Реорганизация оргструктуры крупного предприятия: основные этапы

Иногда необходимо провести на предприятии изменения в кадровой политике и производственной сфере. Это необходимо для повышения эффективности работы целого предприятия. Как правильно провести такую реорганизацию нужно, чтобы обойтись без неприятных последствий со стороны трудовой инспекции.

Само по себе понятие «реорганизации» раскрывается как изменение чего – либо, смена структуры. Если говорить о юридических лицах, то это изменение правового статуса юридического лица.

Структурная реорганизация – это изменение в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства или реорганизация самого юридического лица (например, слияние, присоединение, разделение, преобразование, выделение) сокращение численности и (или) штата работников и прочие меры, которые приводят к повышению эффективности работы целого предприятия.

Реорганизация кадровой политики, а также самой штатной структуры на предприятии происходит в соответствии с трудовым законодательством.

Причины проведения

Структурная реорганизация происходит по следующим причинам:

1. для повышения эффективности деятельности предприятии в целом;
2. совершенствования кадровой политики;
3. для дальнейшей реорганизации предприятия с целью смены правового статуса.

Реорганизация юридического лица происходит в виде:

• слияния – это объединение нескольких предприятий в одно;При этом те юридические лица, которые объединяются, прекращают существовать, а образует новое предприятие.
• присоединения – одно предприятие вливается в другое, и при этом перестаёт существовать;
• разделения – на базе одного юридического лица, которое перестаёт существовать, образовываются новые фирмы;
• выделения – образование нового юрлица;При этом старое предприятие продолжает существовать и вести хозяйственную деятельность.
• преобразования – одно предприятие прекращает свою деятельность, а на его базе возникает, как правило, одно предприятие, реже – несколько, с другой формой собственности.

Все эти изменения, которые применяет работодатель, могут отразиться на:

• изменения в технологии работ, обусловленные ужесточением требований к качеству выпускаемой предприятием продукции;
• изменения в техническом оснащении предприятия (соответствующих структурных подразделений) в связи с необходимостью его усовершенствования вследствие износа, морального устаревания оборудования;
• изменения в организации рабочих мест по результатам их аттестации;
• изменения в организационной структуре предприятия, обусловленные введением в действие нового (уточненного) штатного расписания.

Кадровая политика

Кадровая политика должна быть на каждом предприятии. Это совокупность целей и принципов, которые определяют направление работы с нанятым персоналом.

Понятие «кадровая политика» может применяться как в широком, так и в узком смысле.

1. Сущность кадровой политики широком – это закреплённые правила и нормы, которые приводят человеческий ресурс на любом предприятии в соответствие с долгосрочной стратегией развития.
2. В узком смысле – это набор конкретных правил, а также пожеланий и ограничений, которые реализуются в процессе становления, развития и деятельности фирмы.

Цель кадровой политики в том, чтобы обеспечить оптимальный баланс численного и качественного состава сотрудников в соответствии с потребностями самой организации, действующего законодательства и конъюнктурой рынка.

О том, как провести реорганизацию следственного комитета, читайте тут.

Порядок

Реорганизация кадров неизбежно ведёт к изменению условий трудовых договор с сотрудниками. Иногда это касается лишь нескольких работников, а иногда – и целых структурных подразделений. Поэтому проводить структурную реорганизацию производства по ТК РФ нужно строго с соблюдением норм.

Если на предприятии начинается «массовая перестройка кадров», то это необходимо правильно оформить. Не лишним будет собрать общее собрание акционеров или учредителей, и вынести этот вопрос на повестку дня, а затем принять соответствующее решение, и оформить его в протокол.

https://www.youtube.com/watch?v=_T1ODLgbuA4

На основании протокола общего собрания приступать к реорганизации кадров.

Для этого нужно сделать следующие шаги:

1. Не меньше чем за 2 месяца до предполагаемых действий нужно уведомить всех сотрудников, которых реорганизация коснётся. Уведомить нужно письменно, чтобы работник расписался на уведомлении.

Пример представлен тут.

Отказ сотрудника подписывать уведомление нужно оформить соответствующим актом.

Если эти бумаги не будут оформлены, работник сможет обжаловать свой перевод на другую должность или увольнение.

2. В письменном уведомлении необходимо оповестить сотрудника о дальнейших изменениях. Как правило, происходит сокращение штатов.

Работнику следует предложить новую должность, которая соответствует его уровню образования и квалификации.

При этом в оплате своего труда работник не может потерять. Если таких должностей на предприятии нет, то работнику предлагается другая должность – нижестоящая и нижеоплачиваемая.

Любой отказ работника продолжать работу в новых условиях должен быть оформлен письменно, так же как и каждое новое предложение должности.

3. Если работник отказался от всех предложенных ему должностей, то с ним расторгается трудовой договор по основаниям пп. 7 п. 1 ст. 77 ТК РФ.
4. Работник имеет право работать ещё 2 месяца после уведомления.

В последний рабочий день он должен получить все компенсационные выплаты:

• заработную плату за фактически отработанное время;
• компенсацию за неиспользованный отпуск;
• а также компенсацию за увольнение по сокращению штатов.

Размер компенсации равен среднему заработку этого сотрудника за месяц в текущем рабочем году. Компенсация выплачивается за последующие 2 месяца, а если работник в течение 2ух недель встанет на учёт в центр занятости и не будет трудоустроен, то за 3 месяца.

Образец приказа

Реорганизация кадров и изменения штатного расписания должны быть оформлены соответствующим приказом.

Приказ оформляется на фирменном бланке предприятия. Если такового нет, то на обычном листе бумаги, но с указанием всей информации о фирме.

Образец можно посмотреть тут.

Также в приказе необходимо отразить следующую информацию:

• порядковый номер приказа и дата его выхода;
• название приказа. Например, о сокращении штатов;
• число, с которого положения приказа вступают в силу;
• перечень мероприятий по изменению структуры кадров – сокращение штатов, введение новых должностей или структурного подразделения;
• перечень лиц, которые ответственны за исполнение приказа;
• должность руководителя, его подпись и расшифровка
• лист ознакомления с приказом. Здесь каждый, кто ознакомился, указывает своё ФИО, ставит подпись и дату ознакомления.

Образец типового приказа об изменении штатного расписания, а также о сокращении штатов можно увидеть в приложении к этой статье.

Уведомление

Каждого работника, которого коснётся перестановка кадров необходимо уведомить в письменной форме. Кроме того, работник должен расписаться на уведомлении. Это будет означать, что он с ним ознакомился.

Ошибочно думать, что поставив свою подпись, работник соглашается с положениями, указанными в уведомлении.

Если работник отказывается подписывать уведомление, необходимо составить соответствующий акт, который подписывается также 2-мя свидетелями. Работодатель должен приложить все меры для информирования работника. В противном случае, все изменения трудового договора можно будет оспорить в судебном порядке.

Унифицированной формы уведомления не существует, оно составляется в произвольной форме. Пример смотрите здесь.

Но нужно указать следующее:

• порядковый номер;
• дата составления;
• ФИЛ работника, которому это уведомление адресовано;
• суть уведомления;
• наименование работодателя;
• ФИО директора или другого руководителя, который уполномочен решать кадровые вопросы;
• реквизиты приказа;
• прочие сведения, имеющие отношение к предстоящим изменениям.

Желательно оформить по 2 экземпляра уведомления на одного работника.

• Один экземпляр, с подпись работника – остаётся у работодателя.
• А другой – у самого работника.

Что происходит с материальными активами

Материальные активы являются собственностью организации. Это стоимость движимого и недвижимого имущества, которое участвует в хозяйственной деятельности предприятия.

https://www.youtube.com/watch?v=jQGtdUo3_c0

Если реорганизация производства не коснулась высшего руководства (например, собственника), то материальные активы остаются на своих местах.

Другое дело, если реорганизация была необходима для изменения техники и технологии производства работ, что привело к ужесточению требований к качеству выпускаемой продукции. В этом случае оборудование, которое уже выработало свой срок, подлежит списанию.

Если же оборудованием можно пользоваться, то его необходимо модернизировать, то есть «подстроить» под новый технологический процесс.

После модернизации увеличивается балансовая стоимость техники и оборудования. Это необходимо отразить в бухгалтерском и налоговом учёте. Если улучшается технологический процесс в конкретно взятом структурном подразделении, то необходимо закупать новое оборудование. Его ставят на баланс по рыночной стоимости, а затем происходит его амортизация.

Детально о порядке составления решения о реорганизации, написано тут.

Детально о порядке реорганизации юридического лица, смотрите здесь.

Отличия присутствуют только на начальном этапе принятия решения о реорганизации.

Видео:Нотации описания организационной структуры предприятияСкачать

Оптимизация оргструктуры

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

Терминология

Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура — это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними.

Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления.

Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции: 

• структура по капиталу — взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;
• структура по управлению — взгляд топ-менеджмента;
• структура по внутренним взаимодействиям — взгляд сотрудников компании.

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании.  

Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы.

Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга.

Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга. 

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре — это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей?

Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент. 

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры — это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

Необходимость проведения 

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки.

Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое — ввести в штатном расписании одну-две новые позиции.  

Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить.

Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании.

https://www.youtube.com/watch?v=yf83PQJThIU

Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде.

Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит — в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании.

Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»?  

Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» — гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Требования  

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Эти требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть: 

• прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
• хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;
• гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
• рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений.  

Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом.

Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям.

Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию; 

2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная — А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре. 

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию — задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется.

В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом.

Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.  

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Технология проведения 

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1. диагностика; 
2. разработка новой оргструктуры;
3. осуществление необходимых преобразований. 

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика 

Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

https://www.youtube.com/watch?v=Qb4GNWvAQ1A

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты: 

• анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
• изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;  
• оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению. 

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования.

Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры. 

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.  

Преобразования

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.  

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований. 

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу.

Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.  

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%! 

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.  

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов.

В данном случае изменение структуры организации — это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта.

Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу — всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования.

Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки.

Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях.  

Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую — занятие сложное и трудоемкое.

https://www.youtube.com/watch?v=WHuF8RFGoqk

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Гагарский Владислав

Журнал «Управление компанией»

Видео:Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словамиСкачать

Реорганизация действующей структуры путем слияния некоторых подразделений в одно новое

«Слияние» Компания «Фарма» занимается производством лекарственных средств, в настоящий момент организовано производство около 50 видов продукции. Компания существует на рынке 12 лет. Персонал составляют работники непосредственно фармацевтической фабрики и работники головного офиса – бухгалтерия, отдел сбыта, менеджмент и т.д.

Коллектив довольно устойчив, лоялен, заработная плата сотрудников – средняя по рынку.

С другой стороны, компания «Фарма» до этого

Как проводится реорганизация в форме слияния

Одной из форм реорганизации компаний, который предполагает объединение капиталов, активов и долгов двух и более фирм в единый бизнес (ст. 52 ГК РФ). При этом вовлеченные в процесс реорганизации компании прекращают свое существование.

Процесс слияния поэтапно расписан в гражданском законодательстве РФ и предусматривает выполнение ряда мероприятий, которые длятся порядка 2-3 месяцев.

Слияние компаний предполагает формирование нового юридического, которое становится правопреемником компаний, участвующих в процессе слияния.

Новый бизнес принимает все имущественные и неимущественные права, а также все долги и обязанности перед третьими лицами.

По сути процесс слияния включает два ключевых мероприятия: Ликвидаций Компаний, осуществляющих слияние Регистрация Нового крупного бизнеса По итогам слияния в ЕГРЮЛ делается несколько правок — ряд объектов удаляется, а новый регистрируется.

Финансовый словарь

Финансовый словарь — включает наиболее часто употребляемые термины современной финансовой и банковской практики.

Для навигации по Финансовому словарю используйте алфавитное меню: Страница была полезной? словарь бухгалтерских и финансовых терминов URL http www monographies ru 154-4899 В Большом юридическом словаре2 дается следующее определение Акционерный капитал — основной капитал акционерного общества который образуется за счетФинансовый словарь М ИНФРА-М 2011. 5. Большой словарь иностранных слов М ЮНВЕС 1999.

49 574 0 2067 0 06 декабря 2015 01:04 – это объединение двух или более хозяйствующих субъектов, в результате чего образуется новая единица.

Выделяют следующие виды слияний:

1. форм – две компании прекращают существовать как юридические лица и как налогоплательщики, образуется новое , которое получает право распоряжаться активами обеих упраздненных организаций. Кроме того, новая компания выполняет обязательства перед действующими клиентами (например, дает гарантию на продукцию, реализованную одной из фирм).

1. активов – учредители передают в качестве взноса в уставный другой организации права контроля над своими фирмами, при этом сами фирмы продолжают функционировать и сохраняют ОПФ.

1. Присоединение – существует одна компания, которая получает активы остальных, участвующих в слиянии. Компании, передающие активы, упраздняются

Сокращение при слиянии организаций

Для корректной работы сайта необходимо включить поддержку JavaScript в настройках Вашего веб-обозревателя Если ваш вопрос касается деятельности юридических лиц, вы можете задать его в — новом проекте ППТ для решения бухгалтерских и правовых вопросов бизнеса. Дарья 10 марта 2021 00:53

распечатать подскажите, пожалуйста!

Объединяем отделы: как оформить

Статья из журнала «ГЛАВНАЯ КНИГА» актуальна на 8 апреля 2011 г.Е.Ю.

1. присоединить один отдел к другому, например транспортный отдел к хозяйственному. В этом случае новый отдел не создается: сохраняется хозяйственный, но его компетенция расширяется за счет вливания в него транспортного отдела.
2. объединить два отдела и создать на их базе новый, например объединить транспортный и хозяйственный отделы в транспортно-хозяйственный;

Причем цель, которая обычно преследуется при такой реорганизации, — не сокращение части персонала, а улучшение взаимодействия между работниками объединяемых отделов.

2.3. Трансформации бизнеса

Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н.

https://www.youtube.com/watch?v=sI2mzzzi6LM

Слияние предприятий – два или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию.

Состав юридических лиц при этом полностью обновляется. Присоединение предприятий – одно или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей существующему предприятию (рис. 2.3.1.). Состав юридических лиц в этом случае сокращается.

Рис. 2.3.1. Юридическая схема слияния и присоединения предприятий Разделение предприятия

Способы объединения и трансформации организаций: краткий обзор основных форм

Юрий Николаевич Лaпыгин, доктор экономических наук, профессор, ректор Bлaдимиpского института бизнеса.

Корпорация представляет собой организацию или союз организаций, созданных для защиты интересов и привилегий ее участников и образующих самостоятельное юридическое лицо. Как правило, корпорация состоит из материнской организации и дочерних предприятий, имеющих разный юридический статус и разные способы управления.

Создание корпоративных объединений позволяет объединившимся структурам повысить конкурентоспособность как своего конечного продукта, так и бизнеса в целом.

Трансформация как организационно-экономическое преобразование организаций, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании, является неотъемлемой составляющей развития организаций.

Основные виды трансформации предусмотрены ст.

Видео:1.19 Типы организационных структурСкачать

Организационная структура предприятия: схема, виды, плюсы и минусы

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

https://www.youtube.com/watch?v=By8ahIMqpqM

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

https://www.youtube.com/watch?v=IAOq6CQfQrI

Пояснения про дебет-кредит простыми словами помогут быстрее разобраться с этой темой.

В какие сроки должна быть написана объяснительная записка по факту выявленных нарушений.

Что такое диверсификация https://delat-delo.ru/spravochnik/terminy/diversifikatsiya.html и чем она полезна при ведении бизнеса.

Видео:Организационная структура: что это такое и для чего она нужна? | Бизнес КонструкторСкачать

Реорганизация предприятий

В действующем законодательстве можно выделить два основных типа реорганизации: добровольную и принудительную.

Добровольным основанием считается решение органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. К распорядительным основаниям относятся: решение учредителей (участников), решение уполномоченных государственных органов, решение суда. К ним примыкает реорганизация с согласия уполномоченных государственных органов.

Реорганизация коммерческих организаций

Реорганизация коммерческих организаций — одна из наиболее применяемых в деятельности компаний корпоративных процедур.

Однако действующее гражданское законодательство, регулируя в самом общем виде вопросы реорганизации коммерческих организаций, не содержит четкого сценария процедуры ее проведения.

В связи с этим на практике возникают проблемы в части применения тех или иных положений ГК РФ и законов об отдельных видах юридических лиц к конкретным ситуациям.

Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Понятие «реорганизация» означает прекращение реорганизуемого юридического лица с переходом его прав и обязанностей к другим лицам.

Особенности правопреемства в зависимости от формы реорганизации юридического лица (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования) установлены в статье 58 ГК РФ.

Правопреемство при реорганизации общества с ограниченной ответственностью регулируют также статьями 52 — 56 Закона.

Гражданским Кодексом РФ также предусмотрена возможность, в случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.

Проводя анализ этапов реорганизации, можно выделить следующие основные стадии:

• подготовительная стадия — представители или органы коммерческих организаций ведут переговоры о возможности, целесообразности и экономической эффективности реорганизации с обоснованием проведения реорганизации и доведением такой информации до всех заинтересованных лиц;
• стадия принятия и оформления решения о реорганизации — уполномоченные лица выносят на общее собрание участников коммерческой организации вопрос о реорганизации в конкретной форме, решают принципиальные вопросы реорганизации и обсуждают условия договоров о реорганизации;
• организационно-техническая стадия — уполномоченные органы разрабатывают проект договора о слиянии или присоединении, подготавливают передаточный акт или разделительный баланс, разрабатывают устав или изменения и дополнения в него, иные необходимые документы, подписывают договор о слиянии или присоединении;
• стадия утверждения — общее собрание участников коммерческой организации утверждает договор о слиянии или присоединении, устав общества или изменения и дополнения в него, иные необходимые документы, передаточный акт или разделительный баланс;
• стадия уведомления кредиторов и досрочного исполнения соответствующих обязательств — кредиторы реорганизуемого (реорганизуемых) коммерческих организаций уведомляются в установленном порядке о предстоящем изменении субъекта права и правопреемстве и реализуют свои права;
• регистрационная стадия — проходит государственная регистрация создания и (или) прекращения юридического лица, с момента которой по общему правилу коммерческая организация считается реорганизованной.

Такое подразделение процедуры реорганизации на этапы позволит более четко применять на практике правила о защите прав, как кредиторов реорганизуемых коммерческих организаций, так и участников таких юридических лиц. Утверждение передаточного акта и разделительного баланса как документов о правопреемстве не будет совпадать с принятием решения о реорганизации.

Их утверждение не будет происходить до удовлетворения требований, заявленных кредиторами в определенный период времени, или, если такие требования не были заявлены, то до окончания срока, установленного для ответа на полученное письменное извещение о проводимой реорганизации.

Ведь в этих документах должны быть отражены перечень передаваемого имущества, порядок и пропорции изменения, раздела имущества.

Основными документами при реорганизации являются:

• решение компетентного органа о реорганизации (это может быть как орган управления реорганизуемого юридического лица, так и полномочный представитель собственника);
• договор о слиянии или присоединении;
• передаточный акт или разделительный баланс;
• учредительные документы новых юридических лиц, изменения и дополнения в учредительные документы существующих или новая редакция таких документов;
• акт государственной регистрации.

В ГК РФ и специальных законах особое внимание уделяется передаточному акту и разделительному балансу как документам о правопреемстве. Они должны отвечать ряду обязательных требований к оформлению и содержанию, частично содержащихся в ГК РФ и специальном законодательстве о конкретных организационно-правовых формах юридических лиц, частично выработанных практикой. Например, недопустимо утверждение этих документов одновременно с принятием решения о реорганизации. Невозможно их утверждение до удовлетворения требований, заявленных кредиторами в определенный период времени, или если такие требования не были заявлены, то до окончания срока, установленного для ответа на полученное письменное извещение о проводимой реорганизации. В передаточном акте или в разделительном балансе должны быть отражены перечень передаваемого имущества, порядок и пропорции изменения, раздела имущества, в связи с чем составлению разделительного баланса или передаточного акта должна предшествовать инвентаризация имущества и денежных обязательств реорганизуемых юридических лиц.

https://www.youtube.com/watch?v=DV9a5hV8q2A

Таким образом, спецификой реорганизации, отличающей ее от создания и ликвидации коммерческой организации, является наличие обязательного имущественного правопреемства, в том числе отражаемого в разделительном балансе или передаточном акте, посредством которого осуществляется переход активов от одного юридического лица к другому. Дальнейшая судьба имущественной массы реорганизуемой организации определяется выбором той или иной формы реорганизации и подлежит обязательному документальному оформлению посредством передаточного акта или разделительного баланса, утверждаемых протоколом общего собрания учредителей (участников).

Цены на услуги юристов и адвокатов зависят от задач.

Звоните прямо сейчас! Поможем!

+7 (861) 212-54-74, +7 (988) 241-05-75

Подробнее о ликвидации и реорганизацию предприятия смотрите в видео

🎬 Видео

Типы оргструктур в зависимости от культуры компанииСкачать

Типы организационных структурСкачать

Какой должна быть оргструктура в современной компании?Скачать

Основы менеджмента. Проектирование организационной структуры.Скачать

Оргструктура компании. Обзор ключевых функций департаментов / Евгений ФроловСкачать

Управление оргструктурой - как не раздувать штат?Скачать

Построение и дизайн организационной структуры. Огструктура компании как описать. Оргструктура для HRСкачать

Организующая схема и оргструктура. Личный опытСкачать

Джопуа и Эшба об реорганизации организационной структуры местных органовСкачать

Матричные формы организационных структур компанийСкачать

Какая оргструктура подойдет вашей компании | Часть 1Скачать

Лекция 3. Организационные структуры управленияСкачать

Моделирование бизнес процессов: гайд от начала до концаСкачать

Базовые варианты организационных структур компанийСкачать

Функциональные, продуктовые и матричные организационные структурыСкачать

СТРУКТУРА И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫСкачать