недобор с людьми, а в каких-то избыток. Это дает возможность перераспределения загрузки и сохранения ценных кадров.

4. Планирование программы сокращения

Задача не из легких, порой сильное влияние оказывает субъективный фактор и отношения в коллективе. Тут важно держать голову холодной, ведь на кону жизнеспособность бизнеса. Упростит процедуру двухшаговая реализация.

Шаг 1.Определить, кого необходимо сократить либо вовсе уволить.
Понятно, что в организации работает много «хороших ребят», но важно всех разделить на 2 категории: ключевой состав и посредственный. К ключевым сотрудникам относятся те, без которых бизнес-процессы встанут либо рискуют ухудшиться. Их точно необходимо сохранять!

Шаг 2.Остальных сотрудников разбить на пять категорий:

1) Кто больше приносит прибыли.2) Обладатели большого опыта, который необходим компании и быстро его не перекрыть.3) Обладатели большого потенциала.4) Те, кого нельзя уволить по закону.

5) Все остальные (сюда попадают систематически не выполняющие задачи, сносящие сроки и прочие не самые результативные сотрудники, от которых можно избавиться без значимых потерь для бизнеса).

Например, в сбытовой бригаде работает 7 человек:• Руководитель.• 2 опытных результативных продавца и 3 посредственных.

• 1 человек, контролирующий качество работы.

Ключевым сотрудником здесь является руководитель — он умеет растить результативных продавцов. Два опытных продавца выполняют 80% бригадного плана, а,значит, приносят больше всего прибыли – их необходимо оставить.

Три продавца, которые делают оставшиеся 20% плана не самые эффективные сотрудники, на них больше расходуется средств, чем они приносят (до обучения, коррекция, контроль и вместе с этим выплата окладов, а также прочих расходов).

Для этих людей выделен человек на контроль качества работы, чтобы успевать своевременно выявлять сбои для исправления руководителем. Следовательно, он дополнительное звено и без него можно обойтись, тем более, если убрать неэффективных менеджеров.

В результате отдел можно сократить на 4 единицы, отъедающие деньги компании. Безусловно, это образный пример, но он отлично иллюстрирует работу данного принципа.

5. Выбор метода увольнения

Все методы можно распределить по двум группам: «жесткие» и «легкие». К «жестким» методам относят сокращения, где инициатива увольнения полностью лежит на руководстве. Также в эту группу вписывается метод увольнения по причине несоответствия должности (когда сотрудник не на все 100% выполняет свои обязательства).

Прибегая к таким мерам можно достаточно быстро проредить неэффективных сотрудников. Однако он имеет и определенные минусы. Один из самых ярких недостатков это негативная атмосфера в коллективе.

Недовольными остаются не только сокращенные, но оставшийся персонал, который находился в дружеский отношениях с ушедшими либо просто привык к ним. Подобные волнения часто негативно сказываются на производительность труда.

Именно поэтому важно быть аккуратным при использовании метода и публично объяснять коллективу причины увольнений.

К «легким» методам относят увольнения, сопутствующие выгодным условиям. Например, льготные выплаты при увольнении, бонусы пенсионерам без необходимости дорабатывать либо перевод в филиалы. Одним из популярных методов является переаттестация персонала. Всех кто не справился увольняют либо понижают в заработной плате, а также снимают с должности.

«Легкость» метода в том, что сотрудникам создают условия для ухода по собственной инициативе. Дополнительно в помощь придет способ естественного отбора. На рабочую бригаду выделяется определенный бюджет. И любой рост заработной платы подчиненных возможен лишь за счет дисквалификации неэффективных единиц.

В таком случае коллектив сделает всю работу за управленцев.

6. Профилактика ключевого персонала

Процедура сокращений болезненна для всех сторон, даже для тех, кто остался. Эмоциональное напряжение еще долго будет волновать коллектив, который находится в состоянии страха: «а вдруг и меня решат уволить?». По этой причине, после того как вся оптимизация проведена, необходимо донести до каждого из «выживших» их значимость.

Важно объяснить причины, по которым именно они остались и именно они необходимы компании.
Кризис открывает множество перспектив для предприятий, дает толчок к оздоровлению коллектива, сбрасыванию балласта.

Это уникальная возможность сбалансировать работу компании, сделать ее более эффективной и выгодной, остается грамотно использовать данный шанс.

Источник: http://hr-elearning.ru/optimizaciya-personala-v-krizis/

Оптимизация кадровых процессов как фактор роста производительности труда

Оптимизация состава персонала

ТЕХНОНИКОЛЬ — это ведущая компания в России по уровню производительности труда. Среднегодовой объем выручки в пересчете на каждого сотрудника корпорации составляет 12 миллионов рублей.

Для сравнения: в России высокопроизводительными считаются предприятия, у которых этот показатель равняется 3 млн рублей и более.

Во многом достижению таких результатов компания обязана внедрению принципов бережливого производства и применению высокоэффективных технологий по управлению персоналом.

В качестве примера приведем следующие показатели: в стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ средняя выручка на одного сотрудника в 2014 г. составила более 10 млн рублей. За 4 года показатель вырос более чем в 2 раза, численность сотрудников при этом значительно не менялась, а удельные затраты на оплату труда сократились на 0,3%.

Диаграмма. Производительность труда СБЕ “Минеральная изоляция” компании ТЕХНОНИКОЛЬ, млн руб./чел. в год

В 2014 году компания заняла 1 место в номинации «Благосостояние работников среди российских предприятий» в рейтинге «Лидеры промышленности России – 2014» со средним уровнем заработной платы 57 300 рублей.

Достичь этих результатов позволила последовательная оптимизация затрат на персонал, а также минимизация различных потерь в кадровых процессах.

Прямые и косвенные затраты на персонал можно объединить в три группы:

  • «Производство» персонала. Сюда относятся затраты на подбор персонала, его обучение и развитие.
  • Распределение персонала. Затраты на перемещения персонала внутри организации, привлечение работников из других регионов (затраты на проезд, подъемные и т.п.). 
  • Использование персонала. К этим затратам относятся отчисления в фонд оплаты труда (ФОТ), выплаты и льготы из поощрительных фондов, социально-бытовое и страховое обслуживание и т.д.

Эффективный подбор персонала и снижение текучести кадров

Кадровые процессы начинаются с подбора персонала. Во многих современных компаниях применяют продвинутые методики оценки управленцев среднего и высшего звена.

Для этого существует широкий набор инструментов: собеседование по компетенциям, кейс-интервью, тестирования и другие методики.

А вот соискатели на рабочие специальности принимаются после оценки формального соответствия: отсутствие вредных привычек, опыт работы на схожем производстве, состояние здоровья.

Такой формальный подход, возможно, оправдывает себя на низкотехнологичных производствах, где рабочему персоналу не обязательно обладать особыми навыками для выполнения своих обязанностей. Однако работа на предприятии, использующем сложное оборудование, требует глубоких знаний и высокой способности к концентрации и обучению.

Потери от низкой квалификации сотрудников здесь очень велики. Невнимательный подход к подбору может стать следствием высокой текучести кадров в период адаптации, который на разных предприятиях занимает от 2-3 до 6 месяцев работы.

Уход сотрудников на этом этапе приносит максимальные издержки, поскольку результаты труда специалиста не успевают компенсировать средства, вложенные в его обучение.

Сегодня работодатель осознает ценность подбора персонала, его адаптации, обучения и развития, однако мало кто считает прямые и косвенные затраты от неправильных действий в этих процессах.

В стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ осуществляется попроцессный метод учета затрат на подбор, адаптацию и обучение кадров.

Эти данные используются для оценки эффективности затрат на персонал, просчитывается стоимость потерь в кадровых процессах.

Например, при увольнении одного сотрудника общая сумма затрат, включая стоимость поиска, найма и первичного обучения его замены, составляет в среднем 100 000 рублей. Становятся очевидными потери от текучести кадров.

Сложнее просчитать потенциальные убытки от некачественного обучения персонала, однако и для этого существуют определенные методы. Например, можно оценить ущерб от поломки оборудования или выпуска бракованной продукции по причине ошибочных действий некомпетентного специалиста.

Особенно велики потери от таких ошибок на высокотехнологичных поточных линиях, где каждая минута простоя может стоить сотни тысяч рублей.

Для оптимизации затрат на замену персонала в СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ поиск рабочих специалистов строится на основе системы профотбора.

С помощью специальных методик проверяются личностные и профессиональные качества кандидатов: техническое мышление, развитая моторика, внимательность, ответственность, желание учиться, отношение к безопасности и пр.

Все эти качества формируют «профиль успеха», составленный по результатам интервьюирования руководителей и сотрудников предприятия. В «профиле успеха» выделены как пороговые критерии, без которых кандидат не может быть принят на должность, так и желательные.

Рисунок. Факторы успеха

В системе профотбора используются различные методики оценки. По их результатам выставляется балл, который показывает уровень соответствия соискателя желаемому кандидату.

Таблица. Принцип принятия решения по кандидату

Фрагменты заданий для соискателей

Использование методики профотбора позволило увеличить число специалистов, успешно проходящих испытательный срок, до 95%. Для сравнения: средний показатель до использования методики составлял 82-86%.

Также ведется серьезная работа по уменьшению текучести кадров. Для каждого предприятия, входящего в СБЕ (всего таких предприятий 6), ежегодно составляется программа по снижению текучести, основанная на анализе причин увольнения сотрудников и ряде других факторов. Результатом этой работы стало снижение показателя на 16,4% за период с 2010 по 2014 г.

Обучение и адаптация персонала

Увеличить эффективность и производительность труда позволяет обучение сотрудников. В корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ уделяют большое внимание обучению как инженерно-технических специалистов и руководящего звена, так и рабочего персонала. Более того, первоначально система обучения предназначалась именно для специалистов рабочего профиля и лишь позднее была переориентирована на руководителей.

В ежегодную программу для каждой группы должностей входит обучение по профессиональным темам и прослушивание лекций по охране труда, бережливому производству и первой медицинской помощи.

Таблица. Включенность групп персонала в общие блоки обучения

Обучение персонала проводится в очно-заочном форме: на предприятиях читаются лекции, а домой выдается материал для самостоятельного изучения. Завершает обучение аттестация.

По общим блокам проводится тестирование в онлайн-режиме. Универсальные тесты и полная автоматизация процесса значительно сокращают время на проведение аттестации.

Такая система дает возможность обучать и проверять знания всех сотрудников СБЕ ежегодно.

СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ заняла 3-е место в рейтинге «Обучение и развитие производственного персонала – 2013».

Стоит отметить, что система обучения постоянно развивается для удовлетворения потребностей бизнеса. Например, в 2015 г.

запустили принципиально новый проект по обучению руководителей начального и среднего звена. На обучение персонала идет 0,03% от выручки в год.

Диаграмма. Процент сотрудников, прошедших внутреннее и внешнее (за исключением обучения по надзорным программам) обучение в 2014 году

Диаграмма. Распределение баллов (для сдавших с первого раза) по результатам аттестации, 2013 г, % получивших соответствующую оценку

Большое внимание также уделяется процессу адаптации. Программа обучения новых сотрудников начинается с первого рабочего дня.

Специалист получает план стажировки, содержащий всю необходимую информацию, в том числе список стандартных операционных процедур для его профессии, и закрепляется за опытным наставником.

Вводная лекция по бережливому производству в первые дни работы является такой же обязательной, как и обучение по охране труда. Высокое внимание к новому сотруднику позволяет максимально быстро включить его в рабочий процесс и снизить потерю производительности в адаптационный период.

Затраты на персонал

Оптимизация затрат на персонал позволяет увеличить эффективность производства без привлечения дополнительных финансовых средств. Основную долю затрат на персонал составляют отчисления в фонд оплаты труда.

Сюда входят заработная плата, страховые выплаты и прочее. Сохраняя размер отчислений в ФОТ в корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ реализуется система денежной мотивации, которая обеспечивает максимальную производительность труда.

Для производственного и складского персонала установлена тарифно-премиальная форма оплаты труда. Показатели и условия для премирования определяются исходя из целей и задач предприятия. Это может быть выпуск определенных объемов продукции, увеличение качества, коэффициенты использования сырья и т.д.

На предприятиях налажен оперативный учет текущих показателей производства, и сотрудники могут самостоятельно рассчитать премию, которую они получат. При этом система абсолютно прозрачна. Есть тарифная ставка, которая выплачивается независимо от выполнения показателей.

Как правило, она устанавливается на уровне средней заработной платы в регионе и служит определенным гарантом для сотрудника.

Для оплаты труда руководителей и инженерно-технических специалистов используется окладная система с установлением премий по достижению ежегодных показателей эффективности. В СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ используется сбалансированная система показателей по Нортону-Каплану.

Процесс декомпозиции целей проводится ежегодно в рамках развертывания стратегии в производственной системе. Изначально использовалась методология Хосин Канри, но, как показала практика, она неэффективна в российских компаниях.

Поэтому мы перешли на более традиционную систему ССП (сбалансированная система показателей). Стратегические цели бизнес-единицы распределяются на предприятия и далее на подразделения. Исходя из карт ССП устанавливаются ключевые показатели эффективности (КПЭ) сотрудников.

Большая часть КПЭ также распределяется от руководителя до подчиненного.

В 2015 году КПЭ были установлены всем руководителям и специалистам.

Прежде чем внедрять эту систему мы проводили многочисленные встречи с персоналом и показывали на примерах, как выполнение личного показателя влияет на достижение стратегической цели всего подразделения.

Для большинства сотрудников понимание этой связи стало открытием. Они почувствовали свою роль в достижении успеха огромной корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ.

Таблица. Фрагмент карты КПЭ производственного предприятия

Источник: http://www.book.tn.ru/optimizatsiya-kadrovyh-protsessov/

В чем заключается разница между сокращением и оптимизацией штата

Оптимизация состава персонала

Увольнение сотрудников по инициативе собственника — наименее приятный способ расторжения трудового договора.

В некоторых компаниях необходимость прекращения контракта руководители объясняют попытками оптимизировать численность персонала для дальнейшего повышения эффективности работы.

Таким образом, на предприятии может проводиться и оптимизация, и сокращение штата, в чем разница между этими процедурами, объясняет трудовое законодательство.

Обоснование увольнения сотрудников

Под сокращением подразумевается досрочное прекращение трудовых договоров с одним или несколькими сотрудниками, что позволит сократить фонд оплаты труда. При этом собственник дает распоряжение руководителям отделов на свое усмотрение определить тех, чьими штатными единицами можно смело пожертвовать без ущерба для деятельности компании.

Что касается процедуры оптимизации, то она не всегда предполагает череду увольнений. Персонал может быть переведен в другие филиалы и подразделения, меняется оргструктура, совершенствуются алгоритмы производственных процессов. За счет того, что начальство принимает решение убрать ту или иную вакансию, планируется повышение окладов оставшемуся персоналу.

Оптимизация позволяет адаптировать компанию к постоянно меняющимся рыночным условиям, добиваться поставленных производственных задач и выходить на запланированные объемы выпуска или продаж. Частью оптимизирующей процедуры может выступать сокращение.

Прежде чем распрощаться с некоторыми работниками на предприятии, руководитель должен принять взвешенное решение и обосновать, для чего ему необходимо увольнять кого-то, сколько человек потребуется освободить от занимаемых должностей, как именно расторгнуть трудовые договоры. В редких случаях начальство объясняет подчиненным, чем отличается оптимизация от сокращения штатов, но в любом случае рядовому сотруднику перспектива остаться без работы радости не принесет.

В законодательстве предусмотрены разные понятия: оптимизация на производстве как сокращение штатов и сокращение численности. В первом случае предполагается полное закрытие какой-либо должности и выведение ее из штатного расписания, а во втором — уменьшение числа работников одной специальности или должности. Связанные с этим вопросы регулируются статьей 81 Трудового кодекса РФ.

Методики для анализа

Приняв решение о сокращении определенного количества должностей в компании, руководитель должен понять, какие именно можно и нужно убрать из штатного расписания.

Согласно законодательным предписаниям, в процессе оптимизации сокращение не может превышать 10% от первоначальной численности персонала.

Чтобы обоснованно принять решение, собственник может провести анализ, используя один из методов:

  • функциональный (исследуются функции, которые возложены на определенный круг лиц и структурные подразделения в целом, определяется дублирование выполняемых задач, на основании чего лишние работники сокращаются);
  • нормативный (для подсчета оптимального количества занятых на производстве людей используются нормы труда, включающие нормативы обслуживания, времени; работники, выявленные сверх норм, могут быть уволены);
  • процессный (проводится реинжиниринг производственных процессов, на основании чего удаляются избыточные звенья, а взаимодействие между сотрудниками и отделами улучшается);
  • сравнительный (проводится сравнительное исследование показателей деятельности нескольких структурных подразделений или филиалов, в результате чего выявляются образцовые и эталонные).

На практике часто используется комплексная методика анализа, которая позволяет увидеть ситуацию в целом и доказать целесообразность запланированных изменений в штатном расписании.

Как правило, для проведения подобных исследований в компании приглашается независимый, внештатный кризис-менеджер.

Это человек, не заинтересованный ни в одном рабочем, не имеющий отношения к деятельности фирмы, который может принять объективное решение и тем самым выведет предприятие из коллапса.

Принятое руководителем решение об увольнении не вызовет восторга у персонала. Чтобы минимизировать стресс, а также сохранить имидж компании и репутацию на рынке, собственник может прибегнуть к следующим мерам:

  • стимулировать людей пожилого возраста уходить на пенсию;
  • предлагать работникам другие вакансии вместо увольнения, но с меньшей заработной платой;
  • договориться с сотрудниками об увольнении по обоюдному соглашению с дополнительными выплатами и компенсациями.

Кроме того, нередко начальство перераспределяет подчиненных, например, объединяя два подразделения в одно или перемещая в пределах одного филиала или департамента.

Процедура сокращения требует строгого соблюдения законодательства, в противном случае неправомерно уволенный человек имеет право обратиться в прокуратуру или трудовую инспекцию, чтобы восстановиться на работе.

Защищенные категории

Несмотря на доказанную обоснованность сокращения численности персонала или штата в целом, руководитель не имеет права увольнять некоторые категории сотрудников. Они определены статьей 61 Трудового кодекса и считаются социально защищенными. На практике запрещено расторгать трудовые договоры с:

  • беременными работницами;
  • одинокими матерями, которые имеют детей в возрасте до 14 лет;
  • матерями-одиночками с ребёнком-инвалидом, не достигшим 18 лет;
  • сотрудницами, пребывающими в декретном отпуске или в отпуске по уходу за детьми до 3 лет.

Не могут быть сокращены те, кто находится в отпуске или на больничном с официальным подтверждающим документом из лечебного учреждения.

Законодательство определяет и круг лиц, которые имеют так называемое преимущественное право, и их, как претендентов на увольнение, рассматривают в последнюю очередь.

К ним относятся высококвалифицированные специалисты, которые за много лет работы доказали свой профессионализм, а также люди, которые на своем рабочем месте приобрели профессиональное заболевание.

Если работник несогласен с требованием расторгнуть трудовой договор по инициативе собственника, он может оспорить принятое решение и обратиться в прокуратуру или трудовую инспекцию.

Если неправомерность действий руководителя будет доказана, то его обяжут восстановить уволенного с компенсацией за вынужденный простой и с засчитанным непрерывным стажем. Сам начальник будет обязан заплатить штраф.

Чтобы избежать конфликтных ситуаций, необходимо строго соблюдать положения и требования закона, юридически грамотно оформлять процедуру сокращения.

Источник: https://trud.help/sokrasch/raznitsa-mezhdu-sokrashheniem-i-optimizatsiey/

Методы оптимизации численности персонала в организации

Оптимизация состава персонала

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация – это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

  1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
  2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
  3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:

  1. Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
  2. Отдельные подразделения могут быть расформированы.
  3. Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

  1. Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
  2. Аутсорсинг – В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
  3. Лизинг персонала – такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

  1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
  2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
  3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
  4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
  5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
  6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении

К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа.

Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить.

Кого сократить – выбор не трудный, труднее ответить на вопрос – как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

  1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
  2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
  3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
  4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
  5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.

Методы сокращения штата

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение.

То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями.

Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

  1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
  2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
  3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
  4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

  1. Исключение «естественным» путем.
  2. «Мягкие» сократительные меры.
  3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия – подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия – это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

  1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
  2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
  3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.

http:

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство.

При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной.

Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.

Источник: https://1popersonalu.ru/chislennost/optimizaciya-chislennosti-personala.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.