Кейс-метод в оценке персонала

Современная практика и теория по менеджменту, обучению и оценке персонала не предлагает никакой классификации кейсов. Однако, очевидно, что их можно разделить по размеру, назначению, содержанию, по количеству участников, по характеру ситуаций и прочим отличительным чертам. К примеру, условно все кейсы для оценки компетенций и отбора персонала можно классифицировать на следующие виды:

Проективные кейсы

Сюжет такого кейса делает читателя невольным свидетелем событий, который наблюдает за ситуацией стороны. Соискателю предлагают такие кейсы, чтобы он принял решение за одного из героев ситуации.

С одной стороны проективные вопросы снимают ответственность с соискателя за принятые решения, но, с другой – отвечая за других, человек невольно дает ответы, руководствуясь собственными ценностными ориентациями

Ролевые кейсы

Предполагает, что есть несколько участников в ситуации, одним из которых становиться сам соискатель, который читает кейс. Ему предстоит принимать решения за себя самого, в описанной ситуации, играть одну из ролей и делиться собственным мнением.

Кейсы с внутренней проблемой

В таком сюжете проблема возникает по внутренним причинам, то есть внутри коллектива, между сотрудниками, из-за неверно выстроенных систем управления или плохой организации труда. События вписываются во внутреннюю жизнь компании.

Кейсы с внешней проблемой 

Такие сюжеты предполагают, что действия участников влияют на внешнюю среду компании, или наоборот, внешняя среда компании является причиной проблем внутри организации. Это могут быть поставщики, клиенты, изменения рынка.

Кейсы – задачи

В таких кейсах сюжет, действующие лица, обстоятельства описываются для того, чтобы от соискателя получить четкую инструкцию, решение задачи. Читатель кейса ставится в такие условия, что от него не ждут рассуждений на заданную тему, а просят дать пошаговый алгоритм действий, чтобы получился осязаемый конечный продукт его интеллектуального труда.

Аналитические кейсы

В таких кейсах окончательного решения не требуется, подразумевают, что решающий оценит саму ситуацию с разных сторон. Продемонстрирует свои способности мыслить, анализировать, находить причины и прогнозировать последствия в подобных случаях.

Пример кейса

На должность руководителя отдела по управлению персоналом проводили собеседование с соискателями, которые не имеют большого управленческого опыта. Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оценивали следующие компетенции:

• уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи; 
• умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
• умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.

 Соискателям предлагали следующий кейс.

Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла.

Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам.

Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей.

В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту.

https://www.youtube.com/watch?v=izS_Xh1cti0

Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе.

Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы к кейсу:

• Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
• Можно ли было избежать такой проблемы?
• Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?

Задание к кейсу:

Предложите свои варианты решения проблемы.

Как оценить компетенции соискателей с помощью  кейса?

Для того чтобы оценить качество решения проблемы в кейсе, которое Вам дает потенциальный сотрудник, нужно предварительно разработать несколько вариантов допустимых принципиальных позиций и ответов. Каждый кандидат на должность, которому Вы даете этот кейс отвечает в силу своего социального опыта, руководствуясь своими ценностными ориентациями.

Предполагается, что выбор кандидата будет обусловлен максимальным совпадением видения проблемы и предложенного решения с тем, что ожидает компания. Но, это решение о соответствии не должно приниматься по наитию, а должно быть заранее обусловлено принятыми нормами и критериями оценки.

Для этого рекрутер или линейный менеджер (в зависимости от того, кто составляет кейс для оценки) предлагают несколько вариантов ответов со значением оценки «не допустимый ответ», «допустимый», «соответствующий требованиям».

Очевидно, что решение кейса может означаться как «верное» или «правильное» если речь идет о кейсе-задаче.

В таком кейсе предложены четкие условия, цель, поставлена задача. Кандидату остается только применить свои профессиональные, логические, математические и иные способности, чтобы выдать именно «верный» ответ. В случае решения кейса ситуация несколько иная.

Соискатель должности может выдать Вам такое решение, до которого ни рекрутер, ни линейный менеджер сами не догадывались, но он будет приемлемым и эффективным для бизнеса.

 В связи с этим заранее нужно разработать предполагаемые варианты ответов, которые покажут, мыслит ли кандидат в нужном для компании направлении или нет.

Видео:Как решать БИЗНЕС-КЕЙСЫ за 5 шаговСкачать

Презентация на тему: Кейс-метод при отборе персонала

Работу выполнила Рылова АнастасияСтудентка группы УПБ 2601-01-00

2

Слайд 2:

Введение ;Понятие кейс-метода;Понятие кейса;История появления кейс-метода;Преимущества кейс-метода при отборе персонала;Варианты использования кейс-метода;Классификация кейсов, используемых при отборе персонала;Мини кейсы для отбора персонала;Глобальные бизнес- кейсы для обора персонала;Заключение.

3

Слайд 3: ВВЕдение

В арсенале менеджера по подбору персонала есть множество методик: начиная от классического интервью, заканчивая психологическим тестированием, но, к сожалению, ни один из этих методов не показывает реальную картину.

4

Слайд 4

Оценивая человека в статике, мы порой забываем, что приходя на собеседование, кандидат точно так же готовиться и в итоге мы получаем социально желаемые ответы.

И каково же наше изумление когда, казалось бы, идеальный кандидат на собеседовании оказывается полной противоположностью в действии.Действительно, человек раскрывается только в действии.

И отсюда возникает вопрос: как на этапе первичного отбора посмотреть, как будет действовать человек в той или иной ситуации, не включая его в рабочий процесс. На помощь приходит кейс-метод.

5

Слайд 5: Понятие кейс-метода

Метод case-study или метод конкретных ситуаций – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путем решения конкретных задач – ситуаций (решение кейсов).

6

Слайд 6: Понятие кейса

Кейс (англ. case study — исследование, анализ случая) — это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

https://www.youtube.com/watch?v=xunTy6is3ZU

Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу.

Соискателю необходимо ответить на один-единственный вопрос: как достичь поставленной цели

7

Слайд 7: История Появления кейс-метода

Родиной метода case — study являются Соединенные Штаты Америки, а именно Школа бизнеса Гарвардского университета. В 1910 году декан Гарвардской школы бизнеса посоветовал преподавателям ввести в учебный процесс помимо традиционных уроков— дополнительные, проводимые в форме дискуссии со студентами.

8

Слайд 8: Отличительные особенности кейс-метода

Решение кейсов состоит из нескольких шагов:1) исследования предложенной ситуации (кейса);2) сбора и анализа недостающей информации;3) обсуждения возможных вариантов решения проблемы;4) выработки наилучшего решения.

9

Слайд 9

Казалось бы, все просто. На самом деле существует несколько подводных камней, способных озадачить участников, впервые имеющих дело с кейсами.Во-первых, кейс не имеет правильного ответа. Оптимальное решение может быть одно (при этом оно не всегда может быть реализовано в реальной ситуации), а вот эффективных решений — несколько.

Во-вторых, вводные кейса могут противоречить друг другу или постоянно меняться. Кейс строится на реальных фактах и имитирует настоящую жизненную ситуацию, а в жизни не раз приходится сталкиваться с подобными проблемами.В-третьих, как правило, кейсы решаются в условиях ограниченного времени.

В бизнесе редко есть возможность выяснить все детали и иметь перед глазами полную картину.

10

Слайд 10: Преимущества кейс-метода при отборе сотрудников:

Кейсы позволяют увидеть реальное рабочее поведение оцениваемого, поскольку конкретные условия, заложенные в кейсах, требуют от оцениваемого  конкретных действий.Кейсы позволяютувидеть навык, а нетолько знание, потомучто правильносоставленный кейстребует от участникаоценки применениязнания, а не еготрансляции.Преимущества кейс-метода при отборе сотрудников:

11

Слайд 11

Кейсы позволяют оценить профессиональный потенциал оцениваемого, поскольку уровень сложности кейса может быть выше задач, решаемых им в практической деятельности на конкретной должности.

Кейсы позволяют увидеть реальные реакции, когда участник оценки сталкивается с новой для него задачей и предъявляет либо уход от ее решения, либо демонстрирует включенность в работу, что позволяет оценить ведущую мотивацию и т.д. и т.п.

12

Слайд 12: Варианты использования кейс-метода

Между потенциальными кандидатами.В этой ситуации кадровый специалист также может оценить лидерские и презентационные навыки претендента.Между кадровым специалистом и потенциальным кандидатом.

При таком методе кадровый специалист может персонально убедиться в наличии необходимых навыков у кандидата, например:А) способность выявлять потребность;Б) навыки деловой лексики;В) способность работать с ценностями клиента;Г) стрессоустойчивость.

Для повышения эффективности можно провести оба варианта кейсов в один день. Здесь лучше всего подойдет кейс на самопрезентацию при изменяющихся условиях.

13

Слайд 14

Виды кейсов по  типу получаемой информации:Профессиональные — это кейсы на выявление уровня выраженности профессиональных компетенций.Личностные — кейсы, проявляющие поведенческие стратегии, личностные свойства и ценности.

Виды кейсов по используемому материалу(степень известности материала ситуациидля оцениваемого):На известном оцениваемому материале.

На неизвестном оцениваемому материале(другой бизнес, изменение должностиотносительно текущей или актуальной).

15

Слайд 15: По типу вовлеченности оцениваемого в ситуацию:

Включенные – оцениваемый должен принять роль участника ситуации, и действовать исключительно из этой роли. Все фразы на тему «не может быть, у нас так не бывает или у меня была такая ситуация» не принимаются.

  Не должно быть никакого обращения к явному, конкретному опыту, оцениваемый должен действовать исключительно из роли, заданной кейсом.Не включенные – менее стрессовый и более стандартный вариант.

Нужно оценить действия участников ситуации как бы со стороны, или ответить, как бы поступил оцениваемый в данной ситуации.

16

Слайд 16

По степени конкретизации информации, предлагаемой в кейсе:Структурированные, подробные, с четко простроенной структурой, большим количеством данных и деталей. Как правило, данные кейсы предназначены для получения конкретного, чаще всего, однозначного ответа.Слабоструктурированные, не содержащие большого количества деталей.

Подобная форма позволяет выявить потенциал, проявить умение, а не знание, определить уровень мыслительной и поведенческой гибкости, позволяя увидеть, как оцениваемый думает, как действует, какие навыки использует и на что  их распространяет, поскольку он действует в ситуации дефицита информации.

https://www.youtube.com/watch?v=aMQdpu8gunA

По степени стандартности условий:Кейсы, предлагающие стандартную рабочую ситуацию – проявляют знания или навыки в стандартных рабочих условиях.Кейсы, в содержание которых включен инцидент/ происшествие, проявляют умения оцениваемого действовать в ситуациях, отклоняющихся от нормы.

При этом кейс решает несколько задач: демонстрирует реальное состояние навыка, умение реагировать в ситуации стресса, проявляет поведенческую и мыслительную гибкость.

17

Слайд 17: МиНИ-кейсы для отбора персонала

На собеседовании удобно использование мини-кейсов, они не занимают много времени и позволяют оценить основные компетенции и выяснить отношение человека к чему-либо, в случае проведения комплексной оценки используют бизнес задачи, на решение которых отводится от нескольких часов, до нескольких дней.Например, С. В. Иванова предлагает следующий мини — кейс для проверки того, что человек считает наиболее важным: коммерческую выгоду или порядочность.Вы получили партию товара, который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок хранения. Вы можете:•  продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт;•  продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;•  возвратить его поставщику, понеся при этом незначительные финансовые потери.Здесь нет правильных или неправильных ответов, есть ответ приемлемый или неприемлемый в вашей корпоративной культуре.

18

Слайд 18

Использование мини-кейсов удобно при оценке кандидата, если в процессе работы он будет часто сталкиваться с нестандартными ситуациями.

Тем самым мы можем, проверить умение действовать в аналогичных ситуациях, а так же гибкость и стрессоустойчивость.

Естественно, на данном этапе мы не получим единственно правильного решения, но сможем оценить готовность кандидата решать подобного рода задачи.

19

Слайд 19: Глобальные бизнес-кейсы для отбора персонала

Что касаемо глобальных бизнес-кейсов, то их лучше использовать при проверке кандидатов на ключевые позиции. По формам проведения различают как индивидуальные кейсы, для самостоятельного решения, так и командные кейсы, в решении которого задействована вся команда.

При командном кейсе, представляющем собой ролевую игру, кроме всего прочего позволяют выявить, кто из соискателей является лидером, а кто предпочитает оставаться в тени.

При написании подобных ролевых игр необходимо создать рабочую группу, в состав которой, в зависимости от специфики кейса, должны входить специалисты тех сфер деятельности, участки которой будут входить в кейс.

Так, например, при оценке на топовые позиции можно использовать смоделированную бизнес ситуацию, в которой необходимо расставить приоритеты, решить финансовые и кадровые задачи.

20

Слайд 20: Пример глобального бизнес-кейса

Представьте себе, что Вы — один из внешних консультантов, приглашенных директором ЗАО «Елки-моталки» для того, чтобы определить, какая стратегия нужна компании на следующие пять лет. Эта стратегия должна позволить компании управлять предстоящими изменениями. В рамках анализа вам будет предоставлена информация о компании, краткие заключения о текущем состоянии и тенденции развития.

21

Слайд 21: Заключение

Таким образом, кейс-метод позволяет нам оценить не только наличие и выраженность демонстрируемых кандидатом навыков, но и предоставляет возможность измерить его личные качества.

Сопоставляя наше представление с представлением соискателя, можно понять, насколько они идентичны.

В результате анализа предлагаемого кандидатом решения кейса мы можем понять и те области, аспекты несоответствия восприятий, которые необходимо развивать, чему нужно учить нового сотрудника.

22

Слайд 22

В нынешних условиях подбор персонала поднялся на новый уровень, уровень поиска «талантов». Квалифицированные сотрудники и во время кризиса знают себе цену и могут выбирать между компаниями.

Ощущая внимательное и доверительное отношение к своей кандидатуре на первом собеседовании, у кандидата уже будет формироваться позитивный настрой к вашей компании.

И сделать данную встречу максимально доброжелательной и эффективной поможет методика проективного интервью — кейс-метод.

23

Слайд 23: Источники литературы

Использование кейс-метода при подборе персонала// [ Электронный ресурс ] //Режим доступа: https://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/category/personnel/material/986/Кейс-метод// [ Электронный ресурс ] //Режим доступа: https://www.

top-personal.ru/issue.html?2744Применение кейс-метода для оценки персонала при устройстве на работу// [ Электронный ресурс ] //Режим доступа: https://cyberleninka.

ru/article/n/primenenie-keys-metoda-dlya-otsenki-personala-pri-ustroystve-na-rabotu

24

Последний слайд презентации: Кейс-метод при отборе персонала

Видео:Кейс-метод: как обучать сотрудников на примерах реальных ситуацийСкачать

Как составить кейс для эффективного подбора персонала, примеры, виды метода — читать статью на hrmoscow

01.02.2021

Кейс-метод эффективен, но сложен: многие рекрутеры используют кейсы неправильно и в результате допускают грубые ошибки при подборе персонала. Кроме того, типичные кейсы уже давно разобраны: если вы возьмете стандартный пример из интернета, почти наверняка получите ответ «по методичке».

Мы подготовили пошаговый алгоритм — с его помощью вы сможете составить кейсы под конкретные задачи. Также в статье вы найдете подробный разбор примера кейса с объяснением, как анализировать ответы кандидатов.

Зачем нужны кейсы и когда их можно использовать

Кейс — одна из самых эффективных методик оценки кандидатов на должность.

Рекрутер предлагает соискателю смоделированную рабочую ситуацию, чтобы узнать, как бы он повел себя в ней или как он оценивает правомерность действий участников.

В результате кандидатов, которые не обладают нужными компетенциями, легко выявить и отсеять еще на этапе собеседования, не доводя до провала испытательного срока и увольнения.

Важный момент: кейсы не заменят тестирования, анализа резюме и стандартных вопросов. Используйте эту методику только в связке с остальными.

Виды кейсов: как выбрать подходящий

Прежде чем составлять кейс, нужно определить, каким он должен быть. Ответьте на вопросы ниже.

Что проверяем?

• Профессиональные навыки, знания, компетенции.
• Особенности личности. Актуально, если важно узнать характер человека, посмотреть, как он взаимодействует с окружающими.
• Ценности. Определяем принципы кандидата, мотивацию, то, на чем основана его личность.
• Поведение. Актуально, если важно знать, как человек будет действовать в определенных ситуациях.

Как проверяем?

1. Ставим задачу с точными данными. В таком кейсе есть единственно правильный ответ. Пример — задача на расчет выплат менеджерам по продажам. Кейсы такого типа называют структурированными.
2. Моделируем ситуацию с множеством вариантов решений. Такие кейсы называют не структурированными.

Второй вариант универсален и подходит для собеседований на любую должность. Структурированные кейсы актуальны, если нужно проверить умение кандидата работать с данными.

Сколько времени тратим?

• Даем мини-кейс, буквально в 1-2 предложения. На их решение уходит не более 5 минут.
• Используем краткий кейс, примерно 1 абзац, в нем может быть несколько действующих лиц. На решение уходит около 10-15 минут.

При выборе учитывайте длительность собеседования. Интервью с кандидатом не должно длиться дольше часа в общей сложности.

https://www.youtube.com/watch?v=wl87zBVX_sU

Не знаете, какую зарплату нужно предложить кандидату на нову […]

Вебинар Лаврентьевой Е.Ю. познакомит вас с правилами рабо […]

Как составить кейс: пошаговый алгоритм

Кейс будет эффективен, только если:

• В его основе лежит знакомая соискателю ситуация с четкими критериями оценки. Например, это может быть производственная задача.
• понятно кандидату.
• В нем есть все данные, необходимые для решения.

Держите эти критерии в уме, когда будете составлять кейс.

1. Определите цель кейс-интервью

Выбирая тип кейса, вы уже отвечали на вопрос, что хотите проверить в ходе интервью — профессиональные навыки, ценности, особенности личности и пр. Теперь нужно дать еще более конкретный ответ на этот вопрос в рамках выбранного типа.

Как это сделать? Сначала составьте список из 3-5 критериев, которым должны соответствовать все сотрудники компании. Это может быть неконфликтность, стрессоустойчивость, развитые коммуникативные навыки и пр. Затем добавьте компетенции, которые нужны для конкретной должности — скорее всего, их вы уже определили на этапе создания вакансии.

Давайте разберем пример. Допустим, нам нужно проверить, насколько хорошо соискатель на должность финансового директора умеет планировать и организовывать рабочий день. В качестве критериев мы можем взять владение техниками тайм-менеджмента, а также навыками планирования, делегирования и анализа задач.

2. Подберите ключевые показатели

Для каждого критерия, выбранного на первом этапе, подберите 1-4 важных показателя. Именно по ним вы определите наличие или отсутствие нужного качества у кандидата.

Вернемся к нашему примеру с соискателем на должность финансового директора. Допустим, нам нужно понять, владеет ли он техниками тайм-менеджмента.

Мы можем проверить это по наличию или отсутствию таких признаков: кандидат составляет список задач, готовит письменный план, а не пытается удержать его в уме, определяет реальные затраты времени для выполнения каждого дела и умеет разделять задачи по срочности и важности.

3. Выберите и опишите ситуацию

Подберите реальную ситуацию, в которой кандидат мог бы продемонстрировать нужные качества, умения, навыки и пр. Опишите эту ситуацию, выделите проблему и поставьте четкий, понятный соискателю вопрос или сформулируйте задание.

Важный момент! Если вы выбрали структурированный кейс, попросите специалиста не только сообщить вам правильный ответ, но и объяснить, как именно решается задача. Убедитесь, что вы поняли все правильно. Это поможет дать соискателю адекватную обратную связь в ходе кейс-интервью.

4. Подготовьте материалы

Напишите текст кейса. Составьте таблицу для анализа ответов кандидата с критериями сравнения — она предназначена только для вас, соискателю ее показывать не надо.

По горизонтали в таблице укажите критерии, выбранные в первом шаге (то, что вы оцениваете), а по вертикали — ключевые показатели, определенные во втором (признаки, по которым вы поймете, что кандидат соответствует нужному критерию).

Снова вернемся к нашему примеру и составим мини-таблицу:

5. Обсудите кейс со специалистами

Покажите кейс руководителю отдела, с которым вы общались на третьем этапе, а также «проиграйте» ситуацию со специалистами, которые работают в компании. Важно убедиться, что ситуация и задание будут понятны кандидатам, данных в тексте достаточно, а кейс действительно поможет проверить нужные качества соискателя. Если специалисты укажут недочеты — исправьте их и согласуйте кейс снова.

Как анализировать ответы: разбираем на примере

Вернемся к ситуации, которую мы рассматривали при разборе алгоритма. Но на этот раз возьмем для примера реальный полноценный кейс, составленный для выявления управленческих компетенций соискателей на должность финансового директора:

С помощью этого кейса проверяем компетенции:

• Навык планирования. Без него решить эту задачу нельзя. Если кандидат утверждает, что найти решение невозможно — он не обладает навыками планирования и не хочет решать проблему даже в ходе собеседования.
• Навык делегирования. Если кандидат спрашивает, может ли он поручить задание другому человеку или может ли ребенок доехать домой сам, мы отвечаем — да. Важно узнать у кандидата, как именно он выбирает задачи для делегирования.
• Владение техниками тайм-менеджмента. Кандидат должен реально оценивать затраты времени — например, не утверждать, что на поездку до школы уйдет максимум 5 минут, а на обсуждение важного вопроса с генеральным директором — 10. Важно, чтобы кандидат понимал, что рабочий день включает в себя не только описанные в задаче дела, но также обеденный перерыв.
• Навык анализа задач. Кандидат должен уметь оценивать важность и срочность задач, анализировать список дел и правильно расставлять приоритеты.

Для каждого из четырех критериев мы подбираем список признаков, по которым будем проверять наличие или отсутствие нужных качеств у кандидата, а затем составляем таблицу:

Все плюсы, которые вы видите в таблице, удобно поставить еще до начала собеседования. В ходе кейс-интервью вы будете обводить или как-то еще отмечать те признаки владения нужными навыками, которые демонстрирует кандидат.

• Давайте разберем детальнее, почему мы указали именно такие ключевые признаки:
• Составление списка задач. Если кандидат пытается все удержать в уме, скорее всего, он навыками планирования и техниками тайм-менеджмента не владеет.
• Разделение дел по признакам «срочные» и «важные». Финансовый директор должен уметь отличать срочные и важные дела и понимать, что некоторые важные задачи можно делать не в первую очередь.
• Учет реальных затрат времени для каждой задачи. Это базовый навык в тайм-менеджменте.
• Делегирование. Важно, чтобы соискатель выбирал правильные задачи для делегирования — в первую очередь срочные и неважные. Можно делегировать также срочные и важные дела, но только те, в которых цена ошибки не слишком высока. Поручать решение задач кандидат должен тем людям, которые выполнят эти задачи как минимум не хуже его.
• Составление письменного плана. Найти эффективное решение поставленной задачи без письменного плана невозможно. Если кандидат прочитал кейс и сразу хочет дать устный ответ, значит, он подошел к задаче несерьезно и вряд ли сможет эффективно организовать рабочий день для себя и подчиненных.
• Проверка плана. Если кандидат не потратил ни минуты на проверку плана, скорее всего, навык проверки своей работы у него не сформирован. Как правило, такие люди пишут и отправляют письма с ошибками, невнимательны к данным, допускают ошибки в расчетах.

Желаемый результат — спланированный день, в рамках которого решены все поставленные задачи. При этом для всех задач должны быть прописаны реальные сроки выполнения, а если некоторые из них кандидат решил делегировать, он должен указать, кому, и обосновать, почему.

https://www.youtube.com/watch?v=qSCwY2IxMTM

Обратная связь очень важна. Сообщите кандидату, чего, по результатам кейса, ему не хватает для работы в вашей компании и над какими навыками и умениями ему стоит поработать. Но расскажите также о сильных сторонах соискателя — с них стоит начать и ими же закончить интерпретацию результатов. В результате, если вы откажете кандидату, он будет понимать причины отказа.

Включите материалы, которые вам передал кандидат (план, список задач, расчеты и пр.), таблицу с анализом ответов и интерпретацию результатов выполнения кейса в отчет для руководителя — эти материалы помогут принять решение о приеме кандидата на работу.

🎥 Видео

Ассортимент методов и подходов к оценке персоналаСкачать

Тема 7. Кейс-метод: история, особенности, критерии оценки, этапы решенияСкачать

Вебинар HR-кухни «Разработка кейстестов для оценки персонала»Скачать

Кейс-вопрос "4 сотрудника в подчинении" - Карина ОлейникСкачать

Обзор методов оценки персоналаСкачать

Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.Скачать

Ассессмент-центр и производные от него методы оценки компетенцийСкачать

Кейс службы обучения персоналаСкачать

Как выглядят КЕЙСЫ НА СОБЕСЕДОВАНИИ. Особенности УПРАВЛЕНЧЕСКИХ БИЗНЕС-КЕЙСОВ для руководителя.Скачать

Практическое применение модели компетенций. КейсСкачать

Разработка кейс-тестов для оценки персоналаСкачать

Метод SHL в оценке персонала | Ирина Зарина, Иван Самолов | Подкаст #67Скачать

Использование кейс метода в подборе персоналаСкачать

Как проводить оценку персонала, какие есть виды оценки и как запустить Performance ManagementСкачать

Тамара Сумина про оценку персонала | подходы и решения FormattaСкачать

Как правильно подбирать инструменты оценки персоналаСкачать

Ассесмент-центр. Что это за метод оценки кандидатов?Скачать

Как оценить эффективность сотрудникаСкачать