Лидерство как технология

Визибильность(visibility)лидера– «обозреваемость», доступность длявзаимодействия, контакта, общения

1.MBWA– ходить на «гембу», смотреть, видеть,беседовать, задавать вопросы, разъяснять,советовать, помогать, просить совета,устанавливать личные контакты, делатьзамечания, хвалить, говорить «спасибо»

2.Оpen-space– открытость, обозреваемость рабочегоместа (кабинета) лидера

3.Доступность – удобное для подчиненныхвремя приема на рабочем мете лидера

4.Использование современных медийныхсредств компании для расширениядоступности лидера

-wikis– для виртуального взаимодействия вмежфункциональных проектах . Вебсайты,которые позволяют пользователямдобавлять, изменять, убирать содержаниечерез веббраузеры с помощью упрощенногоязыка или текстовых редакторы

-внутрикорпоративные блоги

-внутрикорпоративные форумы и советыдля обсуждений и дискуссий

-каналы – для внешних (глобальных) взаимодействий,обмена информацией, знаниями и опытом

-вирусные медийные кампаниии дляпривлечения потребителей и созданияприверженцев бренда

Проектированиебудущего как технология лидерства

Лидеры– провайдеры будущего для компании

-создание видения компании

-создание и тиражирование миссии компании

-побуждение последователей к принятиюкорпоративного видения и миссии

Стилькак технология лидерства

Стильлидерства– это способ использования лидеромсвоей власти и влияния для достиженияличных и организационных целей

Формуластиля лидерства:

СЛ= Ф (лидер х подчиненные х ситуция)

Стилилидерства:

• Авторитарный
• Демократический
• Либеральный

Раздел II Ключевые компетенции современного лидера

Лидерскиекомпетенции- механизмы, при помощи которых стратегии,управленческие действия, инструментыи техники, а также личные качества лидераи его стили управления обеспечиваютдостижение целей организации

Лидерскиекомпетенции– это основания, на которых строитсяэффективное руководство. Это средства,при помощи которых лидеры преобразуютсвои управленческие стратегии, инструментыи стили в практику

Восемь оснований эффективного лидерства (по Квинну)

• Помогайте работникам идентифицировать цели развития
• Ищите основания для совершенствования прежде всего внутри организации и в себе
• Не пытайтесь выглядеть лучше, чем вы есть на самом деле
• Не используйте страх как средство управления сверх меры
• Формируйте убеждение в том, что успех организации соответствует общим интересам всех работников
• Будоражьте систему
• Не препятствуйте внедрению нового и учитывайте новые условия внутри и вне организации
• Решайте проблемы опираясь на свою моральную власть (харизму)

Качестваэффективного лидера(международныеисследования 6052 менеджеров из 22 странмира)

• Вдохновляющий
• Способный к самопожертвованию
• Целостный ( цельный, непротиворечивый, последовательный)
• Дипломатичный
• Имеющий собственное видение
• Управляющий ситуацией
• Амбициозный
• Автократичный
• Скромный
• Независимый

Типы компетенций:

• Инструментальные компетенции: когнитивные способности, методологические способности, технологические способности, лингвистические способности
• Межличностные компетенции: индивидуальные способности к социальному взаимодействию и сотрудничеству
• Системные компетенции: способности и умения, связанные с системами знаний, навыков и умений (единство понимания, эмоциональных качеств и знаний, они предшествуют приобретению инструментальных и межличностных компетенций)

Инструментальныекомпетенции:

• Способность к анализу и синтезу
• Способность организации и планирования
• Основные общие знания
• Владение основными профессиональными знаниями
• Способности устной и письменной коммуникации на родном языке
• Знания второго (иностранного) языка
• Основные знания в обрасти вычисления
• Навыки управления информацией (способности нахождения и анализа информации из различных источников)
• Навыки решения проблем
• Навыки принятия решений

Межличностныекомпетенции:

• Способности к критике и самокритике
• Способности к командной работе
• Навыки межличностных отношений
• Способность работать в междисциплинарных командах
• Способность взаимодействовать с экспертами из других сфер деятельности
• Понимание факторов поликультурности и социального многообразия
• Способность работать в контексте международного взаимодействия
• Приверженность этическим принципам

Системныекомпетенции:

• Способность применения знаний на практике
• Исследовательские навыки
• Способность к обучению
• Способность адаптироваться к новой ситуации
• Способность генерировать новые идеи (креативность)
• Способность к лидерству
• Понимание культуры и традиций других этносов
• Способность работать автономно (без прямого внешнего контроля)
• Навыки проектного дизайна и управления проектами
• Инициативность и предпринимательский дух
• Забота о качестве
• Воля к успеху

Результатыисследования

7специальностей,101факультетуниверситетов 16 европейскихстран

Результатыопроса

Взвешенныйрейтинг наиболее важных компетенций(повсем специальностям)

Видео:Воспитай в себе лидера. Джон Максвелл. [Аудиокнига]Скачать

Инновационные лидеры: что это значит, как стать лидеров в сфере внедрения инноваций

Инновационные лидеры — это руководители нового типа, которые умеют играть на опережение. Они хорошо разбираются в экономике, готовы работать в условиях неопределенности и добиваться целей. Они работают над новыми продуктами и бизнес-идеями, используют преимущества технологических инноваций для развития своего бизнеса.

Руководители нового типа.

Что такое инновационное лидерство

Такое лидерство отличается тем, что руководитель постоянно транслирует инновационный вариант развития будущего организации. Но внедрением изменений занимаются не только глава компании и топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники.

Инноватор тесно сотрудничает с командой, вдохновляет подчиненных. Он непрерывно работает над собой, постоянно оттачивает профессиональные навыки. Несмотря на то что экономическая среда меняется быстро, он готов подтверждать высокий уровень компетенции и браться за сложные задачи.

Глобализация экономики и появление технологических инноваций привели к тому, что лидерство трансформировалось. Руководитель предприятия перестал быть командиром, который диктовал условия подчиненным. К нему перешла роль вдохновителя.

Он не говорит, как нужно поступать в той или иной ситуации, а дает команде возможность самостоятельно выработать решения. Сила такого лидера заключена не только в полномочиях, которые дает ему должность. Силу дает признание того, что сотрудники вносят вклад в развитие компании.

Руководитель знает их достижения и уважает как специалистов.

https://www.youtube.com/watch?v=gLJ6Y7SExLo

В основе нового лидерства лежит знание миссии предприятия, сильных сторон организации и самого лидера. Работа руководителя заключается в том, чтобы сформировать эффективную команду.

Ключевым отличием руководителей такого типа можно назвать то, что они ведут людей за собой, следят за инновациями и внедряют их в компании. Они действуют в незнакомой среде и ставят эксперименты, избегая проторенных путей. Широко используется система наставничества.

Эти действия в совокупности позволяют совершить прорыв, вырвавшись вперед и оставив конкурентов далеко позади.

Черты инновационного лидера

Инновационный лидер обладает следующими качествами и навыками:

1. Стратегическое видение. Инноваторы хорошо знают, куда они идут. Они четко видят картинку будущего и знают, как туда добраться.
2. Сосредоточенность на клиентах. Руководители нового поколения стараются понять, что интересует людей, которые работают с их компанией или покупают их продукт. Они общаются с аудиторией и задают вопросы о том, какие у людей потребности, что они хотели бы еще приобрести. Изучение этих вопросов позволяет лучше узнать, какой продукт будет востребован в будущем.
3. Доверительные отношения. Инновации — сфера, отличающаяся высоким риском. Не все идеи, признанные прогрессивными, приведут предприятие к победе. Чтобы избежать разочарований, инноваторы работают над установлением в коллективе атмосферы доверия и взаимопомощи. Подчиненные знают, что их начальник не бросит команду, если проект не будет реализован. Даже если рядовые служащие ошибаются, они знают, что за это их не будут наказывать.
4. Лояльность к компании и выполнение обещаний, данных клиентам. На первом месте у инновационных лидеров стоит проект. Когда требуется, они возражают руководителям высшего звена.
5. Контакт с коллективом. Руководители нового поколения уверены, что работники хорошо знают состояние отрасли. Рядовые сотрудники могут озвучивать ценные идеи, поэтому инноваторы всегда готовы их услышать.
6. Убедительность. Руководители не навязывают свои идеи команде, но транслируют их с энтузиазмом. Коллектив охотно следует за ними.
7. Высокая планка. Инновационные лидеры предпочитают работать над масштабными проектами, требующими многих часов труда. В процессе достижения цели они ищут новые пути, которые бы позволили быстрее решать задачу.
8. Высокие темпы работы. Инноваторы сводят бюрократию к минимуму. Они предпочитают быстро обсудить проект в коллективе, а потом сразу начать работать над ним.
9. Искренность. В коллективе устанавливается дружеская атмосфера, подчиненные всегда могут получить от начальника прямой ответ на свои вопросы.

Инновационных лидеров отличает высокая степень мотивации. Коллектив четко осознает стоящие перед ним задачи, а руководитель на собственном примере показывает, как нужно работать.

Чем отличается инновационный лидер от традиционного

Инновационный лидер, в отличие от традиционного, должен:

1. Разбираться в механизмах инновационной деятельности.
2. Непрерывно повышать уровень образования, постоянно обучаться. Ситуация в высокотехнологичных отраслях меняется быстро, каждый год появляется новая продукция. Победы добьется тот, кто готов столь же быстро реагировать на изменения и много работать.
3. Быть любопытным, интересоваться научными открытиями, поддерживать хорошие отношения с изобретателями.
4. Заниматься стратегическими задачами, решение второстепенных вопросов передать подчиненным.
5. Быть открытым для критики.
6. Иметь интерес к изучению новых технологий, идей.

Лидеры нового типа, возглавляющие наукоемкое предприятие, отличаются выдержкой, стрессоустойчивостью. Они креативны и отличаются эффективностью в работе.

Хранители традиций и взрыватели систем — гейткиперы и гейтджамперы

Все организации можно разделить на следующие категории:

1. Гейткиперы (от слова «gatekeepers», что в переводе означает «хранители ворот»). Это компании, соблюдающие принятые ранее игровые правила.
2. Гейтджамперы (от англ. «gatejumpers» — «взрыватели ворот»). К ним относятся те, кто не собирается следовать привычному укладу. Такие фирмы не боятся изменить систему, установить новые правила игры.

Гейткиперы — хранители ворот.

Инновационные предприятия чаще бывают гейтджамперами. Но для развития бизнеса мало просто отменить старые наработки. Их нужно сначала узнать, изучить. Только потом можно решить, какие из них подходят, а какие можно смело отбросить.

Как стать инновационным лидером

Инноваторы работают в условиях неопределенности. Они не знают, какой товар будет востребован, какая будет экономическая ситуация. Но они добиваются успеха.

https://www.youtube.com/watch?v=65kkFNzFOFQ

Чтобы стать инновационным лидером, можно сделать следующее:

1. Осознать, что в процессе работы всегда придется сталкиваться с ограничениями. Нужно научиться их преодолевать.
2. Учиться можно не только на чужом опыте, но и на своих ошибках. Нужно узнать свои главные страхи, а потом найти пути их преодоления.
3. Для того чтобы быть эффективным, нужны не только навыки, но и вдохновение. Его можно черпать из общения с единомышленниками и литературы.
4. Покинуть зону комфорта. Выход из привычных рамок дает возможность развиваться в новой сфере.

Какие качества у инновационного лидера?

Нужно уметь смотреть на работу предприятия свежим взглядом. Такой подход позволяет определить ключевые направления, над которыми следует больше работать. Чтобы поддержать молодых специалистов, проводятся конкурсы. Например, «Росатом» проводит его под названием «Инновационный лидер атомной отрасли». Он охватывает все регионы страны, поэтому заявку могут подать все желающие.

Как эффективно внедрять инновации

То, какой подход выберет компания для внедрения инноваций, зависит от ситуации в отрасли. Например, наработки, которые используют ядерные предприятия, отличаются сложностью. Руководители таких организаций должны получить одобрение государства.

В частных фирмах ситуация намного проще, но даже там при внедрении инноваций нужно сделать следующее:

1. Разработать стратегию. У компании должны быть ориентиры, в какой сфере инновации помогут совершить прорыв. Из этого станет понятно, куда направлять инвестиции, чтобы достичь успеха. Необходимо определить, в какой области следует работать, когда начинать действия, как победить. Только при таком подходе затраты окупятся.
2. Устранить препятствия и избавиться от стереотипов, которые препятствуют изменениям.
3. Посмотреть на выявленные проблемы с разных точек зрения.
4. Разработать портфель инноваций. Он должен быть сбалансированным, это уменьшит риски.
5. Подготовить предприятие к масштабным изменениям, к внедрению новой бизнес-идеи. Это касается не только работы над структурой, но и адаптации производственных процессов.

Коллектив должен знать, для чего проводится работа. Оповещение служащих позволяет контролировать процесс перехода к новой стратегии, поддерживает высокую мотивацию в коллективе. Эту задачу берет на себя руководитель компании.

Видео:21 обязательное качество лидера | Джон МаксвеллСкачать

Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика: обзор литературы по лидерству

Александр Туник – аспирант факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета, менеджер по продажам компании «Маринетек Раша» (Санкт-Петербург)

Источник: Персонал-Микс

Есть организации, в которых вроде бы все сделано правильно, но чего-то все-таки не хватает. В них нет души, нет того, что позволяет вдохнуть в административную систему жизнь. Они существуют без веры, без любви, да и без надежды.

Они обречены на подобное серое существование, если только не найдется человек или команда единомышленников, которые обнаружат суть и смысл в этой застывшей системе, и тогда вернется надежда.

Такой человек называется лидером, а роль, в рамках которой он действует, — лидерством.

Лидерство — это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство — это не менеджмент, а харизматическое руководство.

Сейчас можно говорить о смене вех: вместо уже привычного TQM (Total Quality Management) специалисты начинают говорить о наступлении эры TQL (Total Quality Leadership): всеобщего лидерства на основе качества. Именно качество — ключ к конкурентоспособности.

О чем говорят теории лидерства?

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной теории лидерства.

Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике. Вот некоторые общие выводы, которые делают исследователи: — нет стандартного набора качеств, который должен быть присущ лидерам. В разных ситуациях эффективные лидеры проявляют различные личностные качества; — следуя пионерским работам К.

Левина, можно выделить три стиля руководства или лидерства: диктаторский, демократический и попустительский — и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: лидер может быть ориентирован на отношения с подчиненными («ориентация на человека») или на результат («ориентация на результат/задачу»).

Эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации (ситуационный подход); — вектор ориентации также может менять направление в зависимости от ситуации в группе: в полярных ситуациях — благоприятных или неблагоприятных для группы — лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей.

Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в спокойных ситуациях.

Однако многие авторы отдают предпочтение ориентации на человека; — руководителей можно обучать методам эффективного лидерства; — лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества;

— лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети влияния, причем часто на неформальной основе.

Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению.

Лидер должен определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации — такой, как потенциал знания, человеческий капитал.

Место лидерства в организации

Определим сферу приложения лидерских качеств в организации. Отправной точкой нам могут послужить три концепции лидерства: в системе качества (СК), в психологии и в менеджменте.

https://www.youtube.com/watch?v=0M3bQd-j8t0

В декларации TQM (1998), представленной Группой исследования качества[1], лидерство помещено в раздел компонентов TQM, а именно в подраздел «Сущность системы менеджмента».

У. Эдвардс Деминг определяет лидерство «как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом». Из теории известно, что лидерство — неотъемлемый компонент работы команд и групп. М. Мескон и соавторы также относят лидерство к внутренним факторам организации, а точнее, к подсистеме «люди»[2].

Японские специалисты по управлению полагают, что наиболее значимое лидерство— это лидерство в высшем руководстве. Ведь как бы ни было развито лидерство на местах, если глава компании предпочтет здоровому риску и действию диван и газету, сколько бы подчиненные ни старались, они вряд ли смогут продвинуться вперед.

Таким образом, лидерство — это многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Лидер — кто он?

В целом в различных источниках лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, ценит в людях различия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляет готовность к совместному руководству, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности, если того требует ситуация.

Лидерство и власть

Власть — это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология.

Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Чтобы избежать сопротивления, управленец должен быть сильным. Великий индийский мыслитель С. Вивекананда говорил: «Слабость порождает саму идею сопротивления».

Руководитель-лидер не может быть слабым по определению.

Когда нужен лидер?

Руководитель обязан быть сильным, как и лидер, но всегда ли руководитель должен быть лидером? Большинство современных авторов дают на это утвердительный ответ. В любой организации все процессы начинают протекать активнее, когда у руля появляется лидер. У.

Эдвардс Деминг писал, что лидерство — это пусковой механизм работы системы качества, и без него она — скорее фикция, чем реальность. «Лидерство требуется для всех компонентов системы», — отмечал Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива «Пространство доктора Деминга»[3].

И, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования практически невозможны. Одним из основных положений теории инновационного менеджмента является утверждение о том, что лидерство является ключевым элементом инновационного процесса и развития культуры в организации.

Лидерство — это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Джуран[4] акцентирует внимание на том, что лидерство высшего менеджмента — это один из восьми уроков, которые усваивают успешные компании. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти[5].

Да и в новой версии международных стандартов ISO 9000 лидерство названо одним из восьми основополагающих принципов, положенных в основу стандартов (Draft International Standard ISO/DIS 9000:2000 (E)).

Эджмен говорит, что новая, нацеленная на качество организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха[6].

Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение.

По мнению Мелиссы Хорнер, сегодня лидерство — это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть[7].

То, что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из современных исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения.

Все передовые модели ведения бизнеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран, Питер Друкер[8], Тито Конти и др.

Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству и в меньшей степени к менеджменту на местах.

https://www.youtube.com/watch?v=JIri69loQ54

Но и это видение вопроса начинает изменяться. На конференции по управлению качеством в Будапеште проф. Кондо[9] отметил:

«Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерам среднего звена».

А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что компаниям нужны три типа лидеров: лидер — руководитель компании или организации, лидеры-менеджеры, которые проводят политику компании на местах, и лидеры-активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть, пока менеджеров нет рядом. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получить именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за днем[10].

Итак, лидерство — это неотъемлемый элемент современной системы управления, и более того, лидерство — «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Лидерство — компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Ведь его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности. Есть мнение, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений.

Что из этого получится? Нет лидерства — жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе — происходит потеря ресурсов: временн ы х и человеческих.

Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля; текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону.

Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к «хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе»[11].

Как стать лидером?

Как люди становятся лидерами? С опытом, с возрастом, с образованием или от рождения?

Антонио Менегетти, известный ученый и основатель онтопсихологии, автор книги «Психология лидера», убежден, что лидер от рождения получает определенные задатки, но это не означает, что этот человек лидером станет.

Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма.

Менегетти выделяет следующие факторы, создающие настоящего лидера из человека с определенными задатками:

Первое — это культура и образование.

Второе — это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься над традиционными ценностями.

Третье — это знание своего скрытого потенциала.

Получается, что истинное лидерство — это работа, работа и еще раз работа. Прежде всего работа над собой. А врожденные задатки лидера — это тот внутренний потенциал, который надо подчинить себе и направить в нужное русло, иначе дальше лидера дворовой команды по футболу прирожденный лидер не пойдет.

П. Сенге в своей книге «Пятая дисциплина: основа самообучающейся организации» на вопрос «Как создаются лидеры?» отвечает: «Таких людей вообще нельзя создать, ибо они создают себя сами».

В заключение отметим, что ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера.

Этот вывод прежде всего говорит о социальной ответственности, которую лидер берет на себя, осознает он это или нет.

Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая создана им, в системе, которая обретает и имеет смысл только благодаря ему.

Литература:

1. Izuka . Quality management in Japanese industry // General view. Private communication of Prof. H. Tsubaki from Tokyo, Japan. 1999.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.
3. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Книга 1/ Пер. с англ. Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998.
4. Juran J.M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. New York: Free Press. 1989.
5. Конти Т. Самооценка в организациях / Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.
6. Edgeman Rick L. Principle — centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, Nо 3, 1998.
7. Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol. 3, Nо 4.
8. Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.
9. Kondo Yoshio. Participation and Leadership. Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. Budapest, 2000.
10. Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления, март 2000.
11. Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994.

Оцените публикацию

Видео:«Харизма лидера: имидж и мистика, психология и власть» Радислав ГандапасСкачать

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

https://www.youtube.com/watch?v=wJ29R5KANjs

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.

• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом.

   В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников.

   Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.

2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа.

   В сущности, уровнем ее развития является D3.

3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Ситуационное лидерство презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

СКАЧАТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЮ

🔥 Видео

Идеология лидера. Видеокурс Радислава ГандапасаСкачать

Лидерство как любовь и красота, опасность харизмы, источники мотивации и этика лидераСкачать

Лидерами рождаются. Роль лидера в команде.Скачать

Политические лидерство | обществознание ЕГЭ 2022Скачать

С чего начинается лидер? Как воспитать в себе лидерство. Технология лидерства.Скачать

Виды лидерстваСкачать

Психотехники влияния. Секретные методики спецслужб. Дэвид Лерой. [Аудиокнига]Скачать

Что отличает лидера от руководителя?Скачать

Ситуационное лидерство. Часть 1Скачать

Конгресс «Стратегическое лидерство и технологии искусственного интеллекта»Скачать

Харизма | Оливия КабейнСкачать

Владимир Тарасов о своей новой книге «Технология лидерства»Скачать

Психотрюки. 69 приемов в общении, которым не учат в школе самостоятельное обучениеСкачать

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

Как стать лидером? Формальные и неформальные лидеры в организациях. 16+Скачать

Психология властиСкачать

Владимир Тарасов в Буквоеде «Технология Лидерства» 26.10.2017Скачать