+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Содержание

Что такое культура управления знаниями

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Корпоративная культура управления знаниями – культура доверия. Она необходима для успешного управления знаниями. В компании, управляющей своими знаниями, формируется доверительная атмосфера.

Культура доверия и обмена знаниями

Корпоративная культура, свойственная компаниям, управляющим своими знаниями – корпоративная культура доверия. Такая корпоративная культура означает, что сотрудники доверяют компании, своим руководителям и друг другу.

С одной стороны, культура доверия очень важна для успешного управления знаниями, особенно если компания использует сценарий «people-to-people». Если нет доверительных отношений, трудно ожидать эффективный обмен знаниями.

С другой стороны, в компании, управляющей своими знаниями, постепенно формируется такая культура. Поэтому появление культуры доверия можно считать побочным эффектом управления знаниями.

Доверительная атмосфера не только способствует активному обмену знаниями, она создает возможности для роста производительности труда (в том числе за счет повышения его «комфортности»), повышения инновационной составляющей бизнес-процессов и роста производимых и внедряемых инноваций.

 Компания, обладающая культурой доверия, имеет больше возможностей для роста и развития, даже в кризисные времена.

 Культура доверия не часто формируется сама собой, создание этой особой корпоративной культуры управления знаниями требует от компании значительных усилий, если только лидеры и топ-менеджеры компании не являются ее евангелистами.

В нашей стране чрезвычайно мало компаний, которые могут похвалиться высоким уровнем корпоративной культуры доверия и обмена знаниями. Так же, как и другие показатели эффективности управления знаниями, корпоративную культура компании можно измерить и оценить.

Признаки культуры доверия и обмена знаниями

Для компании с высокими показателями корпоративной культуры управления знаниями характерны определенные признаки, например, следующие.

Правила игры

Правила игры – писанный и не писанный свод правил, по которому живет компания. Доверительная атмосфера формируется, если такие правила не нарушаются.

И прежде всего, это относится к взаимоотношениям между работодателем (компанией) и работниками. Компания выполняет свои обещания перед работником – работник доверяет компании и ее руководителям.

Компания «играет по правилам» и работник разделяет и поддерживает эти правила игры.

Лидерство руководителей

Когда корпоративная культура доверительная – руководители становятся не только формальными, но и неформальными лидерами. Руководители-лидеры разделяют и поддерживают идеи управления знаниями.

Они вовлечены в процессы обмена знаниями, своим примером показывают, как обмен знаниями соответствует стратегическим задачам компании.

Руководители уверены, что сотрудники являются основными создателями и носителями корпоративных знаний и опыта компании, они поощряют обмен знаниями, показывая, что такое поведение является корпоративным стандартом и правилом хорошего тона.

Лидерство руководителей помогает сотрудникам открыть в себе и поддерживать те качества и навыки поведения, которые характерны для культуры доверия – открытость, желание и умение эффективно коммуницировать и делиться знаниями с коллегами.

Известно, «кто есть кто»

Социальные психологи утверждают, что невозможно быть лично знакомым с более чем 250 человеками. Для корпоративной культуры управления знаниями важно установить личное знакомство. Мы обычно доверяем тем, с кем лично знакомы.

В компаниях, управляющих своими знаниями, обычно есть инструменты (социальные сети, Интранет-портал), позволяющие знакомиться и находить друг друга.

Компания заинтересована в регулярных коммуникациях сотрудников, поэтому она поддерживает развитие таких возможностей и инструментов.

Корпоративные стандарты терминологии

Корпоративная терминология – это возможность говорить «на одном языке» и понимать друг друга. Понимание также способствует эффективным коммуникациям и росту доверию.

В компании с характерной доверительной корпоративной культурой, как правило, созданы инструменты (корпоративные словари) с принятой терминологией. Это особенно важно, когда в компании кросс-функциональные проекты.

Зачастую применяются также коммуникативные методики, способствующие лучшему взаимопониманию в коллективе.

Компетенции в управлении знаниями

Чтобы управление знаниями в компании было  успешным, необходимо активное участие в процессах всех носителей и создателей знаний – сотрудников. Поэтому все сотрудники компании, управляющей своими знаниями, должны обладать компетенциями в сфере управления знаниями.

Компетенция – совокупность качеств человека, включающее его знания, умения и навыки, позволяющие ему выполнять определенные действия и решать задачи.

 Компетенции в области управления знаниями – знания, умения и личностные особенности, позволяющие сотрудникам успешно участвовать в проекте (процессах) по управлению знаниями.

Поскольку цели и задачи процессов управления знаниями зависят от стратегических задач компании, то и компетенции в управлении знаниями зависят обычно от стратегии управления знаниями в компании.

Компетенции в управлении знаниями специалистов управления знаниями и других сотрудников компании, разумеется, отличаются. Компетенции сотрудников – в большой степени зависят от специалистов управления знаниями. Именно они обучают сотрудников обмениваться знаниями, сохранять и распространять их. Личностные особенности сотрудников компании, управляющей своими знаниями, также имеют значение: например, открытость, коммуникативность, способность к изменениям.

Компетенции в управлении знаниями необходимы для реализации процессов управления знаниями, они также способствуют созданию и поддержанию корпоративной культуры доверия.

Даже если компания с доверительной корпоративной культурой не управляет своими знаниями, атмосфера доверия положительно сказывается на внутренних и внешних бизнес-процессах компании.

Источник: https://kak-upravliat-znaniyami.com/stati/kultura-doveriya-i-obmena-znaniyami/chto-takoe-kultura-upravleniya-znaniyami/

Обмен мудростью в процессе передачи знаний

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Сфера обучения интенсивно развивается в течение последнего десятилетия, но, получаемые результаты, к сожалению, оставляют желать лучшего. Несмотря на то, что обучающий процесс предусматривает наличие прекрасной информационной базы, практических методик и команд отличных специалистов, многие программы оказываются малоэффективными на практике.

Может что-то не так с количеством или качеством обмена знаниями? Оказывается, что многие организации продолжают игнорировать человеческий фактор, который имеет большое влияние на процесс обмена знаниями и опытом. Многие специалисты не желают делиться той ценной информацией, которой они располагают, так как не хотят тратить на это свое время, или опасаются утратить свой статус.

Большинство рабочих просто боятся потерять свою работу, так как переживают, что тот, с кем они поделятся своим профессиональным опытом, может занять их должность.

Специалист по управлению знаниями Эдна Пашер полагает, что руководство организаций должно приложить максимум усилий, чтобы сломать стереотипы, которые препятствуют обучению, прямому обмену знаниями и создать такую корпоративную культуру, в которой распространение знаний будет только приветствоваться.

Как показывает практика, прямому обмену информацией препятствует «дефицитный» образ мышления. Многие воспринимают передачу знаний как некий предмет потребления, забывая о том, что знания, в сочетание с опытом, лежат в основе человеческой мудрости.

Обмен мудростью и опытом должен происходить только на добровольной основе, но, к сожалению, многие не обращают внимания на этот аспект. Профессор из университета Дюк Тони Дрисколл говорит о том, что знания свободно распространяются, ими невозможно управлять.

Если бы в организациях всегда помнили об этих особенностях распространения информации, то многие инициативы достигли бы больших результатов.

Мировой экономический кризис предоставил компаниям дополнительные возможности для обмена знаниями, так как многие сотрудники, которым необходимо было выходить на пенсию, совершенно не желали уходить с работы. Это был отличный шанс завладеть бесценными знаниями этих сотрудников.

Но его можно реализовать лишь тогда, когда менеджеры смогут создать такую рабочую атмосферу, в которой люди могут обмениваться своей мудростью в условиях неформального обучения. Во многих индустриях лидеры пытаются создать все условия для активного обмена знаниями в ходе выполняемой работы.

Все компании, которые желают достичь наилучших результатов при оптимальных затратах, должны использовать только те практические решения, которые могут иметь реальную ценность для организации рабочей культуры.

Почему мы употребляем слово «мудрость», когда более привычным и понятным может казаться именно термин «управления знаниями»? Когда мы говорим о мудрости, то имеем в виду особые знания, которые подкреплены опытом, а слушатель, используя эти знания, может получать практический результат.

Многие компании прилагают огромные усилия для того, чтобы использовать и управлять ценными для ведения бизнеса знаниями, которые можно передавать от организации к индивиду, и наоборот.

Но такой принудительный, искусственный способ передачи информации является малоэффективным, когда сталкивается с человеческим фактором.

Почему эксперты не желают делиться своими знаниями?

Потенциальные ученики предполагают, что…Они (опытные специалисты) не делятся знаниями, чтобы не создавать для себя конкурентов.Опытные специалисты (эксперты) утверждают, что…Они не могут кого-то учить, так как их руководство не предоставляет им времени для этого.
Эксперты так поддерживают трудовую безопасность.Многие эксперты думают, что никто не ценит их знаний.
Они боятся и не хотят терять свое положение и рабочее место.Люди, которых им необходимо обучать, им не нравятся.
Их знания не столь ценны.С ними нет связи.
Они не желают делиться знаниями, которые были получены благодаря тяжелому труду.Потенциальные ученики не проявляют интерес.
Они сомневаются в своей компетентности.Люди, которых необходимо обучать, думают только о своей карьере.

Немного о человеческом факторе

Совсем недавно было проведено исследование, которое работало в трех направлениях. Во-первых, для изучения опыта экспертов, которые должны были делиться знаниями, и тех, кого необходимо было учить, создали специальную фокус группу.

Это вызвало большой интерес, так как «мудрость» предполагает наличие ученика/слушателя. Анализ показал, что «получатели» и «передатчики» знаний имеют много общего, что и помогает сделать их сотрудничество максимально полезным для обеих сторон.

Во-вторых, проведенные интервью с экспертами и HR-лидерами показали, что они не владеют информацией о том, почему обмен знаниями не может происходить регулярно и спонтанно. В-третьих, проведенный эксперимент помог собрать информацию об опыте тех сотрудников, которые должны передавать знания.

Локальные и международные эксперты утверждают, что для эффективного обмена опытом и знаниями не создаются подходящие условия.

Поддержка «обмена мудростью»

Сейчас мы рассмотрим десять стратегий, которые можно использовать в рамках команды, отдела или всей организации. Каждая тактика основана на результатах проведенных исследований, которые описаны выше.

Люди желают иметь реальный контакт. Необходимо применять технологии так, чтобы не забывать о человечности. Личный контакт имеет огромное значение и влияние. К обмену знаниями необходимо относиться с воодушевлением и страстью. Нужно мыслить, как наставник.

Современные компьютерные технологии помогают находить практически любую необходимую информацию и расширяют наше понимание «личного контакта».

Но важно помнить, что технологии – это лишь инструмент, а контакт и взаимоотношения – основа эффективного обмена знаниями.

«Когда советы исходят от авторитетного для меня человека, который желает поделиться своим опытом, то я всегда прислушиваюсь к ним. Такие люди любят свое дело, они внимательны ко мне и я могу им доверять».

Организация обмена мудростью

Кто заинтересован?ЦелиПроблемыРешения
Высшие руководителиНепрерывный поток знаний, защита важной информации, благодаря которой достигается успехСоздание особой культуры, в которой будут цениться эксперты, которые задействованы в формальном и неформальном обучении.Культура сторителлинга, социальные сети, наставничество, системы поддержки для экспертов и учащихся.
МенеджерыУвеличение производительности.Как организовать эффективный процесс обмена знаниями?Организация команд с высокой вовлеченностью, наставничество.
HRПрогнозирование эффективности будущих трудовых ресурсов, выявление и анализ тех сфер, которые необходимо корректировать.Как и какие инструменты необходимо использовать, чтобы организовать оптимальный процесс обмена опытом?Обучение внутренних коучей, которые должны руководить процессом обмена знаний.
ИсполнителиДостижение выдающихся результатов, осмысленная карьера.Каким способом передать знания?Дать своим знаниям и опыту «вторую жизнь», научиться обучать.

Довольно глупо пытаться достичь совершенства. Настоящий лидер смело рассказывает как о своих успехах, так и о провалах. Не стоит стараться выглядеть безупречным. Когда лидер смело рассказывает о своих неудачах, то это позволяет и другим обмениваться своим не всегда успешным опытом, что, в свою очередь, является прекрасной возможностью для обучения.

«Людей нужно воспринимать такими, какими они есть, и прилагать максимум усилий для того, чтобы твой опыт помог кому-то стать лучше».

Необходимо ценить, а не принуждать. Обмен знаниями должен происходить только на добровольной основе. Руководство не может заставить подчиненного делиться своим опытом. Необходимо всегда помнить об этой добровольной инициативе и попытаться понять, что именно может мотивировать или демотивировать сотрудников.

«У меня есть огромное желание поделиться тем опытом, который помог мне много достичь и чем я горжусь, чтобы это помогло еще кому-то».

«Я не желаю ни с кем делиться своими знаниями, так как это никто не оценит, и я чувствую угрозу вторжения в мое личное пространство».

Необходимо использовать примеры из реальной жизни: «Послушайте, как это было».

«Я всегда говорю по существу. Всегда даю исчерпывающие ответы на все поставленные вопросы, даже если мне приходиться обсуждать мои личные недостатки или проблемы компании».

Не стоит слушателей перегружать информацией. Во время обучающего процесса необходимо увлекать, а не нагонять тоску. Любая информация должна быть актуальной и востребованной.

«Если во время обучения на меня сваливается тонна информации без практических примеров, связанных с моей работой, я ее не воспринимаю».

Вы сумели установить контакт? Обмен мудростью – это контактный вид спорта. Экспертов нельзя заставлять делиться знаниями; невозможно кого-то принудительно обучать. Для обеих сторон существует очень важный момент – уважение, на котором строиться доверие, желание узнавать друг друга, обретать мудрость и делиться ею.

Если пытаться доносить информацию, но, при этом, не смотреть в глаза слушателю, то такой обучающий процесс не сможет принести каких-либо положительных результатов.

«Я не могу усваивать те знания, которые мне преподносят неискренние, лицемерные люди, которые смотрят свысока и не желают снисходить до понятных толкований».

Вся информация должна иметь практическую ценность, как для настоящего, так и для будущего.

«Задача каждого эксперта состоит в том, чтобы научить людей начать думать не только о том, что актуально для их работы сейчас, но и научиться определять значение и ценность информации для их будущего».

Всегда необходимо помнить о поощрении и вознаграждении. Как показывает практика, эксперты, которые делятся своим опытом и знаниями, не получают никакой благодарности и признания. Необходимо всегда выделять и поощрять тех, кто делает свой вклад в развитие организации.

Эдна Пашер считает, что компании должны брать пример с академической сферы, в которой установлена четкая система вознаграждений и стимулов к обмену знаниями и сотрудничеству. Она считает, что участники обучения должны всегда быть уверены, что любые вопросы приветствуются».

«Волшебное слово «спасибо» может многое изменить. Мне было бы приятно знать, что кто-то ценит то время, которое я трачу, обучая других».

Свою благодарность необходимо выражать на деле. Лидеры обучения должны с удовольствием делиться своей мудростью. Чем больше эксперты получают благодарности в свой адрес, тем больше распространяется ценная информация.

«Я помню, как когда-то мой руководитель помог мне не совершить огромную ошибку в моей работе. Благодаря нему я знаю, от чего обязательно следует предостерегать других».

Необходимо рассказывать истории. Но эти истории должны быть из вашего личного опыта. Сам рассказ запоминается намного лучше, чем какие-то имена, цифры или факты.

«Мне очень просто учиться на таких историях и примерах, которые меня затрагивают».

Директор по работе с общественностью и эксперт по социальным медиа Лорен Кляйн считает, что социальные сети никогда не смогут заменить личное общение.

Современный мир высоких технологий позволяет использовать многие методы обмена знаниями, которые связаны воедино. Джон Сили Браун в своей работе «Социальная жизнь информации» утверждает, что корнем проблемы являются вопросы, которые связаны с контекстом, осмыслением, интерпретацией и суждениями, которые выходят за пределы поиска информации, а также ее роли в социальной сфере».

Людям необходима осмысленность. Перечисленные тактики могут дать хорошие практические результаты. Необходимо пробовать и усовершенствовать. Используя личный контакт и современные технологии можно создать среду, в которой будет рождаться мудрость. Этот процесс может занять много времени, но это не должно никого останавливать.

Источник: https://hr-portal.ru/article/obmen-mudrostyu-v-processe-peredachi-znaniy

Руководство по управлению знаниями в компании (Часть 2)

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Мы написали пошаговую инструкцию. Но начнём с человека, которому она адресована. Поговорим о брокере знаний.

Если вы объявите о создании системы управления знаниями на общем собрании и попросите всех сотрудников принять активное участие в проекте, то потерпите неудачу.

Для успеха проекта ему нужен руководитель. Человек, который знает бизнес-процессы компании и понимает, какие знания играют стратегическую роль на каждом участке работы.

Брокером знаний может стать менеджер проектов, HR-консультант, заместитель директора или другой сотрудник, который понимает «что к чему» в компании, умеет структурировать информацию и технически подкован. Это могут быть и три человека, но не больше. Чем больше ответственных за проект, тем меньше шансов на успех.

Шаг первый. Заручитесь поддержкой сотрудников

Для успеха важно, чтобы сотрудники понимали, какую пользу им принесёт управление знаниями. Необходимо всячески мотивировать сотрудников делиться знаниями. Пригласите сотрудников на неформальную встречу, предложите им чай с печеньками и расскажите о выгоде. При подготовке к встрече используйте материал из прошлой рассылки о статистике потерь.

На этой же встрече выберете сотрудников, которые больше других заинтересовались идеей управления знаниями. Предложите им возглавить проект.

Шаг второй. Проведите анкетирование

Приступайте к анализу ситуации: оцените базу знаний компании и выясните, отвечает ли она потребностям сотрудников. Для этого подойдёт анкетирование или встречи по отделам.

Примеры вопросов для сотрудников:

• где вы храните записи по проекту; • какими знаниями вы считаете важным поделиться с коллегами; • к какой информации вы обращаетесь регулярно; • какой информации вам не хватает; • с какими источниками информации вы работаете регулярно;

• какие рабочие процессы вы хотели бы выполнять более эффективно и т. д.

Проводите анкетирование и встречи по отделам до и во время запуска проекта, чтобы отслеживать прогресс.

Шаг третий. Проанализируйте результаты анкетирования и встреч

В результате анкетирования вы составите два списка: знания, которыми компания уже располагает, и знания, которые предстоит приобрести. Теперь можно разрабатывать стратегию и тактику управления знаниями. Пропишите всё: от целей проекта и ожидаемых результатов, до предполагаемых сроков внедрения, руководителях проекта и механизмах работы системы управления знаниями.

Что вносить в базу знаний:

  • положение о корпоративной культуре;
  • руководство по работе с системой управления знаниями;
  • программа обучения для новичков;
  • примеры эталонных работ;
  • записи семинаров, вебинаров и других обучающих мероприятий;
  • подборка книг, презентаций и полезных статей;
  • клиентский FAQ;
  • шаблоны писем;
  • новости компании и отрасли;
  • информацию о заказчиках;
  • сведения о конкурентах и технологии, накопившееся в процессе разработки;
  • идеи по оптимизации рабочих процессов и т. д.

Шаг четвёртый. Внедрение технологических решений

Реализуйте намеченное:

  • тестируйте и внедряйте сервисы для совместной работы и другие технологические решения;
  • опишите политику управления знаниями и ознакомьте с ней всех сотрудников;
  • обучите сотрудников работать с системой управления знаниями и напишите руководство пользователя.

Внедрение системы управления знаниями занимает до трёх месяцев. Отслеживайте прогресс, просите обратную связь от сотрудников и вносите корректировки.

Подводные камни

Есть две проблемы, которые способны загубить систему управления проектами.

Проблема первая – технологическая

Система управления знаниями должна приносить пользу сотруднику каждый день. Слишком сложное технологическое решение погубит проект. Никто не будет ежедневно пользоваться тем, что непонятно, громоздко и неудобно.

Чтобы сотрудникам хотелось работать с системой, нужно выбрать подходящий инструмент, провести обучение, раздать по экземпляру руководства пользователя и назначить консультанта.

Если выбираете платные решения, сначала изучите отзывы пользователей и проведите тестирование.

Проблема вторая — нежелание «делиться знаниями»

Зачем делиться личными наработками с другими? На этот вопрос у сотрудников должен быть чёткий ответ. Чтобы убедить коллег обмениваться знаниями, используйте сразу три мотивационных механизма: нематериальную заинтересованность, материальное поощрение и фактор производственной необходимости, когда обмен знаниями входит в список должностных обязанностей сотрудников.

Важно прививать в компании культуру доверия и обмена знаниями.

Для этого нужно чётко прописать процедуру, которая обеспечит соблюдение авторских прав, позволит оценивать вклад каждого сотрудника и будет мотивировать делиться знаниями.

В идеале у вас должен быть специальный документ — собственная политика управления знаниями — в котором прописаны основные механизмы и процедуры работы системы.

Какой должна быть информация

Не путайте базу знаний с хранилищем данных. Сюда должны попадать только золотые слитки — знания, наработки, идеи и полезные рекомендации, которые легко применять на практике.

Информация должна быть приведена в удобную форму и представлена в нужном объёме.

Придайте информации удобную форму

В базу знаний нужно вносить информацию, которая будет полезна. Вместо статистических выкладок — простые выводы, вместо сухих отчётов — список возникших трудностей и найденные методы решения. База знаний — это готовые решения больших и маленьких задач.

Не используйте канцелярский язык и сухие цифры. Если у вас есть аналитический отчёт на 60 страницах, выделите главные выводы и опишите их простым и понятным языком.

Пример.

Менеджер закончил большой проект. Это был первый крупный клиент компании. По итогам работы менеджер делает отчёт. Он собирает все материалы по проекту в одной папке.

Через два месяца компания получает два крупных заказа. Подключается второй менеджер. Он решает изучить отчёт коллеги, чтобы не повторять его ошибок. В папке он находит черновики писем, презентацию, макеты, предварительные расчёты и счёт-фактуру. Без пояснений коллеги не разобраться.

Он идёт к коллеге. Спрашивает его о первой встрече с заказчиком, какие вопросы он задавал, какие сложности возникли и как одеваться на презентацию проекта в офисе заказчика. Повезёт, если коллега вспомнит все детали проекта, тогда оба менеджера потеряют только время. Память может подвести, тогда компания потеряет и знания.

Соблюдайте дозировку

Формируйте базу знаний так, чтобы на каждый вопрос был самый лаконичный ответ. Разбивайте большие документы на группы.

Продемонстрируем на новичке.

На корпоративную почту пришло письмо от клиента. Он хочет заказать столешницу из кварцевого камня для кухни. Нужно написать ответ, чтобы уточнить детали. Задание отдают новичку. За помощью отправляют в базу знаний.

Там он находит документ из двадцати страниц — «Инструкцию по написанию письма заказчику».

Здесь прописано всё: как обращаться к клиенту, как написать об изменении сроков выполнения работы, как согласовывать правки по проекту и прочее.

На изучение такого документа потребуется минимум час и новичок потратит это время. Этой потери времени можно избежать, если дать новичку ссылку на шаблон письма для обсуждения деталей заказа на изготовление столешницы для кухни. Ведь менеджеры компании написали десятки таких писем. Новичок просто копирует текст шаблона, корректирует его и отправляет клиенту.

Технологические решения

Для управления знаниями необязательно тратить большие деньги на покупку или разработку специальных программ.

В качестве базы знаний подойдут электронные папки, которые находятся в сетевом доступе, CRM-система, Lotus или другой органайзер, Evernote, Google Диск и другие программы и сервисы.

Главный критерий — вашим сотрудникам должно быть удобно вносить, искать, обновлять и скачивать информацию.

В IT-Agency часть базы знаний сделали общедоступной, оформив раздел прямо на сайте компании.

Если в вашей компании много подразделений со своей спецификой, создавайте отдельные директории (папки), чтобы не нагружать сотрудников лишней информацией. Работать с системой должно быть просто: зашёл в нужную директорию — получил информацию по своей теме. Шаблоны документов храните в папках с соответствующим названием. Для общих вопросов напишите один документ с интерактивным содержанием.

«Жизнь знаний» поддерживают информационные технологии, но основа системы управления знаниями — сотрудники компании. Заботьтесь о том, чтобы обмен знаниями стал частью корпоративной культуры компании, а система управления знаниями была удобной для ежедневного использования. Цените знания компании и получайте выгоду!

Источник: https://webelement.ru/blog/rukovodstvo_po_upravleniyu_znaniyami_v_kompanii_chast_2.html

Формирование организационной культуры и доверия

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Евгений Иcтoмин

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

  1. допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
  2. опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников — выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики.

Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции.

В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные — это информация, традиции, символы и др.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Это объекты, действия или события, имеющие смысл для окружающих. Символы связаны с организационной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е.

рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой.

Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают се сохранять.

Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Предания — это основанные на происходящих в компаниях реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности организационной культуры.

Герои. Это человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников компании.

Иногда речьидет о реально существующих фигурах. Но чаще всею мы имеем дело с символическими персонажами.

Поступки героев часто выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность организационной культуры. Культурные ценности могут выражаться и в форме декларации о миссии организации.

Церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей.

Они призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Изменение культуры организации

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей.

Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности.

Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

  • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
  • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
  • образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

  • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
  • разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменении благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Доверие в организациях

Доверие человека к каким-либо явлениям, действиям, событиям зависит, с одной стороны, от его субъективных представлений о добросовестности, искренности и правильности, а с другой — от сложившихся в обществе стереотипов, структуры социально-экономических ценностей.

С философско-социологической точки зрения проблему доверия можно рассматривать как процесс формирования различных социальных групп со свойственным им групповым восприятием честности, добросовестности, ответственности, пониманием справедливости, адекватности процессов и явлений сложившимся представлениям о правильности происходящего, соответствия устремлений и представлений результатам прилагаемых усилий. Существуют некие базовые характеристики доверия, которые неизменны для любой социальной группы и, следовательно, могут считаться общечеловеческими ценностями, С другой стороны, каждая социальная группа, так или иначе, привносит свое понимание этих ценностей и трансформирует категорию доверия исходя из своего восприятия действительности.

Не менее важен и психологический аспект проблемы доверия.

Доверие как психологическое состояние личности может возникать при складывании воедино ряда факторов: интересов данного индивидуума, его установок, эмоциональных реакций, предыдущего собственного опыта или опыта предшествующих поколений, адаптивных способностей личности, уровня интеллектуального развития и т. д.

Доверие возникает, когда человек уверен в правильности и адекватности процессов и явлений своим ценностным установкам, которые во многом зависят от его социального положения в обществе. Иными словами, чем выше его социальный статус и больше перспектив для самореализации, тем выше степень доверия к происходящим процессам.

Доверие как психологическое состояние человека реализуется в его поведении.

Любые позитивные результаты каких-либо действий вызывают в сознании человека доверие к ним и при повторении данных действий с неизбежностью ведут к закреплению положительной реакции доверия в поведении индивидуума.

Естественно, что любое новое явление исследуется человеком методом проб и ошибок, и в случае отрицательного воздействия на индивидуума может быть им отвергнуто, с последующим закреплением реакции недоверия к данному явлению, даже если это отрицательное действие было случайным. Таким образом, чрезвычайно важно, чтобы новые явления, оказывающие положительное воздействие на социально-экономическое развитие, были с самого начала восприняты положительно как отдельными индивидуумами, так и социальными группами.

Экономическое содержание категории доверия носит наиболее конкретный и прикладной характер. Доверие в экономике можно рассматривать на различных уровнях. В наиболее агрегированном виде доверие может быть рассмотрено на микро- и макроуровне, т. е. на уровне отдельной организации и на уровне экономики в целом. Источники формирования и укрепления отношений доверия в организации таковы.

  • Открытость и доступность информации.
  • Первоочередное и безусловное решение социальных проблем.
  • Справедливая и непротиворечивая законодательная база.
  • Возможность каждого выражать свои интересы и оказывать влияние на принятие решений.
  • Защита собственности граждан.
  • Добросовестность, честность и компетентность руководителей.
  • Четкая обратная связь.
  • Неотвратимость вознаграждения.
  • Устойчивость институтов, «правил игры», договорных отношений и партнерских связей.
  • Гарантирование минимума жизненных благ и условий плодотворной деятельности.
  • Достойный имидж и культура организаций.

Необходимыми предпосылками доверия работников к руководителям являются:

  • компетентность руководителей, их справедливость, умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить работников;
  • способность к оперативному принятию решений, содействующих эффективной работе предприятия в условиях рынка;
  • добросовестность и честность как по отношению к работникам, так и по отношению к акционерам компании.

В каждой организации доверие может быть рассмотрено на нескольких уровнях. Во-первых, доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей.

Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения.

Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

Доверие работников порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании.

Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь.

Обратная связь позволяет оценить правильность информации, передаваемой руководителями, ее восприятие работниками.

Доверие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.

Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными структурными подразделениями компании.

Тем самым устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления, когда возникают противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач.

Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных подразделений.

Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, нацеленности на реализацию общих задач компании.

В современных условиях доверительные отношения становятся важной предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия между компаниями и начинают оказывать влияние на экономические взаимоотношения на макроуровне.

Источник: https://psycho.ru/library/3468

Обратная связь от коллег важнее, чем поддержка руководства | Теории и Пряники: всё о геймификации в HR и мотивации персонала

Как создать корпоративную культуру доверия и обмена знаниями

Сотрудники фронтлайна ценят указания супервизоров для обсуждения идей по улучшению клиентского опыта, однако более важной считают поддержку своих коллег. Поэтому исследователи рекомендуют руководителям создавать такую рабочую среду, которая приведет к установлению прочных доверительных отношений между сотрудниками.

В отчете «Почему сотрудники первой линии говорят от имени клиентов? Влияние руководителей, коллег и личностных факторов» ученые представляют результаты исследования поведения медсестер и супервизоров в госпиталях Бразилии в течении трёх временных промежутков.

Оказывается, влияние менеджеров и супервизоров на инициативы не так важно, как привыкли думать во многих международных компаниях. На качество работы с клиентами больше влияют коммуникации и обмен знаниями между коллегами, чем методы управления супервизоров.

Оба этих пункта важны, однако первый влияет значительно больше.

«Голос, ориентированный на клиента»

Предоставьте сотрудникам первой линии помещение и возможность встречаться и обсуждать ежедневные проблемы, и это станет серьезным вкладом в инновационный потенциал компании. Исследователи выразили удивление, что в научной литературе так мало внимания уделено тому, что именно сотрудники первой линии могут говорить от лица клиентов, двигать таким образом вперёд вашу компанию.

“Важность ориентации на потребности клиента настолько очевидна, что вызывает удивление то, как мало уделяется этому вниманию в литературе.

Учитывая то, что сотрудники первой линии постоянно общаются с клиентами, они являются уникальным источником маркетинговой информации, которая важна для повышения качества обслуживания клиентов, и, как следствие, результатов фирмы и удовлетворенности клиентов.

Действительно, когда сотрудники говорят от имени своих клиентов, они пополняют базу знаний и идей своей компании”.

Примеры компаний, которые предоставляют больше возможностей своим сотрудникам первой линии

Кстати, именно поэтому они известны как успешные организации, которые признают важность и ценность сотрудников.

1. Генеральный директор Amazon Джефф Безос выделяет отдельное место на собраниях для сотрудников, которые хотят высказаться “от имени клиентов”. 2. Starbucks нанял 48 сотрудников для общения с клиентами в своем блоге MyStarbucksIdea, чтобы идеи клиентов продвигались наверх. 3.

McDonalds и Singapore Airlines разработали сервисы «Egg McMuffin» и «Book the Cook» – программы повышения вовлеченности для сотрудников, которые ориентированы на сотрудников первой линии.

4. Клиника Майо Скоттсдейла позволяет медсестрам подвергать сомнению диагноз и решения врача по протоколу «Плюс один».

Кстати, больница была названа Consumer Reports (2012) самой безопасной больницей в США.

Рекомендация 1: создавайте культуру доверия и уважения.

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, руководителям недостаточно просто поддерживать их или изображать “открытость” к новым идеям разных улучшений.

Сотрудники фронтлайна должны находиться в среде, где коллеги разделяют чувство взаимного уважения и доверия, и где они бы чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы высказывать свои соображения. Супервизоры должны стремиться создать такую среду доверия и взаимного уважения.

При этом менеджеры должны быть включены в команду, чтобы иметь непосредственное представление о динамике команды и того, как она развивается.

Рекомендация 2: поощряйте инициативу сотрудников фронлайна.

Одних только организационных усилий по созданию прочных отношений между коллегами недостаточно. Обмен идеями и обратная связь от сотрудников гораздо вероятнее, когда сотрудники уверены, что у них есть вся информация и возможности, чтобы улучшить опыт клиентов.

Такая уверенность приходит, когда сотрудник может поставить себя на место клиента и отлично понимает их потребности и предпочтения. Следовательно, чтобы получать конструктивные идеи от сотрудников, руководителям нужно нанимать и обучать соответствующих сотрудников.

Рекомендация 3: дайте сотрудникам фротлайна возможность оспаривать установки.

Результаты исследования показывают, что менеджеры выше оценивают сотрудников, когда те чаще участвуют в обмене идеями. Экстраполяция этой идеи на всю компанию приводит к тому, что, по сути, компании должны побуждать сотрудников оспаривать статус кво. По крайней мере для руководителей сотрудников первой линии преимущества этого подхода очевидны.

Источник: http://blog.pryaniky.com/obratnaja-svjaz-vazhnee-podderzhki-rukovodstva/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.