Вся правда об HR

Видео:10 минут, чтобы узнать о профессии HR-менеджерСкачать

Про некоторые мифы HR

Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR — #HRподругому»! В прошлый раз мы говорили про глупости, а сегодня предлагаю поговорить о некоторых мифах.

Да порой HR рассказывают истории, нередко сказки, но в HR еще много и мифов, которые кочуют от компании к компании и наносят вред общему делу, потому что эти мифы мешают HR сосредоточиться на том, чтобы приносить конкретной компании конкретную пользу.

Но давайте начнём, чтобы вы могли как можно скорее погрузиться в тему. Возможно, вас сегодняшняя тема не удивит, возможно вам покажется, что я сгущаю краски, но я бы очень хотел, чтобы вы просто задумались об этом.

Конечно же первый миф это о том, что HR управляет персоналом. Но сегодня мы о нём…  говорить не будем. Я и так слишком часто говорю и пишу об этом и как говорится «имеющий уши да услышит» и без этого будет о чем поговорить.

У успешных HR нет проблем. Ну не знаю кто это придумал, что если у тебя есть проблемы, то сразу попадаешь в разряд неудачников. Не от того ли коллеги так часто бояться признать наличие той или иной проблемы, говорить о них и всеми правдами и неправдами стараются их не замечать/не решать.

Как по мне глупость это дичайшая, вред от этого реальный и огромный, страдает репутация и авторитет HR. Мне кажется я об этом говорил, что жизнь любой компании, как впрочем и жизнь любого человека состоит из проблем. И это нормально, это данность, это факт.

И кроме того не стоит забывать, что у компании бывают проблемы со знаком «минус» например, текучесть где-нибудь в ключевом подразделении, а бывают со знаком «плюс» например, желающих работать в вашей компании очередь и вам постоянно приходится отказывать кандидатам.

Но одну и вторую проблему нужно решать, потому что их решение назрело и чтобы ситуация в компании не ухудшалась или чтобы компания могла становиться сильнее. Говорил и говорю не нужно бояться проблем, это повод стать сильнее, стать опытнее, проблемы это стимул расти и развиваться. Можно придумывать вызовы самому себе, а можно/нужно помогать компании.

Да проблемы требуют напряга, проблемы требуют консолидации всех сил и средств, порой проблемы требуют срочных решений, не нужно этого бояться или этого избегать. Держите в фокусе цель сделать компанию сильнее, старайтесь быть максимально полезным для вашей компании и всё у вас получится нисколько в этом не сомневаюсь.

HR это прежде всего найм персонала. Вот объясните мне что с этим делать, когда говоришь про HR всё ещё немало руководителей говорят «а кадры» понятно «поиск персонала».

Что понятно? Надоело наблюдать эту глупость в компании бардак, одна проблема с персоналом сменяется другой, а HR заняты всего лишь наймом, обучением и/или готовят очередной корпоратив.

И не понимают почему же их работа (порой отчаянная и без выходных) не помогает компании.

И нет конца этой глупости там где HR могли бы принести реальную пользу компании, реализуя HR функцию системно, им доверяют или же они сами берутся только за часть работы.

Попробуйте прикрыть ладонью ватман бумаги, примерно так и происходит во многих компаниях с покрытием HR потребностей компании.

Есть вопросы почему во многих компаниях HR бесполезен, вне зависимости от успехов в найме, обучении, или успешности проведения корпоративов? Ведь часто никто не занимается вопросами результативности, эффективности, организации труда, вопросами мотивации, выстраиванием отношений внутри компании и рядом других не менее  важных вопросов. Конечно же так или иначе эти вопросы саморегулируются и/или все вокруг занимаются творчеством, в то время как этими вопросами могли бы заниматься профессионалы с пользой для компании.

Я об этом пишу часто, это если  хотите одна из главных трагедий HR — компании не понимают реальные возможности HR для компании, в это же время многие HR продолжают делать вид, что занимаясь наймом, обучением и чем-то еще, можно добиться успеха. Нельзя! Есть масса примеров того к чему приводит эта скудость мыслей и идей и такая урезанная реализация HR функции.

https://www.youtube.com/watch?v=Bi-nNMmjTLI

Есть еще один аспект вредности этого мифа.

Кого чаще всего назначают на должность HR руководителя? Правильно того кто занимался подбором, реже обучением (повторюсь про наличие других аспектов в работе HR немало компаний еще не догадываются), более того многие вакансии HR руководителя выписаны таким образом, что не рекрутёрам вообще ничего не светит — идёт поиск главного рекрутёра с дополнительной нагрузкой.

Посмотрите описание  вакансий HR руководителей, как часто вы там встретите именно про систему HR? И становится рекрутёр (чаще всего, когда-то видел даже подобную статистику) главным в HR, но его приоритетом в работе нередко остаётся поиск и найм, вся его служба так выстроена, если остальные функции в HR службе и присутствуют, то он им не сильно доверяет, так как до конца не понимает чем всё-таки они занимаются, а  если и понимает, то всё равно уверен, что найм это всё, а успех в найме это и есть успех HR службы. Не от того ли немало HR служб застряло в найме и не занимаются больше ничем или всего лишь обозначают интерес к другим HR функциям со всеми вытекающими последствиями как для HR, так и для компании. Разве вы лично не сталкивались с этим?    

Чтобы быть в HR успешным нужно любить людей. Я бы мог и не писать об этом, но слишком часто встречаю это и в интервью коллег, порой даже звездных и в пожеланиях тех, кто только думает про карьеру в HR. Например один молодой человек написал, что его привлекает HR, потому что «он любит людей и надеется это любовь реализовать в профессии».

Кто-то вообще называет любовь к людям ключевым фактором успеха для карьера в HR. Давайте начнём с конца, если вы людям не доверяете, избегаете их или вы вообще социопат, то абсолютно точно в HR вам делать нечего, но таких коллег я тоже встречал. Это как учителя, иногда но встречаются те, кто терпеть не может детей.

Как подобные люди оказались в профессии другой вопрос.

Ну а теперь собственно про любовь к людям, если хотите и возможно это звучит несколько цинично, но любовь в HR должна быть рациональной, разумной, взаимовыгодной и идти на пользу компании.

Поэтому возможно уместнее говорить про уважение, искренний интерес, выстраивание взаимовыгодных отношений про трезвый ум, рациональные и разумные движения.

Потому что порой излишняя любовь к людям выливается в превращение HR в благотворительную организацию, которой всех жалко и которая всем идёт на встречу, забывая об истинной роли HR и о компании. Я такое тоже встречал нередко.

Да вы и сами наверное подобное встречали, когда принимаются на работу кандидаты, не совсем отвечающие требованиям компании, когда компания не сокращает излишний персонал, когда платит за отсутствие результата и/или из последних сил.

Да иногда такие решения оправданны и могут длиться некоторое ограниченное время, а иначе это путь к краху. Что будет честнее принять решения сразу для спасения компании или как можно дольше оттянуть этот момент, прикрываясь любовью к людям, а потом уже окончательно похоронить компанию. Так что можно говорить о том, что любить людей это не вредно, но не стоит от этого терять голову, наносить вред компании.

HR это не про деньги. К счастью встречаю всё реже, когда коллеги всем доказывают, что HR это не про деньги, это про всё что угодно кроме денег. Кто-то из коллег идет еще дальше и говорит что-то в духе «не нужно говорить глупости HR к деньгам не имеет отношения».

Да ну? Вот и не понимают компании как можно доверять потом HR, когда они тратят много, а порой и очень много и не понимают своей роли и своей ответственности. Я думаю никому из читателей не нужно объяснять где в HR деньги и каким образом они могут/должны на это влиять и за это отвечать. Если что напишите мне и я отвечу.

Порой под руководством HR находятся по-настоящему большие бюджеты, которые HR должны с умом использовать во благо компании. Когда HR говорят про деньги они ни в коем случае не теряют свой нимб, а наоборот они берут на себя ответственность и доказывают свою адекватность.

Есть правда еще одна крайность, о которой нужно сказать, это когда HR ставит себе цель заработать, но не научившись тратить с умом, заработать чаще всего тоже не получается. Так что сначала HR должны понять объём средств, на который они могут/должны влиять, потом должна появится ответственность за правильность потратить каждую копейку, соотнося затраты с полученным результатом.

Вообще-то думать критериями затраты/результат я думаю для HR полезно. Так что как бы не старались сделать бровки домиком и говорить что HR не про деньги, не получится, мне кажется, что более правильным будет следующий посыл «HR и про деньги тоже» кому не привычно, советую начинать привыкать к этой мысли.

Готовые решения экономят время. Вот еще один миф, с которым приходится сталкиваться часто и с теми последствиями, к которым он приводит. Я об этом говорю и пишу очень давно и очень часто, но по-прежнему вижу, читаю о том как всё-таки любят коллеги готовые решения, я их порой называю «костыли».

Когда я спрашиваю коллег зачем им это, они говорят это же так экономит время, есть готовое решение, которое нужно всего лишь внедрить. Так вот при всей этой простоте в этом подходе есть масса подводных камней, начиная от момента выбора решения и, заканчивая его внедрением.

Неужели не понятно что компании разные, что причины подготовки того или иного решения разные, что персонал в компаниях отличается и может по-разному принять то или иное решения, а кроме того, действительно ли вы владеете всеми аспектами того решения, которое вы внедряете в своей компании, действительно ли вы знаете все подводные камни, все прямые и побочные результаты, а кроме того адаптировали ли вы это решение под особенности своей компании. После этих вопросов у некоторых коллег пыл утихает и начинает работать мозг. Я хочу, чтобы вы поняли я не против, но я против того когда это делается не думая, без адаптации под компанию и без учета многих важных факторов.

https://www.youtube.com/watch?v=8GQ4JYzoYE0

И еще один момент, есть так называемые «самые лучшие решения» из «самых лучших компаний» так вот я призываю вас с большой долей скептицизма и относиться и к ним. А кроме того, от того, что вы примените решение знаменитой компании G ваша компания сразу же не станет компанией G.

И кроме того не забывайте, что при самолечении больные иногда умирают от опечатки, неправильного перевода и побочных эффектов. Поэтому мне бывает смешно когда коллеги хвастаются что они нанимают как компания А, мотивируют как в компании В, а обучают как компания С, но продолжают находится в Ж…, потому что не учитывают многое из того что я написал выше.

Думаю вы и сами сталкивались с подобным, я не против говорю еще раз, просто я призываю вас делать это с умом

Вот пожалуй и всё на сегодня, не буду сильно вас перегружать. Кому необходима моя помощь обращайтесь, вы всегда можете получить мою консультацию или заказать одну из моих услуг.

До новых встреч на блоге!

Олег Барыш, эксперт по эффективному управлению персоналом

ДАВАЙТЕ ПОСМОТРИМ НА HR ПО-ДРУГОМУ! (#HRподругому)

Если эта статья была интересной и полезной для Вас, я предлагаю Вам подписаться на новости блога и получать информацию обо всех новых материалах прямо в свой почтовый ящик

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию или заказать одну из моих услуг

Видео:Что скрывает HR-менеджер? Особенности работы HR и рекрутера | ЧТО СКРЫВАЕТ БИЗНЕС #1Скачать

5 причин перестать доверять HR-ам

Кадры, безусловно, решают все.

Правда, если они набраны на соответствующую их квалификации позицию знающими толк в кадровой работе людьми. Практика же свидетельствует, что такие совпадения – крайняя редкость, если даже не случайность.

Беглый опрос руководителей показывает, что подавляющее большинство действительно эффективных сотрудников не попадают в их компании.

Почему? Девочка-HR «рубит их сплеча» обычно еще на первом собеседовании, используя сомнительные практики, уже не раз вызывавшие тонны желчи у разъяренных соискателей.

HR-службы уже не первый год вызывают массу негативной критики. Их сомнительную репутацию пытаются скрасить единицы профессионалов, присутствующих на рынке, но скрыть столь масштабные ошибки своих коллег – дело не только неблагодарное, но и бесполезное. Карьерист.ру считает, что пора пересмотреть слепо верить подходам и методикам настоящих, «форменных» HR-ов. И вот почему.

Дилетанты берут дилетантов

Сразу стоит определиться с терминами и разграничить такие понятия, как «отдел кадров» и HR-отдел. Немало менеджеров отождествляют два эти направления, в чем есть уже ошибка.

Так, отдел кадров в традиционном понимании является подразделением, занимающимся кадровым делопроизводством. Архиважный отдел, без которого вся бюрократическая и процессуальная кадровая работа сойдет на нет.

HR-отдел в дословной трактовке возлагает на себя ни много ни мало функции по «управлению человеческими ресурсами» (Human Resource – человеческие ресурсы).

В контексте этого у любого здравомыслящего человека возникнет вопрос: если HR должен управлять людьми, то кем тогда управлять главному технологу или, например, генеральному директору? Как по нам, так с самого начала появления HR-ов на российском рынке труда им стали приписывать ложные управленческие функции.

Масла в огонь подливает и тот факт, что большинство HR-ов не имеет хоть какого профильного образования.

Согласитесь, абсурдным представляется факт того, что девочка-HR c педагогическим или, скажем, психологическим дипломом осуществляет набор бухгалтеров, юристов, инженеров, конструкторов… На основе чего она может сделать выводы об их компетентности? Очевидно, ведь что оценить профессионализм будущего работника может лишь профильный специалист. Тем не менее, заклеймить кого-либо еще на первом этапе отбора – HR-у как два пальца… Так хорошие сотрудники не попадают в хорошие компании, а хорошие компании становятся не такими уж и хорошими.

HR ищет личные качества

Кто хотя бы раз сталкивался с работой HR-ов, прекрасно знает, что в ней специалисты любят использовать несметное количество разного рода психологических тестов, тестов по профориентации и иных методик личностной оценки, якобы позволяющих определить соответствие кандидата вакантной должности. Но в чем суть работы с кадрами? Найти лучшего кандидата, который будет исполнять трудовую функцию лучше всех остальных, да еще и так, как того потребует его начальник. Нужно ли для этого получать сотни килобайт информации о личности, о склонностях и способностях кандидата?

Эйчары собирают на кандидатов целый компромат, дающий нам понимание: как человек будет работать в команде, есть ли у него задатки лидера, какой у него характер и тип темперамента, честен ли он с руководителем и так далее.

И если такая информация и будет кому интересна, то точно не тем руководителям, которым нужны толковые сотрудники. Почему? Она не дает абсолютно никакого представления о том, как соискатель, возьми вы его на работу, будет ее выполнять.

Как итог, первый этап собеседования оказывается попросту бесполезным.

https://www.youtube.com/watch?v=dPckB7ApsYU

Более того, он может добавить лишних сложностей при отборе. Дело в том, что критерии по вакансии обычно определяют именно HR-ы. Именно они вносят в вакансии бредовые метрики, вроде «нужен человек с лидерскими качествами и умением работать в команде». Особенно смешно такие критерии выглядят при наборе рядовых сотрудников.

Карьерный рост не тем

Вы слышали когда-нибудь про такое понятие, как ассесмент? Это комплексная оценка работы персонала компании, проводимая на основе опроса самих же сотрудников, которая последние годы стала популярной в России.

Проводит эту оценку, как вы уже догадались, эйчар.

И все бы ничего, если бы ее результаты не ложились в основу «рекомендаций», которые дает все тот же эйчар руководителю, по поводу того, кого и куда «повысить», кого «понизить», а от чьих услуг и вообще стоит отказаться.

Ну, во-первых, сомнения вызывает объективность такой оценки сотрудников, ведь именно они дают оценку своим коллегам.

А если между ними нарастает конкуренция, трудно ли догадаться, какую оценку друг другу дадут сотрудники? Во-вторых, есть большие сомнения, что девочка-психолог может адекватно оценивать роль того или иного сотрудника в команде, его вклад в общее дело и результаты работы.

В итоге получается, что карьерный рост имеют сотрудники, сумевшие получить больше лояльности в коллективе, а не те, кто оказывают реальный вклад в общее дело. Отсюда формируется вывод: нет смысла думать о работе, куда правильнее думать о том, как и кому больше понравиться.

Расходы превышают доходы

Стоит рассмотреть и экономическую целесообразность работы эйчаров.

Тут все просто – зарплата, бонусы, оргтехника, занимаемое место в офисе, программы, канцелярия, курсы, тренинги… Во сколько все это обходится работодателю? И окупаются ли такие капиталовложения? Задайте такой вопрос любому эйчару и в подавляющем большинстве случаев вы не услышите внятного ответа, кроме обрывков фраз о важности подбора персонала, методик отбора ценных кандидатов и прочей «воды». Впрочем, немало таких «управленцев», особенно если они работают в штате крупных HR-подразделений крупных компаний, могут оперировать конкретными цифрами. Мы, мол, внедряем систему оценки эффективности, рассчитываем продуктивность каждого сотрудника, ежегодно повышаем их KPI…

И это прекрасно, особенно если этой работой занимается целое подразделение, штат которого минимум 15-20 человек. Но когда на фоне тотального повышения эффективности персонала выручка и доходы компании падают на 8-10% в год, кто-то же в этом все-таки должен быть виноват? Нет, это точно не работники – их-то эффективность повысилась, а значит, повысился и вклад в общее дело.

Подготовься к интервью, и HR – не проблема

Любой, кто хоть раз был соискателем, знает, что сеть переполнена разного рода материалами, советующими, как составить резюме, как подготовиться к собеседованию, на какие вопросы отвечать, а какие умолчать и так далее.

Куча людей только то и делает, что дает советы, как лучше и правильнее найти работу, зарабатывая капиталы. Плюс, куча разного рода вебинаров, тренингов, курсов и прочих способов подготовки соискателей.

Поэтому нет ничего странного, что на интервью приходят подготовленные кандидаты, владеющие не только вариантами ответов на стандартные вопросы, но и настоящими техниками убеждения и практиками манипуляции.

Это не касается его профессиональной подготовки – такого соискателя легко «вернуть на место» банальными вопросами из рабочей практики, но для HR-а он настоящий ас.

Вот пример, подтверждающий неэффективность подобных методик отбора. В одной из столичных компаний HR-отдел забраковал группу бывших практикантов, приглашенных в компанию на работу самим руководством. Ребята, мол, перспективные и толковые, поэтому стали разбираться, что стало препятствием.

Оказалось, они не прошли еще первый этап отбора – личностные и психологические тесты. Ошарашенные такой новостью, руководители решили испытать тесты на сотрудниках компании. Успешно пройти их смогли лишь сотрудники HR-отдела и те, кто пришел в компанию недавно, не отличившись за это время особой эффективностью.

Те же, кто показывал положительные результаты работы, считался перспективным и успешным сотрудником, показали самые худшие результаты.

Согласитесь, есть над чем задуматься…

Разместить резюме Добавить вакансию

Видео:Вся правда про HR: как проводит собеседования, чем занимается и что хранит в секретной HR папкеСкачать

Вся правда об AGILE. Разработка с фокусом на человеческий ресурс

Артур Леонов, Лига Цифровой Экономики, эксперт по digital-трансформации процессов компаний

Меня, как эксперта по цифровой трансформации бизнес процессов, часто спрашивают про AGILE.

 Отвечая на вопросы, связанные с внедрением  парадигмы AGILE, называемых еще «гибкими» методами управления производственным процессом разработки программного обеспечения (ПО), мне приходиться начинать ответ с уточнения понятий.

Например, пояснять, что SCRUM не синоним AGILE, AGILE это не совсем «гибкий»,  а KANBAN в ИТ это не  подход Toyota (я даже предложил называть этот подход в ИТ-проектах SOFT-KANBAN Софт Канбан).  

В последнее десятилетие все чаще методологии, ранее характерные только для ит, проникают не только в смежные отрасли, но и уже в совсем не ит, такие как розничные продажи или юриспруденция

Обычно их обозначают одним словом AGILE.

Как правило, термины, покидая среду ИТ-профессионалов,  начинают терять свой первоначальный смысл, что приводит к размытию понятий и искажению изначальных значений, появился даже специальный термин «когнитивная диффузия», обозначающий этот процесс.

Также переводы зарубежных изданий, по проблематике так или иначе связанной с AGILE, запаздывают, так например SOFT-KANBAN Софт Канбан  переведено только три книги ( «КАНБАН. Краткое руководство. Девид Андерсон и Эдди Кармайкл»,  «Канбан. Альтернативный путь в AGILE.

» Девид Андерсон и есть раздел в книге «Постигая AGILE» издательство O’RELLY)  Качество их иногда заставляет желать лучшего, вот, например. *(Название в руссом переводе: Scrum. Революционный метод управления проектами книга.  Оригинальное название:  Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time)

Это обстоятельство приводит к еще большему размытию смыслов, искажению методологий и, как следствие, ведет к дискредитации как отдельных методик, так и парадигмы AGILE в целом. В этом цикле статей я постараюсь пояснить основные идеи, которые лежат в основе AGILE.

Для понимания возникновения парадигмы AGILE необходимо посмотреть на развитие производства, к которому долгое время относилась разработка ПО.

Апофеозом второй промышленной революции стало торжество идей Фредерика Тейлора, который применил концепцию стандартизации не только к механизмам, но и к операциям, производимым людьми.  Это идеи с успехом применил Генри Форд, создав конвейер.

Они успешно работали в  поточном производстве электронных микросхем, самих ЭВМ и впоследствии были перенесены на разработку программного обеспечения для них.

К сожалению, никто, ни управленцы, ни сами инженеры-программисты, не заметил принципиальное отличие процесса разработки, иначе написания ПО, от создания стандартной продукции на конвейере.

 Ведь до 60-х годов прошлого века не было даже терминов СОФТ (обозначающего ПО как самостоятельную сущность)  и ХАРД (сами физические микросхемы ЭВМ). К разработке ПО применяли производственные модели управления и планирования.

 Разрабатывая жесткие планы и строгие регламенты, где, например, было прописано, сколько строчек кода за смену должен выдать разработчик, любые ошибки воспринимались как производственный брак. Сейчас, спустя 60 лет, мы уже знаем, что по сути разработка ПО это совершенно другой процесс, принципиально отличающийся от конвейерной сборки. Это, как правило, создание совершенно нового продукта, где во главу угла выходят не решения на поток, а творческий процесс, за которым стоит человек.

Проблемы, порождённые этим подходом, не заставили себя ждать. Они пришли,  как только размер программ перевалил за десяток тысяч строк кода, и для решения одной задачи понадобилось больше двух программистов.

 В книге Ферда Брукса описана история создания  операционной системы (OS/360) в корпорации IBM, происходившая в 60х годах прошлого века. Ознакомившись с множеством проблем, с которыми столкнулся автор, можно выделить две наиболее значимые. Первая впоследствии получила даже название  «Закон Брукса».

Он  гласит: « Если проект не укладываться в срок, то увеличение числа разработчиков только замедлит процесс». Кейс описанный в книге был следующий: над проектом работало более 1200 специалистов, команда не могла успеть в срок и тогда в проект подключили еще 2000 тысячи разработчиков.

 И тут случилось «чудо» как бы вопреки теории ограничений скорость разработки упала почти в два раза. Второй вывод, который сделал Брукс, еще боле пессимистичный. Он утверждал, что для любого нового программного продукта первая его версия идет в помойку и только со второй можно как-то работать.

Это было одной из причин, почему  Лари Уолш (создатель  ORACLE) присвоил первому своему коммерческому продукту номер 2 — СУБД Oracle v2.

Тут свою  роль  сыграли ограничения, накладываемые каскадной, или водопадной, моделью разработки  ПО.

Это классический подход к выполнению таких проектов, как строительство зданий, кораблей, мостов. Он требует детальной проработки на каждой стадии работ, это ведет к длительному сроку и высокой стоимости работ.

Помимо детального, жесткого планирования всех этапов разработки, идет длительное согласование любого изменение в проекте и  тщательное  документирование всех изменений, (в проекте IBM стояли метровые стопки только с задокументированными изменениями).

Но, как оказалось, даже такая тщательная проработка не может привести  к удовлетворенности конечных пользователей.  Каскадная, или водопадная, модель плохо работает в изменяющейся среде, когда требования уточняются в момент работы.  В результате тратились огромные ресурсы в никуда.

Это связано с тем, что даже техническим  пользователям сложно заранее представить, как должна вести себя программа. Написание ПО похоже скорее на процесс изобретения, а не на идентичное повторение, сборку из готовых кусочков.

Понятно, что практически никто не мог себе позволить выбросить самую первую версию своего ПО, как предлагал Брукс, в отрасли начал назревать кризис.  Первая статья, посвященная кризису в разработке ПО, вышла уже в 1968 году. Рынок ПО рос, росло и количество проваленных проектов.

https://www.youtube.com/watch?v=RbX6M7ixkp4

Необходимо было найти новые подходы. Так, начиная с 70х, начинают появляться модели итеративной разработки, когда разработка идет поэтапно и на каждом этапе в первоначальный план можно внести изменения.

Суть идеи достаточно проста.

Так как заказчикам (не техническим специалистам) очень сложно представить, как будет вести себя программа, то проще двигаться постепенно — итерационно, — наблюдая промежуточные результаты и, если надо, внося корректировки.

Предиктивный подход

Что хотел заказчик.

Что получил заказчик

Итеративный подход

Что хотел заказчик

Что получил заказчик

С 70-х до 2000-х появляются различные «ГИБКИЕ» модели разработки программного обеспечения,

такие как: Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming.  Но при применении этих методов оставалось ощущение, что упущено из виду что-то очень важное.

  И это нашли сами программисты! Давно было замечено, начиная еще с проекта по разработке (OS/360), что некоторые группы программистов, работая совместно, могли опередить своих коллег по скорости и качеству кода, совокупность этих двух параметров показывала, что эти команды работали почти в ДЕСЯТЬ раз эффективнее своих коллег.

Но эти феноменальные успехи отнесли к случайному стечению обстоятельств или, например, успех одного из перечисленных. Поиски волшебного решения, или в англоязычной литературе silver bullet (серебряной пули), заняли почти 25 лет.

Заметьте, в перечне самых известных «гибких» методологий нет слова AGILE и это не ошибка.  AGILE никогда не относился к методологиям разработки ПО. Термин AGILE придуман группой из 17 программистов в ходе двухдневного отдыха на горнолыжном курорте и обсуждения работы и  вышеперечисленных методов.

Результатом этих обсуждений, по сути,  стало понимание, что фокус при решении всех вышеизложенных задач должен быть перенесен с методов и процессов на ЧЕЛОВЕКА.  AGILE — это ментальная установка из четырех предложений, где левая часть предложения имеет больший вес,  чем правая

Опираясь  AGILE манифест  были сформулированы еще 12 принципов.

Так в мир вошел AGILE, а группы разработчиков, поддерживающих эти ценности, объединились в AGILE альянс.

Jim Highsmith, один из них, кратко изложил историю написания AGILE манифеста и самого AGILE.

В этом коротком одностраничном документе он упомянул о провале, к которому привело непродуманное внедрение метода ХР, он был внедрен как просто очередной производственный регламент, без учета мнения и индивидуальных особенностей каждого из разработчиков.

 Именно эта боль, которую испытывали разработчики от внедрения различных методологий без учета главного — самого разработчика, и породила  AGILE манифест.

Гибкость в цифровую эпоху — основная компетенция и часть корпоративной культуры

Это парадигма, ставящая во главу угла человека, не только творца  — разработчика, но и заказчика, и вообще всех участников процесса. Без фокуса на человека,  практически невозможно создавать новое, а ведь разработка нового ПО — это синтез мастерства и изобретательности. Ведь разработка нового ПО — это постоянный стык творчества и производства.

В большинстве случаев у программиста есть сотня способов решения каждой задачи, а за день ему приходится решать десяток задач, и от решения каждой из них зависит работа всей будущий системы. Страх ошибиться или гонка за количеством строк кода убивает творческое начало.

И чем сложнее становятся системы, тем больше требуется нестандартных решений, инициативы и творчества для успешного решении этих задач. Именно смещение фокуса с методологий на человека привело к тому, что  про AGILE начали говорить не только в ИТ кругах.

Ведь раз речь не идет о методологии, то значит это ментальная установка, которая может повысить эффективность работы сотрудников в ДЕСЯТЬ раз! Да здравствует AGILE!

Как работает СОФТ-КАНБАН. Как cделать мягкую трансформацию вашей организации. Часть 2

Видео:Вся правда от HR-ов. Часть 2Скачать

8 стереотипов об HR-менеджерах

Давайте разбираться какие стеореотипы все еще существуют.

1. Эйчаром работаешь? Так ты кадровик, что ли?

Неправда. К счастью, многие современные компании понимают, что для хороших бизнес-результатов недостаточно работать только с кадрами (в смысле ведения кадрового документооборота).

Чтобы бизнес развивался, важно развивать человеческий актив.

Мнение «HR-специалист — занимается только ведением документооборота» бытует среди тех, кто мало разбирается в современном менеджменте и привык работать по-старинке.

Искоренить его можно отправкой топа на современный курс управленца.

https://www.youtube.com/watch?v=VsGEsKg_m2w

Этот стереотип — вымирающий, и существует среди тех, кто привык еще со времен заводов, что с людьми кадровики работают только по вопросам принять / уволить / отпустить в отпуск.

И если раньше большинство HR-ов еще и кадровое делопроизводство вели, то сегодня эту функцию отдают: бухгалтерам, на аутсорс, или же отдельному специалисту, который только этим и занимается.

Роль HR-а меняется и с развитием компании:

Когда бизнес небольшой и стабильный — есть потребность в ведении кадров (чаще всего кадровое делопроизводство ведет бухгалтер или специалист на аутсорсе).

Когда бизнес растет, появляется акцент на рекрутинге (если необходимо много новых специалистов — берут рекрутера в штат, если планируется умеренный рост — HR Generalist-а с функцией подбора, а если нужно несколько специалистов — подключают агентства или фрилансеров-рекрутеров).

Когда бизнес усложняется, актуален вопрос развития персонала.

Когда бизнесу нужно отобрать лучших, есть необходимость в оценке персонала.

Когда сотрудники начинают уставать и бизнес не справляется — потребность в HR бизнес-партнере.

2. HR и рекрутер — одно и то же

Неправда. Этот стереотип встречается не только среди управленцев, но и среди самих сотрудников.

Потоки незнакомых людей в офисе легко заметить, как и результат этих встреч — новых коллег.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

При этом рядовому сотруднику тяжелее отследить результаты в других HR-направлениях (мотивация, адаптация, привлечение, удержание, управление вовлеченностью, талантами, эффективностью).

Лечится этот стереотип коммуникацией. Ведь это иллюзия, что сотрудники сами должны понимать, чем занимается HR — им нужно об этом рассказывать.

3. Они ничем не занимаются. Да и куда их столько?

Неправда. Эти «непонятки» связаны с тем, что результаты HR-а косвенные — он влияет, помогает, консультирует, ускоряет, но трудно измерить точные результаты его работы (как, например, у менеджеров по продажам).

В некоторых компаниях живет этот стереотип, когда нанимают HR-а, не понимая, под какие задачи, или просто потому, что «у всех есть, и нам тоже нужно».

Странно, как при такой ситуации в компании HR-специалисты соглашаются принять от нее оффер. Важно прояснить цели должности и ожидания от HR-a, прежде чем выходить на работу.

Задача эйчара — показывать на деле и коммуницировать о том, чем мы реально занимаемся.

«Измерить» HR-ов сложно, но можно, вот некоторые из метрик (они зависят от приоритетов компании):

— стоимость найма

— качество подбора (соотношение успешно закрытых вакансий ко всем, которые были в работе за определенный период × 100%)

— % укомплектованности штата (соотношение фактической численности персонала к планируемой)

— уровень вовлеченности (например, по опроснику Gallup Q 12)

— уровень лояльности (eNPS)

— % текучести (количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100)

— % выполнения целей сотрудниками и самим HR-ом

— % роста прибыли на сотрудника (прибыль компании за период / количество сотрудников в том же периоде)

— % High Potential (людей с высоким потенциалом) по соотношению ко всем сотрудникам в компании.

Роль HR зависит от: уровня должности, специализации, потребностей компании, мнения топов об HR-менеджменте, контекста, возможностей HR. Возможные роли: стратеги, бизнес-партнеры, инноваторы, внутренние консультанты, фасилитаторы, коучи, провайдеры сервиса (рекрутинг, оценка, обучение).

4. Тыжеhr — должен найти суперспециалиста за три копейки и за пять минут

Неправда. В эту колонку относим все, к чему можно сделать подпись «супермен»: схантить специалиста на более низкую ЗП, найти нового специалиста за пять минут, создать систему мотивации сотрудников, и все коллеги сразу вжжууух — и замотивированны.

https://www.youtube.com/watch?v=Hr-lZXXk6lY

В эти моменты либо радуешься, что тебя супергероем воспринимают, либо печалишься — что представления заказчика о процессах далеки от реальности.

Но эта печаль — результат того, что мы, как HR-ы, не донесли объективную картинку. Да и вообще, эта приставка звучит как манипуляция.

И в таких случаях лучше показывать ее нелогичность или просто отшутиться.

5. HR — это психолог-экстрасенс, любящий людей

Неправда. Раньше был миф, что хорошие психологи — хорошие эйчары. А сегодня — что хороший психолог — это плохой эйчар. А что же на самом деле?

Образование не важно, любая специальность поможет в этой профессии. А любить людей — это больше про happiness менеджера.

Для HR-а гораздо важнее другие качества:

• лидерство
• деловая хватка
• управление взаимоотношениями
• понимание бизнеса (по версии SHRM)

А для тех, кто считает, что к эйчару можно прийти поплакаться — HR не может заменить психолога, т.к. не обладает необходимой квалификацией.

Если сотрудникам нужно выпустить пар — лучше усилить ваш total rewards, а именно well-being программы (йога в офисе, комнаты для отдыха, штатный психолог и т.д.)

6. В сферу HR может попасть любой специалист

Правда. Раньше функцию HR воспринимали как сервисную, сегодня, в современных компаниях — как партнерскую. Многие считают, что для HR не нужны узкие знания.

Но это не так. Да, в эту сферу может попасть любой специалист — есть много успешных эйчаров и психологов — и журналистов, и технарей, и экономистов по образованию.

Но нам важно хорошо разбираться в принципах продаж, в бизнес-процессах, в финансах, в аналитике, в маркетинге, в переговорах, а еще и в наших «эйчарских штучках» — инструментах найма, мотивации сотрудников, адаптации, обучения, оценки.

Недоверие к квалификации HR — очень распространенная штука.

Один из респондентов моего исследования написал: «Почему специализация врачей не вызывает удивления? Никто ведь не ожидает, что гинеколог должен уметь быть стоматологом. А к HR почему-то подход другой».

7. HR — это девочка-праздник, а еще покупатель печенек и наряжатель елок в одном лице

Неправда. В сферу HR низкий порог входа, и у многих ложное впечатление о том, какие цели, задачи, приоритеты и необходимые компетенции для HR-а.

Такое ложное  впечатление может создаться, когда HR-менеджер акцентирует внимание не на приоритетных задачах, а в расфокусе берется за все.

И да, мы иногда делаем корпоративы. Но это HR-проект, а мы — его проджект-менеджеры.

Хороший эйчар влияет на бизнес и лавирует между интересами компании и интересами сотрудников. Эту проблему решает качественное обучение, менторство, наставничество и профессиональный HR-руководитель.

8. Транжира денег компании непонятно на что и зачем

Неправда. Для некоторых HR — это тот, кто максимально хочет угодить сотрудникам (идеальные условия, личный бариста, щедрые премии, крутая вечеринка со звездами), или тот, кто просто сливает бюджет на всякие свои обучающие, оценивающие и другие мероприятия.

Да, важно поощрять отличные результаты, вклад сотрудников, обучать их. И все, что есть в компании из HR-политик, — подкреплено расчетами.

Современный HR владеет инструментами аналитики, аргументации, а еще — умеет говорить на языке бизнеса. Недостаточно обучить персонал, важно посчитать его ROI.

Даже стоимость качественной адаптации можно посчитать и показать бизнесу выгоду от инвестиций в это направление.

l-a-b-a.com

Видео:Вся правда об AGRI-HR: как уехать на работу в Великобританию. Оставляю свой отзыв.Скачать

«Эти девочки только время у людей отнимают». Почему российские соискатели не любят HR-ов

HR-менеджер (или эйчар, а у некоторых и «хрюша») — новомодное название специалиста по кадрам. Или еще проще — человека, который ищет в компанию новых сотрудников, занимается их адаптацией и ведет кадровое делопроизводство. 

В нашей стране к этой профессии сложилось скорее негативное отношение: HR-ов многие недолюбливают. Считается, что “девочки” не разбираются в специфике профессий нанимаемых кандидатов и только даром тратят их время, которое могло бы быть потрачено на беседу с руководителем. Reconomica расскажет, почему так, и заслуженно ли это.

Некомпетентность в рабочих вопросах

Самый главный минус, который мешает всем: и эйчару, и компании, и соискателю.

В первую очередь от такой беды страдают компании средней руки. Малый бизнес — обходится вообще без HR-ов (начальники или владельцы фирм сами проводят собеседования, или на крайний случай пользуются рекрутинговыми агентствами). Крупный бизнес — не экономит на кадровиках, или правильно организует поиск сотрудников, чтобы профессиональные качества соискателей мог оценить разбирающийся человек.

https://www.youtube.com/watch?v=KJZPI3CvU7g

А вот в компаниях среднего масштаба часто бывает так: без своего HR – уже не обойтись, но оторвать от основной работы специалиста — еще сложно. Поэтому берут «недорогого» эйчара, который слабо понимает специфику профессии (или вообще ее не понимает).

Это большая проблема во всех отраслях, где специальность нельзя оценить неопытному человеку, но это очень нужно сделать. В первую очередь это IT. В меньшей мере — это различные производства (в некоторых сферах хватит и поверхностных знаний).

Из-за некомпетентности HR-ов получается такая ситуация: человек, отлично разбирающийся в профессии, но составивший плохое резюме — может не пройти дальше.

И наоборот: неопытный новичок, красиво себя подавший — может пройти отбор. Если дальше идет собеседование с непосредственным начальством — непрофессионализм раскроется.

Как результат — компания будет дольше искать сотрудника, начальство — тратить время на «лишние» собеседования.

Необходимость «закрыть вакансию»

Задача начальника/владельца бизнеса — найти хорошего специалиста, который будет справляться со своими задачами. Задача HR-а — найти кого-нибудь, кто закроет вакансию.

Поэтому HR-ы часто уделяют внимание оценке резюме, а не профессиональных качеств (то есть этот пункт перекликается с предыдущим). Если соискатель по резюме отвечает всем требованиям — его с большой вероятностью отберут и как минимум пригласят на собеседование.

Получается, что главный конфликт между HR и соискателем — резюме. Если у хорошего спеца оно составлено правильно, и обязательно под конкретную вакансию — он должен подойти.

Если же вы рассылаете одно и то же резюме в разные компании (с требованиями, сформулированными по-разному) — то с большой вероятностью отклик будет ниже, даже если вы профи с большим опытом.

О том, как НЕ надо писать резюме — можете почитать отдельно.

Проведение не всегда уместных тестов, вопросов

Обычно этот минус актуален для HR-ов-новичков, которые горят желанием показать свой профессионализм. Особенно если они прошли курсы не от компании (под конкретную отрасль бизнеса), а «общие».

Такие эйчары могут:

• давать тесты на IQ;

• проводить различные тесты и опросы;

• проверять стрессоустойчивость;

• спрашивать, как соискатель поведет себя в какой-то рабочей ситуации.

Теперь самое главное: если эти пункты актуальны для профессии — все нормально. Например, если трудоустраивается менеджер по выдаче кредитов в банк — его можно и нужно проверять и на стрессоустойчивость, и на поведение в ответ на агрессию, и задавать ему не совсем стандартные вопросы.

Но если речь идет про собеседование в IT (самый яркий пример), или на производство, или на оказание какой-то узкоспециализированной услуги — упор должен делаться в первую очередь на профессионализм.

Поскольку программист, или оператор ЧПУ, или флорист-дизайнер — вряд ли столкнутся с агрессивным клиентом.

И на их работу вряд ли повлияет их уровень IQ, или ответы на вопросы вроде «кем вы себя видите в компании через 5 лет».

Отказ. А еще лучше — «Мы вам перезвоним!»

Услышать отказ, тем более о трудоустройстве — неприятно. И поскольку на эту тему соискатель общается с HR-ом — негативные эмоции проецируются именно на него. Даже если вы реально не подходите под вакансию.

«Мы вам перезвоним» — распространенное завершение многих собеседований. «Перезвона» можно ждать час, можно день, можно неделю, можно больше, а нередко — не дождаться вообще. Если HR находит другого человека на вакансию — он вряд ли будет обзванивать всех, кто приходил на собеседование.

В результате соискатель оказывается в подвешенном состоянии. С одной стороны: его уже пригласили на собеседование, а это первый шаг при отборе кандидата. Ему не отказали, а пообещали перезвонить.

И непонятно, стоит ли теперь ходить на собеседования в другие компании? Может оказаться так, что человек подождет с недельку, а потом устроится на работу в другое место.

И спустя пару дней после трудоустройства ему позвонит HR и «обрадует», что его вакансия принята.

📺 Видео

5 советов начинающему HR менеджеру | Give me five!Скачать

7 ОШИБОК НЕОПЫТНЫХ РЕКРУТЕРОВ. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА | +18Скачать

Вся правда про ►сквозные гитары◄ Edwards E-HR-145IIIСкачать

N вопросов HR-менеджеруСкачать

5 главных качеств HR - менеджераСкачать

Почему вам не нужен профессиональный HR?Скачать

Кто такой HR-специалист? Карьера HR-менеджера в 2023 году.Скачать

Всё об HR и T&D / Почему джунов не берут на работуСкачать

💥 Agri HR - ВСЯ ПРАВДА! Работа на ферме в Англии.Скачать

10 глупых вопросов HR-специалисту — Елена ЛондарьСкачать

HR менеджер: его роль в компании. Управление персоналом | Бизнес-КонструкторСкачать

HR-менеджер=рекрутер? Кто такой HR? Основные обязанности и задачи hr-менеджераСкачать

Как стать HR Специалистом? Чем занимается HR специалист? Сколько зарабатывает? Рекрутинг для HRСкачать

Собеседование в IT - Часть 2 - Как пройти HR, Что отвечать и что НЕ Говорить. Дурацкие вопросы HRСкачать

HR-менеджер | Анатомия профессииСкачать