Возраст делу не помеха, или Советы, как руководить представителями разных поколений

Как управлять людьми 5 разных поколений

Впервые за всю историю, пять различных поколений вскоре будут работать бок о бок.

Но станет ли это сотрудничество успешным и продуктивным или принесет множество сложностей и стрессовых ситуаций для руководителя? Как правильно вести себя с сотрудниками разных возрастных групп? Как мотивировать людей, которые значительно старше или наоборот, младше вас? И, наконец, что вы можете сделать, чтобы побудить сотрудников разных поколений делиться своими знаниями?

Мнение экспертов

В наши дни идея построения карьеры значительно изменилась, потому как вырос возраст выхода на пенсию.

«Структура карьерного роста теперь иная», — говорит Питер Капелли, профессор менеджмента Школы Уортона и соавтор книги “Managing the Older Worker”, — «Все чаще встречается ситуация, когда управленец моложе коллектива, которым он руководит».

Это может привести к сопротивлению с обеих сторон. «Возможно, одна из причин — непонимание, почему руководитель — молодой человек, у которого не так много опыта, как у старших коллег. Со стороны молодых сотрудников, чей руководитель значительно старше, может появиться чувство, что они не готовы справиться с возложенными на них задачами».

Ваша задача — помочь коллегам осознать, что каждый обладает определенным набором уникальных навыков и, объединив их, команда сможет достичь цели.

«Важно понимать проблему трения поколений.

Значительно упростив, это можно называть недостатком уважения к сотруднику другого возраста», — говорит Жан С.

Мейстер, сооснователь компании “Future Workspace”, консультант по управлению персоналом и соавтор книги “The 2021 Workplace”.

Не заостряйте внимание на различиях

Поколение Бэби Бумеров озадачены тем, как пользоваться ; Миллениалы носят шлепанцы в офисе; Традиционалисты (поколение, рожденное до 1946 года), которые, похоже, никогда не уйдут на пенсию; циничное поколение Х, зацикленное на себе; и поколение 2021 (рожденные после 1997 года), молодые люди, которые, кажется, родились со смартфоном в ладони. Существует множество стереотипов о разнице поколений, но, по мнению Капелли, «они все не соответствуют действительности. Совершенно неочевидно, что 35-летний менеджер сегодня значительно отличается от 35-летнего управленца предыдущего поколения».

Задача, которая кажется непростой для одного, может быть элементарно решаемой для другого

Кроме того, ваша задача — помочь вашей команде «выйти за рамки». По словам Капелли, объединение сотрудников в группы по возрастному критерию — потеря времени и энергии.

Не нужно думать, что люди нуждаются в особенном обращении в связи с их возрастом, «не заостряйте внимание на дискуссиях, вроде «людям моего возраста это нравится» или «все Бэби-бумеры ведут себя таким образом».

«Есть много различных вариантов», — говорит он, — «Распознайте индивидуальные особенности каждого сотрудника».

Создавайте коллаборации и взаимовыгодное сотрудничество

Может показаться, что управлять людьми старшего возраста — сложная задача, попробуйте воспользоваться военными уловками. Капелли приводит в пример принцип, который применяется американским корпусом морской пехоты: 22-летние лейтенанты берут шефство над 45-летними сержантами.

«Идея такого переворота заключается в том, чтобы сделать человека партнером и вовлечь его во все активности, которые вы исполняете. Вы все еще руководитель, но теперь должны принимать во внимание интересы партнера, слышать его». Такой коллаборативный подход можно применить и для управления молодыми сотрудниками.

«Они привыкли к обсуждениям и дискуссиям, это комфортная для них среда со школьной скамьи» — добавляет Капелли, — «Вам не обязательно применять на практике все, что они говорят, просто принимайте это к сведению и используйте то, что считаете нужным».

Поэтому, чтобы создать приятный рабочий климат для молодых сотрудников и плавно переместить их от учебы к рабочему процессу, поощряйте дискуссии.

Корпоративная культура Узнать больше

«Подобно тому, как вы изучаете новый продукт или услугу, вам нужно изучать и демографию своей нынешней команды и прогнозировать демографию для продуктивной работы в будущем, определив, что нужно сотрудникам, что они хотят получать от работы, потому как эти желания могут отличаться от поколения к поколению», — говорит Майстер. Если ваша компания проводит ежегодное исследования вовлеченности, ценностей и видения компании, Майстер предлагает добавить в анкету новые вопросы для сотрудников о предпочтительном стиле коммуникации и планировании карьеры. В дальнейшем эту информацию можно использовать для анализа действий по управлению персоналом и определения бизнес-стратегии. Важно понимать: Что значимо для разных групп сотрудников? Что вы можете сделать для привлечения молодых или, наоборот, более опытных работников? Это недорогой способ лучше узнать то, что важно разным поколениям в плане карьеры.

Смотрите также Стереотипы о различии поколений или как найти подход к любому сотруднику

Создавайте возможности для взаимодействия поколений

Реверсивные и двусторонние программы наставничества, которые объединяют молодых специалистов с опытными руководителями для работы над конкретными бизнес-задачами с применением новых технологий, все чаще появляются в компаниях. «Молодое поколение, которое выросло с интернетом, становится учителем для старших.

Они могут объяснить и показать на практике позитивное влияние социальных сетей, их правильное использование для достижения бизнес-целей», — говорит Мейстер. В то же время, более опытные коллеги могут делиться академическими знаниями с молодежью.

Разновозрастные команды — второй способ развить кросс-поколенческое наставничество.

Исследования показывают, что коллеги больше узнают друг от друга, чем от формального обучения, поэтому важно создать культуру коучинга по возрастным группам.

В смешанных возрастных группах отношения наставничества развиваются более естественно, добавляет Капелли. «Старшие люди чаще попадают в роль наставника и помогают молодым сотрудникам», — говорит он. Между тем, молодым людям часто легче советоваться с опытным работником, чем с одним из своих сверстников, «потому что они не конкурируют одинаково».

Учитывайте жизненные пути

Когда вокруг есть вдохновляющие или стимулирующие сотрудники любого возраста, это помогает мыслить как антрополог. «Подумайте, на каком отрезке жизненного пути находятся ваши коллеги и возьмите во внимание их желания», — говорит Мейстер.

Например, у более молодых сотрудников не так много внешних обязательств, они открыты к получению нового опыта и к возможностям. Сотрудники 30-40 лет, часто уже имеют семью, детей и ипотеку, поэтому они нуждаются в гибкости, а также для них важны «деньги и продвижение».

Сотрудники, чья карьера близка к завершению, вряд ли будут заинтересованы в обучающих тренингах, но они, вероятно, хотели бы найти оптимальное соотношение работы и личной жизни.

«Понимание различных характеристик весьма предсказуемых жизненных путей поможет вам решить, как лучше распределять задачи и найти наиболее подходящие способы управления и мотивации вашей команды».

Запомните эти принципы:

Делайте так:

— Экспериментируйте с командами смешанного возраста и создавайте «обратные» программы наставничества, где сотрудники старшего возраста взаимодействуют с молодыми и учатся новому у них;— Разрабатывайте планы стимулирования, которые отражают местоположение человека на его жизненном пути;

— Проводите регулярные опросы персонала, чтобы держать руку на пульсе и иметь четкое представление о ситуации в коллективе и потребностях сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=uVaZMugyXJQ

Не делайте так:

— Работа в группах, созданных по возрастному признаку: это порождает еще больше стереотипов;— Менеджмент «сверху-вниз»: вместо этого налаживайте партнерские отношения с сотрудниками разных возрастов и побуждайте их делиться своим мнением;

— Представление, что вы уже знаете, как мотивировать сотрудников разных возрастов — не забывайте спрашивать, что именно они хотят получить в профессиональной сфере.

Бизнес кейс №1. Используйте опыт своей молодой рабочей силы

Рон Гарроу, директор по управлению персоналом в компании MasterCard, признается, что ему непросто было сразу разобраться с принципом работы социальных сетей, хотя он и не является технофобом. «Я осознал, что мне нужно многому научиться, чтобы свободно чувствовать себя в новом информационном пространстве», — говорит Рон, а ему 51 год.

Смотрите также Успешная команда в виртуальном пространстве

Поэтому он вызвался принять участие в программе взаимного наставничества, которая управляется одной из внутренних групп бизнес-ресурсов MasterCard. Задача проекта — более молодые сотрудники помогают старшим работать над улучшением технических навыков.

Для Рона был назначен тренер — Ребекка Кауфман, 24-летняя коллега и активный пользователь социальных сетей, она должна была научить его пользоваться , а также показать, как можно извлечь больше возможностей от профессиональных сетей, таких как LinkedIn.

«Ребекка сформировала мое мышление в области использования социальных сетей», — делится Рон, — «Теперь я ежедневно уделяю время на использование соцсетей для решения бизнес-задач и выше оцениваю их значимость».

Работа с Ребеккой помогла Рону взаимодействовать с Миллениалами одновременно как с потребителями и как с рабочей силой будущего — важнейший инсайт, если брать в расчет изменения, происходящие в компании. «Это новое поколение формирует будущее с точки зрения покупательских привычек.

Они не используют наличные деньги, они используют электронные средства. В результате меняются даже должностные инструкции сотрудников компании MasterCard». Важно сказать, что и Ребекка выигрывает в результате такого сотрудничества: Рон дает ей свои профессиональные консультации и помогает улучшить коммуникативные навыки.

Сегодня сотни сотрудников MasterCard принимают участие в программе, которая проводится в пяти офисах. Этот процесс распространяется быстро, как вирус осенью — сотрудники поднимают руки и говорят: «Хочу наставника».

Бизнес-кейс №2. Мотивируйте сотрудников важными для них стимулами

Крис Снайдер — основатель и генеральный директор компании по управлению мобильными технологиями Vox Mobil, для своих 130 сотрудников создал настоящий «кафетерий», где вместо еды и напитков они могут выбрать льготы, компенсации и рабочие задания. «Я думаю о своих сотрудниках как о персонажах», — говорит Крис, 42 года, — «У каждого свои потребности, поэтому мы не можем каждого подогнать под один размер».

Большинство сотрудников Vox Mobile, более 85%, заняты в сфере продаж. Это молодые люди, которые не так давно закончили школу и это их первая работа. Команда руководителей, однако, старше: средний возраст менеджеров 30-40 лет.

Чтобы найти подход к этим двум группам разного возраста, Крис разработал различные наборы льгот, которые учитывают особенности этапа жизненного пути людей, принадлежащих этим группам, причем не только в профессиональном плане, но и в личном.

«Я отметил для себя, что эти две возрастные группы имеют разную мотивацию, а значит, им нужны разные стимулы», — говорит он.

«Нет каких-то четких и жестких правил и установок, но в целом, мои сотрудники поколения Y, хотят, чтобы компания финансировала их аккаунты в LinkedIn, им нравится брендированная одежда и happy hours, которые оплатит компания, эти ребята более социально активны, они не идут домой сразу после работы. Поколение Х не интересуют рюкзаки с логотипом, вместо этого они внимательно смотрят пенсионный план и медицинскую страховку.

https://www.youtube.com/watch?v=rRa5OQs0d8s

По словам Криса, стимулирующие пакеты и льготы, будут меняться в соответствии с демографией компании. «По мере того как мы строимся и развиваемся, также будет меняться и наша рабочая сила», — говорит Крис, — «Мы будем управлять этими изменениями и экспериментировать с новыми способами стимулирования сотрудников».

Как ужиться в одном офисе представителям пяти разных поколений — Карьера на vc.ru

О том, как в эпоху цифровой трансформации обеспечить комфортные условия работы для людей разных возрастов, рассказывает Алексей Воронков, вице-президент, генеральный директор региона Восточная Европа компании HP.

Большие семейные встречи научили всех нас одному: собрать в одном месте людей разных возрастов, социальных групп, убеждений и интересов без особых эксцессов — та еще задача. Теперь представьте, насколько непросто обеспечить эффективное взаимодействие и создать комфортные условия работы для всех возрастных групп так, чтобы добиться высокой продуктивности каждого сотрудника.

Сегодня впервые в истории бок о бок работают представители пяти разных поколений: «тихое поколение» (75-95 лет), беби-бумеры (55-75 лет), «поколение Х» (35-55 лет), «поколение Y», или миллениалы (23-35 лет), и «поколение Z» (15-23 года).

Никогда раньше мы не сталкивались с такой квинтэссенцией накопленных знаний, профессионального опыта и юношеского максимализма. Разные взгляды, недопонимания, конфликты, противоречия, страсти, интриги — добро пожаловать в современный офис. Оказавшись вместе, сотрудники разных поколений перекраивают представления о рабочем пространстве и будущем рабочего процесса.

Цифровая трансформация только усиливает разрыв между поколениями и остро ставит вопрос адаптации к новым технологиям. Представители поколения Z быстрее всех ориентируются в условиях стремительных изменений, техника для них — неотъемлемая часть жизни: телефон — продолжение руки, компьютер — зрение, наушники — слух.

Люди старшего поколения, несмотря на профессиональный опыт и высокие компетенции, порой даже не знают, с какой стороны подойти к страшному зверю, имя которому принтер. Такой разрыв мировоззрений неизбежен. Все понимают, что нецелесообразно собирать в штате сплошь зеленых энтузиастов или только умудренных старцев: это повредит микроклимату в коллективе и всему рабочему процессу.

Мы живем в эпоху диджитализации, и компании должны быть готовы преобразовать рабочее пространство, кадровую структуру и культуру труда так, чтобы уверено вступить в цифровое будущее. В офисе HP в России эффективно взаимодействуют сотрудники разных поколений, возрастной разрыв между самым старшим и младшим — сорок лет!

На собственном примере мы убедились, что, создавая максимально комфортные условия для своих сотрудников, компании получают значительные конкурентные преимущества и расширяют потенциал своих возможностей. Существует несколько моментов, которые следует учесть, чтобы наладить контакт между поколениями и выстроить эффективные внутренние коммуникации.

Рабочее место и техника

Миллениалы и поколение Z могут выполнять рабочие задачи как в офисе, так и дома, а также активно практикуют концепцию «третьего места». Таким местом может быть парк, кафе, коворкинг. Часто работа кипит в дороге: в такси, вагонах метро, самолетах и поездах.

Представители молодого поколения привыкли активно использовать цифровые технологии как в повседневной жизни, так и в бизнесе, поэтому требования к ПК у них несколько отличаются от тех «среднестатистических», которые были привычны еще несколько лет назад.

Новые профили использования предъявляют к компьютерам новые требования: длительное время автономной работы, повышенная яркость дисплеев, особо приветствуются touch-экраны — с ними легко управлять компьютером в ограниченном пространстве, например, в самолете.

https://www.youtube.com/watch?v=LuhBXExGN2I

Миллениалы задают тренд на более тонкие и легкие устройства, причина тому не только эстетическая, но и практическая — такие ноутбуки можно носить с собой практически повсюду. У них существуют особые предпочтения и в дизайне. Например, как показывают социальные опросы, молодое поколение предпочитает технику в светлых корпусах.

Младшие сотрудники активно используют компьютеры для ой связи, популяризируя такой подход среди коллег. В результате уже около 65% офисных работников используют ПК в качестве телефона.

Поэтому необходимо обратить внимание на аудиосоставляющую компьютеров — например, наличие нескольких микрофонов позволяет лучше воспринимать голос, отсекая посторонние шумы, а наличие кнопок для управления ыми коммуникациями упрощает соответствующие действия пользователей.

Сотрудники старшего поколения не так сильно заинтересованы в мобильности устройств и комфортно чувствуют себя за своим личным рабочим столом, с личным рабочим стулом и личным мало мобильным, но мощным и высокопроизводительным ПК.

Выбирая стационарный компьютер для сотрудников, следует обратить внимание на наличие встроенных фирменных систем защиты и дискретную графику. Моноблоки в силу своей компактности более предпочтительны, чем традиционные десктопы.

Стационарные компьютеры делятся на традиционные офисные системы и рабочие станции. Выбор одного из этих вариантов зависит от специфики задач, которые должен выполнять ваш сотрудник.

Рабочие станции отличаются высокой скоростью работы с данными, мощными процессорами, большой емкостью быстрой оперативной памяти, интегрированным высокопроизводительным сетевым контроллером, профессиональной графической подсистемой.

При выполнении сложных задач на стандартных ПК зачастую приходится сталкиваться с задержками и «подвисаниями», в то время как рабочие станции справятся с любым бизнес-испытанием. Такие устройства идеально подходят для инженеров, архитекторов и творческих специалистов.

Внимательный подход к формированию парка оборудования поможет не только создать комфортные условия для работы, но и оптимизировать затраты на закупку техники в офис. Понимание предпочтений рабочего пространства каждого из поколений — важное условие для привлечения и удержания талантливых кадров.

Каналы коммуникации и взаимодействия

Рабочее пространство будущего — это в первую очередь не физическое пространство офиса, а его восприятие: то, насколько это пространство помогает работникам из разных поколений продуктивно взаимодействовать.

Сложность заключается в том, что все поколения предпочитают разные каналы и способы коммуникации. По данным исследования, представители поколений Y и Z хуже всего справляются с личным общением, им гораздо комфортнее пользоваться мессенджерами и видеочатами. Представители старших поколений, наоборот, предпочитают традиционные формы коммуникации, лучше face-to-face общения для них ничего нет.

Сегодня мы имеем в своем распоряжении огромное количество технологий и платформ, позволяющих взаимодействовать в ходе работы самыми разными способами: мобильная связь, электронная почта, групповые чаты, видеоконференции, совместная работа в онлайн-документах и еще незабытые личные встречи.

Примером успешного взаимодействия сотрудников разных возрастов является Институт Африки РАН, где работают как специалисты 22-25 лет, так и сотрудники старшего поколения, накопившие более чем 60-летний опыт деятельности в профессии. Такой кадровый потенциал позволил реализовать проект «Наставничество», в рамках которого происходит трансфер знаний, опыта и навыков от наставника к ученику.

Программа предполагает различные способы коммуникации с ментором: как очные — индивидуальные консультации, лекции, мастер-классы, так и дистанционные, с использованием современных средств связи.

Как правило, большинство учеников встречаются с наставниками в среднем один раз в месяц, а в остальное время поддерживают связь интерактивно через e-mail и мессенджеры.

Это дает подопечным возможность оперативно получать советы и рекомендации по ходу работы, а сотрудникам старшего возраста — адаптироваться к современным технологиям коммуникации.

Когда в вашей организации работают люди разных возрастов, важно сделать так, чтобы все они общались единым способом, поскольку это стимулирует эффективное взаимодействие. Согласно исследованию консалтинговой фирмы Watson Wyatt, компании с эффективной внутренней коммуникацией имеют на 50% больше шансов снизить текучку кадров до показателей ниже среднего.

https://www.youtube.com/watch?v=hXV3aF8vby4

Также Clear Company обнаружила, что 86% сотрудников считают отсутствие коммуникации одним из важных недостатков условий труда. Технические каналы связи облегчают процесс общения, позволяя сотрудникам преодолевать барьеры поколений. Например, коллектив объединяется, когда все в компании учатся пользоваться какой-то новой платформой или сложной системой.

Специализированное обучение и программы повышения квалификации

Совместное исследование Wainhouse Research и D2L показало, что работники всех возрастов хотят быть в курсе новейших разработок и технологий, имеющих отношение к их профессии.

Представители старшего поколения опасаются, что модернизация рабочих процессов может привести к снижению их ценности как работников, а их молодые коллеги озабочены необходимостью постоянного повышения своей квалификации и получения нового опыта для развития профессиональных компетенций.

Работодателям стоит организовывать мастер-классы, внедрять специализированное обучение и программы повышения квалификации для сотрудников. Так они удовлетворят запрос, который исходит от каждого из пяти поколений, и создадут комфортные условия работы для всех.

Каждому поколению требуется разное количество времени, чтобы усвоить материал и научиться применять его на практике. К этому следует относиться с уважением, избегая давления на сотрудников, искать новые способы донести до них необходимую информацию и помочь адаптироваться к условиям цифровой реальности.

Кибербезопасность

Отдельное внимание в процессе повышения квалификации сотрудников следует уделить вопросу кибербезопасности. «Миллениализация» пользователей приводит к тренду, который можно назвать «Bring Your Own Device наоборот» — пребывание коммерческих систем за периметром безопасности становится нормой: 62% сотрудников работает более чем из одного места.

Это обстоятельство является настоящим кошмаром для специалистов, отвечающих за корпоративную инфобезопасность, но вместе с тем это уже реальность, на вызовы которой надо отвечать. Кибератаки становятся все интенсивней, растет их изощренность, меняется фокус, смещаясь с сетевого уровня на прикладной.

Чаще всего атакам подвергаются персональные компьютеры, принтеры, мобильные телефоны и устройства, подключенные к Интернету вещей. И для работников, и для работодателей защита данных — важнейшее направление работы, которое должно быть в приоритете вне зависимости от принадлежности к тому или иному поколению.

Безопасность — не та область, в которой можно рисковать. Особенно в условиях, когда сотрудники мобильны и работают с гибким графиком — ведь каждое устройство, с которым они входят в офис или покидают его, создаёт потенциальные угрозы безопасности.

Даже самый лучший корпоративный софт не способен противостоять человеческому фактору — главному источнику риска.

Сотрудники теряют ноутбуки и устройства, легкомысленно хранят пароли на самом видном месте и, вопреки доводам, не верят в реальность угрозы, что часто становится основной причиной кибератак.

Важной частью системы защиты является создание корпоративной культуры для обеспечения безопасности. Это должен быть набор правил, которые в понятной всем форме объясняют, какие действия могут представлять угрозу для компании и что конкретно делать, чтобы снизить риски.

Автоматизация рабочих процессов

Недавнее исследование Голдсмитс (Лондонский университет) показало, что средства автоматизации рабочего процесса, вопреки опасениям, делают работу более «человечной», освобождая сотрудников от необходимости заниматься рутиной и позволяя сосредоточиться на интеллектуальных задачах.

Благодаря достижениям в области машинного обучения, монотонную работу можно поручить виртуальным ассистентам, которые способны выполнять повторяющиеся задачи.

Виртуальные помощники следят за календарями и изменениями расписаний, чтобы сотрудники были в нужном месте в нужное время. Они также могут ускорить процессы и улучшить протоколы.

В будущем умные машины будут все активнее включаться в рабочий процесс, становясь равноправными членами коллектива, что позволит создавать продукты и услуги, которые сегодня существуют лишь в нашем воображении.

https://www.youtube.com/watch?v=9t3XZeZg5Qk

Поначалу эти технологии могут казаться деструктивными или даже разрушительными, но после полноценной интеграции в офисное пространство, они позволяют сотрудникам сосредоточиться на более важных вопросах.

Автоматизация помогает ослабить иерархическую напряженность. В конечном итоге это нормализует рабочий микроклимат и высвобождает время для взаимодействия всех поколений и раскрытия всего потенциала друг друга.

Недавно проведенное EY исследование показывает, что более 90% представителей поколения Z хотят больше общаться, перенимать знания от своих более опытных коллег и сократить использование цифровых средств, в которых они погрязли.

Многие из моих коллег поколения X и беби-бумеры чувствуют то же самое.

Автоматизация открывает путь для роста человеческих способностей на рабочем месте: беседы один на один, мозговой штурм с коллегами и привлечение более чутких отношений между поколениями.

Многообразие как движущая сила бизнеса

Модернизация технологий, обучение и фокус на взаимодействие представителей разных поколений помогут компаниям успешно вести бизнес в цифровом будущем, в полную силу используя потенциал своих сотрудников. В отличиях друг от друга и заключается сила поколений, которая помогает компаниям расти.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Возраст – не помеха: 5 мифов о работе разных поколений и история, которая их опровергает

Если в команде работают люди разных возрастов – приводит ли это к конфликтам из-за несовпадения взглядов? С этим вопросом онлайн-редакция The Point обратилась к сотрудникам компании JYSK Ukraine.

54-летняя продавец-консультант Светлана Гришихина представляет поколение X, 31-летний директор магазина Виталий Шкаленков – генерацию Y. Собеседники помогли нам развеять несколько мифов, которые ограничивают и кандидатов, и работодателей.

Из-за предубеждений и дискриминации по возрасту первые не могут найти хорошую работу, а вторые – отличных специалистов (при дефиците кандидатов).

Миф 1. У «иксов» и «игреков» разные, конфликтующие ценности

Конечно, у каждого человека свой уникальный ценностный набор. Но это не зависит от возраста.

В JYSK при подборе сотрудников магазинов смотрят, в первую очередь, на личностные качества и потенциал. «Мы готовы приглашать всех – от студентов до возрастных кандидатов. В приоритете – соответствие ценностям, таким как, например, клиентоориентированность, надежность и готовность работать в команде», – объясняет Виталий.

Такой подход помогает компании учитывать факторы, которые действительно влияют на качество сервиса и показатели продаж, вместо того чтобы искать «выпускников вузов с 30-летним стажем». И опыт наших собеседников показывает: представители разных поколений отлично дополняют друг друга, если у них совпадают ценности.

Светлана Гришихина и Виталий Шкаленков

Миф 2. «Иксы» лояльны, а «игреки» нет

«Игреки» действительно склонны чаще менять место работы – но это только тенденция. На практике все зависит от того, какие условия для развития созданы в организации, какие перспективы открываются перед сотрудниками.

Виталий учился в Полтавском национальном техническом университете по специальности «экономика предприятия». И уже работал директором другого магазина на тот момент, когда заинтересовался вакансией JYSK. Компания приглашала принять участие в отборе стажеров на позиции управляющих магазинов.

Виталий прошел онлайн-тестирование, интервью в Полтаве, и наконец, его пригласили на собеседование в Киеве, которое проводила команда из семи человек – HR-менеджер, ритейл-менеджер, финансовый директор и четыре региональных менеджера.

«Я тогда подумал: «Ничего себе! Отбор, как в NASA!» – вспоминает наш герой.

https://www.youtube.com/watch?v=UGxlORdHjuk

Виталий получил предложение о работе, и с тех пор, уже более 2,5 лет, строит карьеру в компании: закончил стажировку, обучение, а сейчас проходит новую программу развития – готовится к роли регионального управляющего. Так что лояльность – вопрос не только возраста, но и перспектив.

Читайте еще: Політичні руйнівники, вегани та люди-бренди: британська дослідниця Хлоя Комбі – про покоління Z

Светлана Максимовна в компанию попала почти случайно: пришла устраиваться в супермаркет, но заметила, что в здании открылся новый магазин товаров для дома – это был первый магазин JYSK в Украине: подала заявку, прошла 5-дневную стажировку и приступила к работе. Профильного опыта у женщины не было: по образованию она оператор счетно-вычислительных машин, работала на почте и на комбинате.

Судя по всему, Светлана о такой случайности не пожалела, поскольку остается с компанией уже 15 лет. И не собирается ничего менять. «А зачем? Мне нравится все – от того, как хорошо налажены процессы, до графика и коллектива», – отмечает наша героиня.

JYSK – датская компания с соответственной культурой. У нас не принято общаться, как в армии: «Товарищ директор, разрешите обратиться!» Мы не начальство и подчиненные, а коллеги.

Миф 3. «Игреки» легко обучаемы и дружат с технологиями, а «иксы» нет

По мнению Виталия, обучаемость не зависит от возрастной категории – только от индивидуальных способностей и желания человека. Но в JYSK этими нюансами легко управлять.

«У нас разработаны программы обучения и адаптации новых сотрудников, которые помогают быстрее освоиться на работе, – объясняет директор магазина. – Для нас намного важнее, хочет ли человек учиться и работать».

Если это желание есть – компания поможет начать.

А что касается технологий? «В нашем магазине именно Светлана Максимовна – передовик по их внедрению», – признается Виталий.

Например, раньше сотрудники использовали рации для оперативной связи, и Светлана первой освоила программу в смартфоне, которая выполняет ту же функцию и заменяет девайс.

«Мы современная компания и уходим в мобильность, активно используем технологии – например, смартфоны для планирования и постановки задач, – делится Виталий. – Кому-то проще освоить программы, кому-то сложнее. Но возраст этому точно не мешает».

Миф 4. «Иксам» сложнее меняться и «принимать вызовы»

Виталий согласен с тем, что ребятам возраста 20+ очень важно, чтобы работа была максимально разнообразной, мобильной, содержала новые «челленджи». «Но я не помню, чтобы Светлана Максимовна отказывалась принимать вызов», – уверяет он.

В компании проводится много соревнований и конкурсов, например, коллективы самых успешных магазинов с высокими показателями продаж получают поощрение: финансовое вознаграждение, бюджет на корпоратив, а недавно победители внутреннего соревнования поехали в Афины на выходные.

«К тому же, наша работа, несмотря на четкие стандарты, в любом случае каждый день другая: новые люди, новые запросы и ситуации. И важно уметь адаптироваться к ним», – делится Светлана Максимовна.

Сейчас компании, по крайней мере в Киеве, более охотно нанимают зрелых сотрудников, особенно в ритейле. Работодателей мотивирует и дефицит кандидатов, и постепенная смена установок.

5. «Иксам» и «игрекам» сложно найти общий язык

«Легко ли вам работать вместе, учитывая разницу в возрасте?» Услышав этот вопрос, наши собеседники недоуменно переглядываются: кажется, они этой разницы просто не замечают. «В компании я, помимо Светланы, работал с еще двумя сотрудницами намного старше себя. И у нас никогда не было проблем», – рассказывает Виталий.

Возможно, продуктивно взаимодействовать помогает принятый в компании стиль общения. «JYSK – датская компания с соответственной культурой. У нас не принято общаться, как в армии: «Товарищ директор, разрешите обратиться!» Мы не начальство и подчиненные, а коллеги», – делится опытом наш герой.

https://www.youtube.com/watch?v=QohhjK1J5RA

К тому же, например, Светлана Максимовна часто выполняет роль неформального наставника для новых сотрудников.

В JYSK разработана система обучения новичков, которая включает много элементов: от интерактивного онлайн-тренинга до обучения руководителей и ролевых игр по стандартам обслуживания.

Но наши собеседники единогласны: лучше всего работает именно личный пример общения с покупателем, который показывает опытный сотрудник.

Итак, мы в который раз убедились: предрассудки о представителях разных поколений не подтверждает опыт команд, в которых ценности важнее года рождения.

По мнению Светланы Максимовны, ситуация на рынке труда медленно, но все-таки меняется: сейчас компании, по крайней мере в Киеве, более охотно нанимают зрелых сотрудников, особенно в ритейле. По разным причинам – работодателей мотивирует и дефицит кандидатов, и постепенная смена установок.

В регионах же ситуация, по наблюдениям Виталия, складывается все еще не в пользу возрастных кандидатов: вакансий мало или их просто нет.

Читайте еще: Работа в стиле хюгге: фотоэкскурсия в офис JYSK Украина

Пока одни компании продолжают писать в вакансиях дискриминирующие строчки «не старше 45», другие анализируют ситуацию на рынке труда и перестраиваются, предлагают людям гибкие условия: например, в JYSK возможна как полная, так и частичная занятость. И это помогает работодателю соблюдать еще один важный мировой тренд: разнообразие.

Не только по возрастному – но и по другим признакам (например, гендерный баланс). «Ведь сами покупатели тоже разные, – напоминает Виталий. – Конечно, мы не подбираем для каждого покупателя «похожего» сотрудника, но разнообразие действительно важно и помогает работать продуктивнее».

И совсем не мешает комфортно общаться вне работы: например, корпоративные мероприятия, по отзывам наших героев, в их разновозрастном коллективе проходят легко и весело.

«Будет отлично, если компании дадут людям разного возраста возможность реализовать себя, – резюмирует Светлана. – От этого выиграют все».

Читайте еще: Все впереди: как стажеры в зрелом возрасте освоили профессии SMM-специалиста, флориста и бариста

💥 Видео