+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Дивизиональная структура – интенсивный путь развития компании

Содержание

Дивизиональная организация

Дивизиональная структура – интенсивный путь развития компании

Определение

Дивизиональные структуры представляют собой структуры, которые основаны на выделении крупных и автономных подразделений (отделений, дивизионов) и им соответствующих управленческих уровней с предоставлением данным подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на данный уровень ответственности за извлечение прибыли.

Дивизиональные структуры управления – наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа.

Дивизиональная структура характеризуется полной ответственностью руководителя отделения за результаты деятельности возглавляемого им подразделения. В связи с этим важное место в управлении дивизиональной структурой занимает не руководитель функционального подразделения, а руководитель, возглавляющий производственное отделение.

Типы дивизиональных структур

Структуризация фирмы по дивизионам производится обычно по одному из трех принципов:

  • По продуктовому принципу: с учетом специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг,
  • В зависимости от ориентации на определенного потребителя,
  • По региональному принципу: в зависимости от обслуживаемой территории.

В связи с этим выделяют три соответствующих типа дивизиональных структур:

  • дивизионально-продуктивные структуры;
  • структуры, ориентированные на потребителя;
  • дивизионально-региональные структуры.

В дивизионально-продуктовой структуре полномочия руководства производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, являющегося ответственным за этот вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, технической, бухгалтерской, снабженческой, маркетинговой и т. п.) отчитываются перед управляющим по данному продукту.

Компании с подобной структурой способны быстро реагировать на изменения конкурентных условий, технологии и спроса. Деятельность по производству какого – либо вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ (рис. 1).

Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом из продуктовых отделений созданы свои функциональные подразделения.

Рис. 1. Продуктовая дивизиональная структура

При построении организационных структур, которые ориентированы на потребителя, подразделения группируют вокруг конкретных групп потребителей (например, продукция производственно-технического или культурно-бытового назначения). Целью такой организационной структуры является удовлетворение потребностей конкретного потребителя так же хорошо, как это делает фирма, которая обслуживает лишь одну их группу.

Если же деятельность фирмы распространена на несколько регионов, в которых необходимо использовать разные стратегии, то следует формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, или дивизионально-региональную структуру (рис. 2).

Рис. 2. Региональная дивизиональная структура

Деятельность компании в некотором регионе в таком случае должна быть подчинена соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность перед высшим руководством.

Дивизионально-региональные структуры облегчают решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями социально-экономической среды и законодательства региона.

Деление по территориальному принципу создает условия для подготовки управляющих кадров отделений непосредственно на месте.

Преимущества дивизиональных структур управления

Среди ключевых преимуществ данного типа организационной структуры можно выделить:

  • применение дивизиональной структуры позволяет фирме уделять определенному продукту, потребителю или региону столько внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, что позволяет ей быстро реагировать на изменения, происходящие во окружающей среде, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям;
  • данный вид структуры управления ориентируется на достижение конечного результата деятельности компании (производство конкретного вида продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретных региональных рынков); снижение сложности управления, с которой сталкивается высшее звено управления;
  • разделение оперативного и стратегического управления, в результате чего высшее руководство сконцентрировано на стратегическом управлении и планировании;
  • отнесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, данная структура позволяет руководству приблизиться к проблемам рынка и улучшить коммуникации;
  • развитие широкого мышления, гибкого восприятия и предприимчивости у руководителей дивизионов.

Недостатки дивизиональных структур

Среди ключевых недостатков данного типа организационной структуры можно выделить:

  • дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности. Они требуют формирования промежуточного уровня менеджмента с целью координации работы дивизионов;
  • цели отделений противопоставляются общим целям развития фирмы, несовпадение в многоуровневой иерархии интересов “верхов” и “низов”;
  • возможность возникновения конфликтов между отделениями, в частности, при дефиците централизованно распределяемых ресурсов; низкая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, а горизонтальные связи слабы;
  • неэффективность использования ресурсов, невозможность их использования в полной мере по причине закрепления ресурсов за конкретным подразделением; рост затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций в подразделениях и соответствующего роста численности персонала;
  • затруднение в осуществлении контроля сверху вниз; многоуровневость иерархии и в рамках самого дивизиона, действие в них недостатков линейно-функциональных структур;
  • ограничение профессионального развития сотрудников подразделений, поскольку коллективы их не столь велики, как при применении линейно-функциональных структур на уровне компании.

Отметим, что более эффективно использовать дивизиональные структуры управления при следующих условиях:

  • в компании крупного размера, при расширении производственно-хозяйственных операций;
  • в компании с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
  • в компании с диверсифицированным производством;
  • в компании, в которой производство слабо подвергается колебаниям рыночной конъюнктуры и от технологических нововведений мало зависит;
  • при интенсивном проникновении компании на зарубежный рынок, т. е. в компании, осуществляющей свою деятельность в международных масштабах, на нескольких рынках одновременно в странах с разными социально-экономическими системами и законодательством.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/postroenie_organizacii/divizionalnaya_organizaciya/

Дивизиональный подход к построению организационных структур управления крупными компаниями

Дивизиональная структура – интенсивный путь развития компании

Доминирование дивизионального подхода к построению оргструктур управления. В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний.

Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне их подразделений за рубежом.

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональ-ный подход к построению организационных структур управления [1-3].

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ.

division — отделение, подраз­деление компании) — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с пере­несением на этот уровень ответственности за получение прибыли [4; 181].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая необходи­мые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за про­изводство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки.

Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация произво­дит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес.

Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каждое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные раз­работки в интересах остальных дивизионов организации.

Менеджеры вправе управлять своими под­разделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей.

В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными едини­цами, в каждом из которых имеются обеспечивающие производство товаров и услуг функциональные отделы.

Как показано на рисунке 1, каждый функциональный отдел обладает ресурсами, необходи­мыми для производства соответствующего товара.

Например, в функциональной структуре все ин­женеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускае­мыми организацией (предприятием) товарами.

Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. В дивизиональной структуре (рис. 1 б) возникающие между отделами ИиР и маркетинга, производственным и фи­нансовым департаментами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделе­ний [5; 375,376].

На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. Принятие реше­ния делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах.

Принципы структуризации компании по дивизионам

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, суще­ственно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты дея­тельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении компа­ниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех следующих принципов [4; 184]:

  • –    продуктовый, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
  • –    в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
  • –    региональный, в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур;
  • –    дивизионально-продуктовые структуры;
  • –    организационные структуры, ориентированные на потребителя;
  • –    дивизионально-региональные структуры.

Дивизионально-продуктовая структура

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбы­том какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответст­венным за данный вид продукции (рис. 2).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгал­терской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкурен­ции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида про­дукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ [4; 184].

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создают­ся свои функциональные подразделения.

Дивизиональные оргструктуры, ориентированные на потребителя

Структуризация организации по рынкам с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация, по данным работы [6; 230], представлена на рисунке 3.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, про­дукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, ис­пользующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки.

Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Географическая дивизионализация

Как считает Р.Дафт [5; 376], подразделения компании могут формироваться не только вокруг то­варных линий, но и по географическому принципу (рис. 4). Вся деятельность компании в определен­ном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее от­ветственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территори­альное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные и достижения транснациональными корпора­циями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций — дивизиональные структу­ры преобразуются в международные дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции значили больше, чем операции на национальном рынке.

 Преимущества и недостатки дивизиональных оргструктур

В работе [4; 187,188] подробно проанализированы преимущества и недостатки дивизиональных структур. В целях наглядности они сведены в таблицу следующей формы (см. табл.).

При анализе преимуществ и недостатков дивизиональных структур следует обратить внимание на следующие важные моменты.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, опера­тивной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относи­тельно невелика и хорошо «вписывается» в окружение. В силу того, что внимание сотрудников сфо­кусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне.

Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффек­тивных производства и продвижения единственной товарной линии.

Дивизиональная структура по­зволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятель­ности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела.

Сле­довательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

Таблица

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресур­сов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов. Организа­ция в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба.

Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, воз­можности приобретения опыта и обучения ограничены.

Дивизиональная структура отличается высо­ким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования со­вместных действий бизнес-единиц [5; 377].

Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, по­этому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, направлять их на координацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потреб­ностей дивизиональной или функциональной структурами. Нередко компания применяет одну струк­туру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.

Список литературы

  1.  Курс менеджмента: Учеб.пособие / Под ред. Д.Д.Вачугова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 512 с.
  2.  ГлуховВ.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: СпецЛит, 2000. — 700 с.
  3.  Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
  4.  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л,2008. — 781 с.
  5.   Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
  6.  Румянцева З.П.О бщее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с. 

Фамилия автора: Е.Б.Романько

В данной статье рассматривается история и анализ возникновения консолидированной финансовой отчетности в США, Великобритании, Голландии, ФРГ, Франции, Японии и России, и выявлены отличительные особенности составления консолидированной финансовой отчетности в этих странах

Мерей КАЗЫБЕК, 2014

Источник: https://articlekz.com/article/8551

Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура – интенсивный путь развития компании

Дивизиональные структуры это вторая ветвь горизонтального управления или департементации. Посмотреть общую классификацию организационных структур можно в начальной части лекции.

Дивизиональные структуры в целом это результат систематических процессов развития производственного и торгового бизнеса. Именно бурному расширению организаций обязаны своим появлением эти структуры управления.

И в первую очередь структуры управления крупными корпорациями, а не маленькими или средними организациями.

Сущность дивизиональных структур

Когда и почему стали появляться дивизиональные структуры? Некоторые теоретики в области менеджмента говорят, что первые разработки дивизиональных структур стали проявляться еще в 20-е годы XX века.

Исторически это действительно так, в период развития административной школы управление выделение дивизионов было вполне логичным. Но на тот момент времени такой подход к управлению организации был еще слишком сложным, да и не нужным.

Массовое же появление и использование дивизионального управления относят к 60-70 годам все того же XX века.

Эта ситуация вполне логична, именно в этот период времени наблюдался значительный рост крупных компаний, а они в свою очередь очень быстро развивались, завоевывая все большие рынки и направления деятельности. То есть можно сказать, что появление дивизиональных структур в первую очередь связано со значительным увеличением компаний. Обратим внимание на рисунок ниже.

Как мы видим, дивизионный принцип управления появился в силу двух причин, вернее сказать одного общего фактора расширения организации, но с одной стороны стали очень большие производственные площади, а с другой сам бизнес стал расширяться в разные смежные стороны.

И если с массовым увеличением производства все понятно, это причина классическая, из-за такой же причины появились и штабные структуры и функциональные. То ДИВЕРСИФИКАЦИЯ это уже особенность именно дивизиональных структур.

Что же собой представляет диверсификация?

Диверсификация – это помещение вложений в различные, часто не связанные между собой направления и отрасли, используется для получения дополнительных гарантий и страховки капитала от рисков.

Что это значит? Это значит, что бизнесмен, имея крупный доходный бизнес, начинает задумываться о будущем, и свободные средства вкладывает в другие направления (производства, продажи, банки и т.д.

), чтобы в случае потери одного бизнеса остаться с другим.

Итак, диверсификация тот процесс, который привел к жизни дивизиональные структуры управления. Чем же отличаются дивизиональные структуры от структур функциональных?

Принципиальное отличие всего одно – основной работающий элемент в таких структурах это ДИВИЗИОН или как чаще его называют стратегическая единица бизнеса (СЕБ).

То есть, если в функциональной структуре основа управленческих процессов это функциональные подразделения, именно на них держится вся работа, то здесь в дивизиональных структурах основа управления это производственные отделения, которые выполняют основные функции, как по производству, так и по сбыту продукции.

Такая бизнес единица выполняет функции производства, и функции развития этого производства, а головная компания лишь задает общий вектор развития.

Разновидности дивизиональных структур управления

Построение дивизиональной структуры зависело от специфики работы компании и ее приоритетных направлений. Поэтому сложилось три подхода образования таких структур:

Региональная специализация – одна из самых распространенных, суть ее организация региональных представительств в разных странах, для улучшения процессов продаж продукции, это такая большая сбытовая сеть, но в разных странах. Построение таких подразделений дает возможности учитывать местное законодательство и обычаи располагаясь непосредственно в данной стране, а не проводя процессы продаж из головного офиса.

Продуктовая специализация – это формирование дивизионов по конкретному продукту или товару. Продуктовая специализация и раскрывает сущность дивизиональной структуры.

Как и почему это работает? Считается, что если специализировать производства товара на одном предприятии, то это даст больший эффект чем если бы на одном предприятии производили сразу три вида продукции.

Пример – предприятие производит мотоциклы, велосипеды и снегоходы, с точки зрения продуктовой специализации, каждый вид продукции нужно производить на своем предприятии, и таким образом мы получим три дивизиона, дивизион мотоциклов, дивизион велосипедов и дивизион снегоходов.

Каждый из этих дивизионов занят только производство и продажей данной продукции и никак не связан с другой продукцией, это и есть сущность дивизионального управления, концентрация на одном направлении и работа только с ним.

Потребительская специализация – это частный случай продуктовой специализации, в такой структуре в качестве базовых дивизионов выбираются важнейшие для организации потребители, и для них создается специальное подразделение, которое работает только с данным клиентом. Такой подход позволяет максимально удовлетворить запросы каждого потребителя. Потребительская специализация может использоваться тогда, когда клиент действительно важен и занимает большую долю в портфеле ассортимента компании.

Достоинства и недостатки дивизиональных структур

Укажем, чем же так хороши дивизиональные структуры, и что в них отрицательного.

В целом все три разновидности имеют одно общее преимущество, по сравнению с линейно-функциональной структурой, дивизиональные более гибкие.

То есть эти структуры гораздо лучше приспосабливаются к изменениям во внешнем окружении и находят пути выхода из сложных ситуаций.

Эти структуры в большей степени ориентированы на результат, а добиваются его за счет лучшей работы с потребителем.

Кроме того каждая из разновидностей имеет свои преимущества.

Региональная структура максимально полно учитывает специфику местного рынка и специфику законодательства, тем самым не допуская возможных ошибок связанных с культурными и религиозными особенностями региона.

Продуктовая специализация дает возможность улучшать характеристики продукта и четко представлять его место и роль на рынке, за счет более быстрого анализа текущей информации.

Потребительская специализация дает возможность максимально полно удовлетворить потребности важнейших клиентов.

Недостатки у данных структур тоже имеются. Они будут относиться сразу ко всем терм типам структур.

Данный тип структур привел к росту числа уровней управления, что снижает его эффективность, как следствие увеличение числа руководителей среднего звена и появление эффекта «спихивания», когда каждый уровень считает работу не своей, а других сотрудников. И как финальный аккорд росту затрат на содержание аппарата управления.

Подводя итог, стоит сказать, что дивизиональные структуры позволяют более эффективно работать и приспосабливаться к рынку, но усложнили систему координации и увеличили объем расходов на оплату труда.

Однако перспективы использования таких структур в современном управлении существенны. При этом, сегодня можно говорить об использовании дивизионального построения как в больших, так и в средних организациях.

Если с большими компаниями все понятно, им неизбежно стоит использовать такой принцип построения, так как много отделов и служб. Использование же в небольших организациях дивизионального принципа может стать толчком в развитии компании.

Поэтому мы и говорим, о том, что дивизиональные структуры сегодня очень востребованы.

Кроме дивизиональной структуры, быстро справиться с задами внешнего окружения помогает матричная или проектная структура, о них поговорим далее.

Источник: https://ya-prepod.ru/divizionalnaya-struktura-upravleniya.html

Дивизиональные структуры управления

Дивизиональная структура – интенсивный путь развития компании

Дивизиональные (отделенческие) структуры – наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур.

Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности.

В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач.

Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п.

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:

  • продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
  • по ориентации на конкретного потребителя;
  • региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют три типа дивизиональных структур:
  • дивизионально-продуктивные структуры;
  • организационные структуры, ориентированные на потребителя;
  • дивизионально-региональные структуры.

Дивизионально-продуктовая структура управления

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки.

Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Дивизионально-региональные структуры управления

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионально-региональную структуру .

Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона.

Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.

Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рисунке.

Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п.

Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции более существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется.

Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.

Глобально ориентированная региональная структура

Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на дивизиональной структуре с использованием географического принципа построения, причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения.

Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты).

Достоинство такой структуры – в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки – в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности.

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной.

Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде.

Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной.

Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде.

Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Дивизиональная структура: история, виды

Дивизиональная структура – интенсивный путь развития компании

Еще в начале ХХ столетия самые проницательные руководители организаций, такие как Альфред Слоун-младший из “Дженерал Моторс” и его коллеги из “Дюпон” и “Сире”, “Проктер энд Гембл”, поняли, что существующая функциональная структура больше не отвечает их нуждам.

При анализе размеров, до которых доросли, либо планировали в ближайшем будущем дорасти данные компании, становилось очевидным, что использование функциональной схемы организации в дальнейшем будет способствовать появлению серьезных проблем.

Если большая компания будет стремиться организовать всю свою деятельность в трех или четырех основных отделах, то для того, чтобы сузить сферу контроля каждого из руководителей до допустимых масштабов, каждый из отделов необходимо разбить на несколько сотен подразделений.

Это, в свою очередь, ведет к тому, что цепочка команд и делегирования становится неуправляемой и невероятно длинной. Вместе с тем, многие из этих компаний стали осуществлять свою деятельность в обширных географических регионах, так что одному менеджеру какой-либо функциональной сферы (например, маркетинг) весьма затруднительно держать под контролем всю деятельность компании.

Ситуация усложнилась усилившейся диверсификацией деятельности ряда компаний. Некоторые фирмы аналогичным образом начали производить и продавать товары, которые рассчитаны на ряд различных групп потребителей.

 Рисунок 1 –  Линейно-функциональная структура управления (структура управления Борского стекольного завода, 1997 год)

Для того чтобы справиться с возникающими проблемами, которые обусловлены размером фирмы, технологией,  диверсификацией и изменениями внешней среды организации, руководство данных предусмотрительных организаций разработало дивизиональную организационную структуру, согласно которой деление организации на блоки и элементы осуществляется по группам покупателей либо географическим регионам, видам товаров или услуг.

Продуктовая структура

Одним из самых распространенных методов развития компаний является увеличение ассортимента производимого и реализуемого товара.

Если управление данным процессом реализуется успешно, то некоторые продуктовые линии могут достигнуть настолько высокого уровня объема реализации, что сами могут быть подвержены значительной реструктуризации и окажутся главным фактором успеха компании в целом.

Сегодня дивизионально-продуктовую структуру организации используют большинство крупных производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией.

При данной структуре управления полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта либо услуги возлагаются на одного руководителя, который выступает ответственным за этот определенный тип продукта. Руководители иных функциональных служб (технической, производственной и сбыта) должны отчитываться перед руководителем по данному продукту.

Преимущества дивизиональной продуктовой структуры заключаются в следующем. Продуктовая структура дает возможность крупной фирме уделять внимания определенному продукту столько же, сколько ему внимания уделяет небольшая организация, которая выпускает один или два вида продукта.

Организации с продуктовой структурой управления достигают большего успеха в производстве и продаже нового продукта, чем организации с иными видами организационных структур.

Может быть, это случается потому, что в иных структурах весьма четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Компании с данной структурой управления способны также быстрее, чем компании с функциональной структурой, подстраиваться под изменения конкурентной среды, покупательского спроса и технологии. 

 
Рисунок 2 – Продуктовая структура

Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение уровня затрат по причине повторения одних и тех же типов работ для разных видов продукции.

В каждом из продуктовых отделений есть функциональные подразделения, однако, возможно, не такого объема, чтобы по максимуму использовать имеющиеся оборудование и технические средства.

Особенно данная проблема присутствует на заводах с массовым типом производством и оборудованием, которое может, как правило, работать 24 часа в сутки.

Организационная структура, ориентированная на потребителя

 Ряд организаций производят широкий ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам ряда крупных рынков или групп потребителей. Каждый рынок или группа имеют специфические или четко определенные потребности.

Если два или более клиента становятся весьма важными для фирмы, компания может использовать организационную структуру, которая ориентирована на потребителя, и при которой все подразделения организации группируются около определенных групп покупателей.

Цель данной структуры заключается в том, чтобы удовлетворить потребности всех своих покупателей.

Рисунок 3 – Организационная структура, ориентированная на потребителя

Преимущества и недостатки у структуры, ориентированной на потребителя, в целом те же, что и у продуктовой структуры, лишь учитывая различия, которые связаны с различной целевой функцией.

Региональная организационная структура

 Если деятельность компании охватывает большие географические территории, в международном масштабе особенно, то может показаться необходимы использование структуры организации по территориальному принципу, или по месту расположения ее подразделений (рисунок 4).

 
Рисунок 4 – Региональная организационная структура

Региональная структура делает проще решение проблем, которые связаны с местным законодательством, нуждами и обычаями потребителей. Данный подход делает проще связь компаний со своими клиентами, а также связь между членами компании. Хорошим примером региональной организационной структуры могут служить сбытовые организации больших фирм.

Различным типам дивизиональной структуры свойственны одинаковые преимущества и недостатки.

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества дивизиональной структуры:

  • приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении,
  • способна удовлетворять запросы потребителей, поскольку основное внимание уделяется изделию,
  • способ взаимодействия потребителей с организацией понятен,
  • высокая скоординированность функций,
  • позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях, регионах, потребителях,
  • особенно удобна в больших организациях, выпускающих разные изделия,
  • принятие решений децентрализовано.

Недостатки дивизиональной структуры:

  • менее экономична, чем функциональная структура,
  • ухудшает координацию работы производителей разных изделий,
  • не требует высокой компетентности и технической специализации,
  • затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства.

Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/divizionalnaja-struktura/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.