+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

HR-руководитель и ключевые HR-метрики

Содержание

10 HR-метрик, которые хочет видеть каждый CEO

HR-руководитель и ключевые HR-метрики
« Назад

27.11.2021 15:50

Те, кто работает с метриками в HR и рекрутинге, в большинстве своем не учитывают стратегического мышления управленцев. Именно поэтому цифры, о которых докладывают руководителям компаний, часто не влекут за собой никаких положительных действий.

Все руководители сосредоточены преимущественно на стратегических целях организации. Таким образом, показатели, не касающиеся таких стратегических целей, как увеличение доходов, производительность, инновации, не могут заставить руководителей предпринять какие-либо меры.

1. Доход наодного работника

Это самый эффективный способ для измерения показателей производительности и инновационности рабочей силы. Этот показатель широко применяется финансовыми директорами как стандартная метрика. Он сосредоточен на стоимости продукции, которую производит рабочая сила (т.е. на денежном доходе).

Лучшие компании демонстрируют более высокий доход на одного сотрудника. Формула довольно простая: общий годовой доход компании делится на среднее число занятых полный рабочий день сотрудников.

Эта метрика удобна тем, что использует общедоступную информацию, поэтому можно легко сравнить успешность компаний, работающих в одной отрасли.

2. Достижения в производительности новых сотрудников (улучшение качества найма)

Это HR-метрика берет свое начало в рекрутинге. Если вы нанимаете значительное количество новых сотрудников и каждый из них выполняет свои функции на несколько процентов лучше тех, которых они заменяют, производительность команды будет повышаться.

Упростите процесс измерения и не пытайтесь измерить повышение производительности всех новых сотрудников. Вместо этого сосредоточьтесь на тех рабочих местах, результаты которых уже измеряются в деньгах или выражаются количественно – это рабочие места, связанные с продажами, call-центры.

Помимо процентного улучшения производительности новых работников эта метрика может быть дополнена показателями удержания новых сотрудников и процентом diversity-сотрудников, нанятых на ключевые рабочие места.

Вместе с финансовым директором оцените общее увеличение доходов, полученное в результате более эффективной работы новых сотрудников.

3. Текучесть персонала на ключевых рабочих местах

Поскольку потеря главных исполнителей стоит компании дорого, нужно измерять процент работников на ключевых рабочих местах, увольняющихся по собственному желанию каждый месяц и в течение всего года.

Оценивайте текучесть с учетом производительности, так как потеря ключевых исполнителей обходится компании гораздо дороже остальных увольнений. Таким образом, делайте упор на выявление самого высокого показателя текучести ключевых сотрудников. В этом случае вам придется снова работать с финансовым директором для расчета и оценки стоимости и влияния на бизнес увольнения ключевых сотрудников.

4. Денежный доход,упущенный за те дни, когда вакансия была открытой

Эта метрика фокусируется на потере доходов и производительности в результате медленного рекрутинга. Очевидно, что, когда работник увольняется, производительность и доход падают до тех пор, пока позиция не будет заполнена. Медленный рекрутинг только усугубляет ситуацию.

Подсчитайте, сколько денег теряет компания каждый день, поделив средний общий годовой доход, полученный одним работником на интересующем вас рабочем месте, на количество рабочих дней.

5. Показатели,охватывающие наиболее острые проблемы управления талантами

В дополнение к постоянным метрикам, о которых упомянуто выше, можно использовать метрики, затрагивающие одну или несколько топовых проблем, которые связаны с управлением персоналом и беспокоят руководство.

Начните с того, что больше всего влияет на бизнес: стимулирование инноваций, адаптация персонала, развитие лидеров, недостаток ключевых навыков, увеличение внутренних переводов и т.д.

6. Опрос,определяющий,какие HR-программы помогли повысить производительность

Определить влияние отдельных HR-программ (например, программ обучения и адаптации) можно путем опроса руководителей и сотрудников.

Опросите несколько менеджеров и сотрудников и попросите их определить, насколько каждая отдельная HR-программа способствовала достижению их целей в производительности.

Оценивайте ответы по шкале от 1 до 10, где 10 указывает на то, что результаты программы превысили их ожидания. Если какая-либо программа получает оценку 8 или ниже, попросите опрашиваемого оценить снижение производительности в деньгах.

7. Процент cтратегических HR-целей,которые были достигнуты

Все функции в компании должны быть сопряжены с определенными целями. Каждые шесть месяцев HR-департамент должен сообщать руководству о тех стратегических целях, которые были достигнуты или даже превышены. Для каждой дополнительной функции, такой как рекрутинг, также должны быть определены стратегические цели и результаты по их достижению.

8. Количество неудачных наймов

Неудачный найм – это любой найм, который заканчивается расторжением трудового договора в течение первых шести месяцев работы нового сотрудника. Мало того, что вам придется заново нанимать другого человека на вакантное место, вам также нужно будет посчитать, во сколько вам обошелся неудачный найм.

Этот показатель рассчитывается исходя из количества новых сотрудников, которые уволились или были уволены в течение первых 6-12 месяцев. Анализ увольнений следует проводить сразу же, по факту, чтобы вскрыть проблемы в самом процессе приема на работу.

Эйчарам необходимо работать с финансовым директором, чтобы рассчитать годовую стоимость неудачных наймов.

9. Заявки наодного работника

Поскольку цель бренда работодателя заключается в увеличении объема заявок на вакансии, то цель для очень успешного бренда работодателя состоит в том, чтобы количество заявок, которые компания получает каждую неделю, равнялось количеству ваших сотрудников.

10. Разнообразный найм на позиции, связанные с клиентами

Если на местах, связанных с непосредственной работой с клиентами, рабочая сила стремится учитывать разнообразие клиентов, продукты и услуги продаются лучше.

Поэтому стоит измерять вклад рекрутинга в увеличение найма разнообразных специалистов на ключевые позиции.

В большинстве случаев понятие «разнообразие» должно выходить за пределы правового определения и включать в себя различных идеологов и найм специалистов из разных стран.

Джон Салливан

Перевод: Степан Добродумов

Источник

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: http://neohr.ru/hr/article_post/10-hr-metrik-kotoryye-khochet-videt-kazhdyy-ceo

6 рекрутинговых метрик, которые нужны топ-менеджерам

HR-руководитель и ключевые HR-метрики

Джон Салливан (John Sullivan), перевод-конспект HR-Journal

Бесспорный эйчарский мастрид. Джон Салливан — законодатель HR-моды, а если серьёзно — умнейший эксперт, который дал современному HRM тот самый волшебный пендель — на годы вперёд. Сегодняшняя статья — о метриках подбора, которые многие эйчары уже начали собирать, но пока ещё не поняли, какие показатели важны, что делать с ними дальше, и какая от этого польза.

Заблудились в цифрах? Пора выяснить, какие показатели самые важные — и почему.

HR-метриками я занимаюсь долгие годы, и постоянно наблюдаю такую картину: рекрутеры-руководители тратят на метрики изрядное время, но это не приносит заметной пользы ни рекрутингу, ни бизнесу. Этот факт обескураживает. Я вижу три основных причины такого положения дел.

Первая причина в том, что рекрутеры в основном изучают тактические параметры самого подбора. Другим руководителям это неинтересно: ведь на остальные бизнес-процессы эти факторы не влияют.

Причина вторая кроется в ретроспективном характере HR-метрик. Они описывают то, что было (например, в прошлом году), в то время как руководители хотят знать, к чему готовиться в будущем.

И последняя, третья причина. Никто не придаёт большого значения полученным метрикам, их проглядывают лишь мельком. То есть метрики не используются систематически и регулярно, чтобы усилить наём.

Вы хотите, чтобы топ-менеджеры вникали в HR-метрики и руководствовались ими? Тогда позаботьтесь вот о чём.

  • Вычлените стратегически важные количественные показатели, которые влияют на весь бизнес.
  • Нужно, чтобы метрики позволяли хотя бы чуть-чуть заглянуть в будущее: тогда руководители успеют подготовиться к проблемам или воспользоваться новыми возможностями.
  • Руководителей не заинтересуют абстрактные цифры. Если показатели сообщают о проблеме, подавайте эти данные сразу с планом действий, как исправить ситуацию.

Я советую опираться на 6 стратегических рекрутинговых метрик. Польза особенно велика, если каждый показатель анализировать в динамике: каким он был раньше, каков сейчас, чего ожидать в будущем.

1. Рост производительности труда за счёт найма более эффективных сотрудников

Подбор персонала обходится недёшево и требует времени. Поэтому подбирать середнячков невыгодно: эффективность труда не вырастет, зато ещё добавятся расходы на рекрутинг.

Нужно нанимать тех, кто способен добиваться большего — за счёт опыта, мастерства и т. д.

Поэтому важно понять, на сколько процентов в среднем выше результативность новичков по сравнению с их предшественниками в той же области.

Эту метрику многие называют показателем качества найма. Однако более точное название — показатель роста производительности труда. Последний вариант информативнее, потому что тогда эту метрику можно оценивать в динамике: чем дольше работает в компании сильный сотрудник, тем больше пользы от его работы (и тем выше показатель).

Однако из этого следует, что рост производительности труда новичков нужно учитывать и анализировать не сам по себе, а в сочетании с эффективностью их удержания. Оба этих показателя нужно постоянно улучшать.

Задача для рекрутеров — выяснить, какие факторы позволяют этого добиться: а) сейчас, б) в будущем.

2. Процент неудачных наймов и ущерб от найма слабых кандидатов

В продвинутых компаниях принято анализировать ошибки и неудачи — чтобы впредь их стало меньше. Это касается всех бизнес-процессов, и лишь рекрутинг стоит особняком. Разумеется, это неверно.

Для начала рекрутерам нужно определиться, какой наём считать неудачным. Обычно это один из таких случаев:

  • эффективность труда нового сотрудника очень низкая,
  • обучение безрезультатно,
  • новый сотрудник увольняется в течение нескольких месяцев,
  • его уговаривают уйти или даже увольняют.

Ошибки найма и слабые новички наносят компании большой ущерб.

  • Из-за низкой производительности их труда компания недополучает.
  • Руководителю приходится тратить на таких сотрудников больше времени.
  • Своей работой они демотивируют коллег.
  • Вскоре приходится искать им замену — а это дополнительные расходы.
  • Если итог их труда — ещё и обиженные клиенты, то лояльность потребителей к компании падает.
  • Ущерб от допущенных ошибок может в 2,25 раза превышать зарплату сотрудника (имеется в виду годовой уровень его дохода. — Ред. HR-Journal).

Этот ущерб ещё возрастёт, если такая «ошибка найма» задержится в компании на долгие месяцы. А на то есть все шансы: слабому специалисту не так легко подыскать себе новую работу, и, если его не уволить, он может долго обременять компанию.

По данным исследования, доля неудачного подбора может достигать 46 % от общего объёма найма! Это не те цифры, от которых легко отмахнуться.

Рекрутерам стоит проанализировать все эти убытки и убедить руководство, что компании выгоднее улучшить рекрутмент (для этого могут понадобиться вложения), чем нести ущерб от слабых сотрудников и ошибок найма.

Оба показателя — процент неудачных наймов и процент слабых новичков — должны снижаться.

3. Убытки из-за плохо организованного подбора персонала

Неэффективный рекрутмент влетает компании в копеечку.

1. Если подбор ведётся неоправданно медленно, то вакансия долго пустует — дольше, чем предполагалось. Человека нет — и работа стоит на месте. Если же от неё ещё и зависит доход — напрямую или косвенно, то не факт, что потом этот ущерб удастся восполнить. За это время можно даже потерять клиентов — они уйдут к вашим конкурентам.

2. Если от общения с рекрутерами у кандидатов остаются неприятные впечатления, компания может потерять их и как клиентов: они не захотят покупать её товары или пользоваться её услугами, а иногда и их друзья тоже. Связанное с этим снижение продаж может достигать 32 %.

Это ещё не всё. Когда кандидаты считают, что в компании с ними плохо обращаются, отклик на её вакансии постепенно слабеет. Например, кандидат рассказывает в своём деловом кругу о неприятном собеседовании: желающих повторить его путь, скорее всего, станет меньше. (По данным исследований, отклик на вакансии от его круга общения может снизиться весьма существенно — на 22 %).

Рекрутерам стоит составить план действий, который поможет ускорить подбор и сделать собеседования комфортнее для кандидатов.

4. Возможные убытки от того, что компания упустила первоклассных кандидатов

Конечно, нанять всех невозможно. Но если перспективный кандидат заинтересовался вашей вакансией, нашёл время, чтобы откликнуться на неё, а его проворонили или отсеяли… Для компании это серьёзная потеря. Он мог принести к вам свой опыт, знания и инициативу, но теперь вы ничего этого не получите. Зато — вполне возможно — всё это достанется вашим конкурентам.

Поэтому рекрутерам нужно оценить, сколько высококлассных специалистов они могут привлечь в компанию, и сравнить эти цифры с реальной долей найма таких «звёздочек». Цену упущенных возможностей несложно подсчитать вместе со специалистами финотдела компании.

5. Стоимость дополнительных часов, потраченных руководителями на наём

Каждый час, потраченный руководителем на собеседования в свой отдел, — это время, которое он не смог уделить бизнес-задачам.

Поэтому идеальный вариант — экономить время руководителей, но следить, чтобы эффективность подбора не падала.

Рекрутерам нужно спросить руководителей, сколько часов те могут потратить на отсмотр кандидатов — без ущерба для работы, и наметить эти показатели как цель.

Стоимость лишних часов, потраченных руководителями на подбор, тоже можно подсчитать вместе с финотделом. После этого нужно выяснить причины этой проблемы и наметить решение.

6. Вычислить ROI рекрутмента

ROI (от англ. return on investment) — окупаемость инвестиций. Этот финансовый коэффициент показывает уровень доходности или убыточности бизнеса или конкретного бизнес-процесса. Он рассчитывается как отношение суммы прибыли к сумме инвестиций. — Ред. HR-Journal

ROI вычисляется почти для всех бизнес-процессов — кроме рекрутмента. Чаще всего последний воспринимается лишь как вспомогательный процесс, и его положительное влияние на весь бизнес не учитывается. Поэтому обычно рекрутеры могут подсчитать только расходы на подбор.

Если же руководство компании понимает стратегическое значение подбора персонала, то нужно рассчитывать его ROI и сравнивать с прошлогодним значением, а также — с ROI других ключевых бизнес-процессов.

Само собой разумеется, что рекрутеры должны прогнозировать изменения ROI и стремиться улучшить этот важный показатель.

В заключение

На мой взгляд, 95 % всей рекрутерской работы с метриками — пустая трата времени, потому что изучаются второстепенные параметры, да и те — всего лишь в историческом разрезе. Рекрутеры никогда не используют эти данные, чтобы улучшить подбор. Чтобы метрики приносили пользу, нужно смотреть на рекрутинг с точки зрения управленца.

Как подбор персонала влияет на весь бизнес — вот что важно топ-менеджерам. На этом рекрутерам и нужно сосредоточиться. Вы нанимаете более эффективных специалистов, отдача от их работы гораздо выше — так измерьте, как это сказывается на бизнес-показателях.

Слабые новички и неэффективный рекрутинг приносят убытки — оцените их и наметьте план действий.

И не забудьте показать руководству, что у рекрутинга высочайший ROI (в большинстве случаев это действительно так) — не только среди других HR-процессов, но и по сравнению с большинством бизнес-функций.

Это был перевод‑конспект статьи The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To See

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Хороша ли ваша рекрутинговая стратегия?

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

рекрутинг · аналитика · подбор персонала · HR-технологии · ошибки

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/the-6-strategic-recruiting-metrics-that-executives-want-to-see.html

Исследование Superjob: HR-бюджет, HR-метрики, динамика зарплат- 2021

HR-руководитель и ключевые HR-метрики

Исследовательский центр портала Superjob

Управление персоналом 2021: основные тренды

HR-бюджет уменьшается, а расходы анализируются более тщательно В 13% компаний HR-бюджет на 2021 год больше прошлогоднего. В 35% компаний запланированный размер расходов на персонал не изменился, в 26% — снизился. HR-аналитика все сильнее проникает в бизнес-практику: в 2021 году уже 74% компаний используют те или иные HR-метрики (годом ранее – 70%).

 Компании стали больше работать над оптимизацией HR-расходов (стоимость закрытия вакансии фиксируют 16% работодателей по сравнению с 12% годом ранее) и удержанием ценных сотрудников (средний стаж работы в компании измеряют 23% организаций, в 2015 году – 16%).

 Наиболее распространенными финансовыми показателями являются расходы на подбор одного сотрудника (его рассчитывают в 22% компаний), расходы на персонал или ФОТ на одного сотрудника (21%), а также расходы на персонал или ФОТ как процент от выручки (16%). За год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.

Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2021 – всего 11%). В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35%по сравнению с 24% в 2015 году). Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб.

в год, расходы накомпенсационный пакет – 10 000 руб. в год.Изменение заработной платы – важный механизм реализации HR-стратегии Заработные платы за 2015 год изменились по-разному для разных категорий сотрудников. Чаще других повышали зарплаты программистам и разработчикам (46% компаний), специалистам по внедрению и сопровождению (43%), специалистам по технической поддержке (34%).

 К наиболее противоречивым категориям относятся сотрудники фронт-офиса: 28% компаний повысили зарплатутаким специалистам, а 18% — снизили. Это связано с разнонаправленными процессами в ритейле, банках и других секторах, где задействован торговый персонал и специалисты по работе с клиентами.

Некоторые компании не смогли перестроиться под рыночные изменения: они теряют выручку и возможность платить сотрудникам прежние премии. Другие, наоборот, выстроили четкую стратегию, включающую привлечение и удержание эффективных сотрудников, — именно в таких

компаниях доход сотрудников фронт-офиса мог вырасти.

 Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников

Именно эту статью HR-бюджета чаще всего увеличивали компании. Уменьшить ФОТ решились 17% компаний, тогда как на сокращение других статей HR-бюджета пошли от 25% до 31% работодателей.Подбирать персонал становится сложнее 41% HR-специалистов убеждены, что в ближайшие пять лет процесс подбора персонала станет сложнее.

Треть уверена, что сложность подбора не изменится, 26% рассчитывают, что подбирать персонал станет проще. 28% рекрутеров считают эффективным подбор IT-специалистов через социальные сети. Столько же ищут через соцсети персонал для фронт-офиса.

Несмотря на кажущееся пересечение, в реальности речь идет о разных механиках: в случаях с IT-специалистами работает точечный подбор через профессиональные ресурсы, в случае фронт-офиса – размещение вакансии в социальных сетях с максимальным охватом пользователей.

 Фронт-офис является наиболее сложной категорией персонала с точки зрения соотношения сложности подбора и удержания: при уровне текучести, соответствующем текучести рабочего персонала (10%), срок закрытия вакансии для этой категории на 8 дней больше.

Автоматизация HR-процессов

 В 86% компаний автоматизирован один или несколько HR-процессов. Компании чаще отдают предпочтение стороннему программному обеспечению, но у половины российских организаций все же есть собственные разработки.
Некоторые компании совмещают собственные программы с готовыми продуктами.

Кадровое делопроизводство автоматизировано в 71% компаний, HR-аналитика и отчетность – в 39%. Реже всего автоматизируют процессы адаптации и оценки персонала, что неудивительно: во-первых, они формализованы далеко не во всех компаниях, во-вторых, они хуже всего поддаются автоматизации

HR-бюджет

В 13% компаний HR-бюджет на 2021 год больше прошлогоднего. В 35% компаний запланированный размер расходов на персонал не изменился, в 26% — снизился.

Доля компаний, бюджетирующих расходы на персонал, сохранилась на уровне прошлого года — 83%. При этом компании стали чаще закладывать в бюджет те расходы, которые раньше не подвергались жесткому планированию: на 8 п.п.

увеличилось число компаний, бюджетирующих расходы на подбор, до 63% выросла доля компаний, имеющих бюджет на обучение персонала.
Неблагоприятная экономическая обстановка заставляет бизнес более жестко планировать расходы.

Именно с этим связано увеличение доли компаний, планирующих различные статьи бюджета.

В 2015—2021 гг. рынку труда приходится активно адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям. Это приводит к изменениям в структуре спроса и предложения, а также к переоценке рыночной заработной платы для многих категорий специалистов.

Для массовых специалистов зарплата чаще всего остается на уровне прошлого года и может снижаться за счет премиальной и бонусной части; в то же время для редких специалистов, ключевых сотрудников и руководителей уровень зарплаты увеличивается.
Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников.

Именно эту статью HR- бюджета чаще всего увеличивали компании. Уменьшить ФОТ решились 17% компаний, тогда как на сокращение других статей HR-бюджета пошло от 25% до 31% работодателей.

HR-метрики

Какие HR-метрики используют? HR-аналитика все сильнее проникает в бизнес-практику: в 2021 году уже 74% компаний используют те или иные HR-метрики (годом ранее – 70%).

Самыми популярными HR-метриками являются текучесть (ее измеряет 45% компаний), срок закрытия вакансии (40%) и доля прошедших испытательный срок (29%).

Компании стали больше работать над оптимизацией HR-расходов (стоимость закрытия вакансии фиксируют 16% работодателей по сравнению с 12% годом ранее) и удержанием ценных сотрудников (средний стаж работы в компании измеряют 23% организаций, в 2015 году – 16%).

Финансовые показатели эффективности HR-процессов

Наиболее распространенными финансовыми показателями являются расходы на подбор одного сотрудника (его рассчитывают в 22% компаний), расходы на персонал или ФОТ на одного сотрудника (21%), а также расходы на персонал или ФОТ как процент от выручки (16%).
36% компаний не использует финансовые показатели эффективности HR-процессов.

Текучесть и срок закрытия вакансии

Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать совместно. Зависимость между этими двумяметриками очевидна: чем быстрее закрывается вакансия, тем больше текучесть.

Сравнительно небольшой срок закрытия вакансии характерен для массового подбора: кандидатов здесь обычно много, требования к ним стандартные и простые. В этих сегментах, как правило, и поиск работы не представляет для соискателя большой проблемы: вакансий много, найти подходящее место сравнительно легко.

При недостаточных действиях компании по удержанию сотрудников они легко уходят, едва их что-то перестает устраивать или появляется чуть более интересная вакансия.

С другой стороны, поиск работы для руководителей и высококвалифицированных специалистов обычно более длителен и сложен: требования работодателей неоднородны и их значительно больше. Для этих категорий соискателей важно найти компанию, где они смогут реализовать имеющийся опыт.

Для компании поиск таких специалистов также отнимает больше ресурсов, как временных, так и материальных. Зато и текучесть среди руководителей и высококвалифицированных специалистов в 2—3 раза ниже, чем в массовом сегменте.

На фоне других выделяется категория фронт-офиса.

В данном исследовании под фронт-офисом понимается торговый персонал и специалисты, непосредственно работающие с клиентами: продавцы, кассиры, менеджеры по продажам, кредитные менеджеры и т.д. При уровне текучести, соответствующем текучести рабочего персонала, срок закрытия вакансии для этой категории на 8 дней больше. Именно фронт-офис является наиболее сложной категорией персонала с точки зрения соотношения сложности подбора и удержания

Средняя стоимость закрытия вакансии

За год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2021 – всего 11%).

В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).

Снижение средней стоимости закрытия вакансии связано с трендом на оптимизацию затрат на персонал, в рамках которого компании отказываются от более дорогих каналов поиска в пользу более бюджетных.

Часто менеджеры по персоналу просто вынуждены сужать круг привычных рекрутинговых инструментов (например, оплачивая доступ к меньшему количеству job-порталов), т.к. бюджет на подбор персонала по сравнению с прошлым годом уменьшился (это произошло в 30% российских компаний).

Учитывая увеличение числа кандидатов, которые стремятся использовать все возможные способы трудоустройства, процесс поиска персонала в некоторых сегментах стал более простым. В основном это касается массовых позиций, тогда как закрыть вакансии высококвалифицированных специалистов по-прежнему непросто.

Расходы на обучение и компенсационный пакет

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год, расходы на
компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

Индексация заработных плат

Заработные платы за 2015 год изменились по-разному для разных категорий сотрудников. Чаще других повышали зарплаты программистам и разработчикам (46% компаний), специалистам по внедрению и сопровождению (43%),специалистам по технической поддержке (34%).

Снижение зарплаты больше других затронуло инженеров и рабочих в строительстве (21% компаний). Представители бэк-офиса (бухгалтера, юристы, сотрудники секретариата и т.д.) чаще других сохранили прежний уровень дохода.

К наиболее противоречивым категориям относятся сотрудники фронт-офиса: 28% компаний повысили зарплату таким специалистам, а 18% — снизили. Это связано с разнонаправленными процессами в ритейле, банках и других секторах, где задействован торговый персонал и специалисты по работе с клиентами.

Некоторые компании не смогли перестроиться под рыночные изменения: они теряют выручку и возможность платить сотрудникам прежние премии. Другие, наоборот, выстроили четкую стратегию, включающую привлечение и удержание эффективных сотрудников, — именно в такихкомпаниях доход сотрудников фронт-офиса мог вырасти.

Следует отметить, что по силе позитивная тенденция все же несколько отстает от негативной: если среди компаний, повысивших зарплаты специалистам фронт-офиса, повышение составило в среднем 7%, то снижение зарплаты в других компаниях достигает 10%.

Подбор персонала

41% HR-специалистов убеждены, что в ближайшие пять лет процесс подбора персонала станет сложнее. Треть уверена, что сложность подбора не изменится, 26% рассчитывают, что подбирать персонал станет проще.

 Каналы подбора :Самыми распространенными каналами подбора являются сайты для поиска работы и рекомендации коллег и знакомых: по мнению HR-специалистов, они работают для всех категорий персонала, за исключением рабочих, подбор которых имеет свою специфику.

Для рабочих наиболее эффективными каналами подбора являются объявления в печатных СМИ (так считает 57% HR- специалистов), за ними следуют сайты для поиска работы и объявления на улице (37% и 31% соответственно).Для поиска руководителей чаще, чем при подборе других категорий персонала, прибегают к услугам кадровых агентств.

28% рекрутеров считают эффективным подбор IT-специалистов через социальные сети. Столько же ищут через соцсети персонал для фронт-офиса. Несмотря на кажущееся пересечение, в реальности речь идет о разных механиках: в случаях с IT-специалистами работает точечный подбор через профессиональные ресурсы, в случае фронт-офиса – размещение вакансии в социальных сетях с максимальным охватом пользователей.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.