+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Содержание

Обмен знаниями • ru.knowledgr.com

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Обмен знаниями – деятельность, посредством которой знание (т.е., информация, навыки или экспертные знания) обменено среди людей, друзей, семей, сообществ (например, Википедия), или организации.

Организации признали, что знание составляет ценный нематериальный актив для создания и поддержки конкурентных преимуществ. Действия обмена знаниями обычно поддерживаются системами управления знаниями.

Однако технология составляет только один из многих факторов, которые затрагивают разделение знания в организациях, таких как организационная культура, доверие и стимулы.

Разделение знания составляет основную проблему в области управления знаниями, потому что некоторые сотрудники склонны сопротивляться делиться их знаниями с остальной частью организации.

Поток знаний

Хотя знание обычно рассматривают как объект, Сноуден утверждал, что это более соответствует

преподавайте его и как поток и как вещь. Знание как поток может быть связано с понятием молчаливого знания, обнаруженного Polanyi, который был позже далее объяснен Неиначе. В то время как трудность

из того, чтобы делиться знаниями находится в передаче знания от одного предприятия до другого, это может доказать

прибыльный для организаций, чтобы признать трудности передачи знаний и ее

paradoxicality, принимая новые стратегии управления знаниями соответственно.

Явный обмен знаниями

Явный обмен знаниями происходит, когда явное знание сделано доступным, чтобы быть разделенным между предприятиями. Явный обмен знаниями может произойти успешно, когда следующим критериям соответствуют:

  • Артикуляция: поставщик знаний может описать информацию.
  • Осведомленность: получатель должен знать, что знание доступно.
  • Доступ: получатель знаний может получить доступ к поставщику знаний.
  • Руководство: совокупность знаний должна быть определена и дифференцирована в различные темы или области, чтобы избежать информационной передозировки, и обеспечить легкий доступ, чтобы адаптировать материал. Администраторов базы знаний часто считают ключевыми фигурами в создании эффективной системы обмена знаниями.
  • Полнота: целостный подход к обмену знаниями в форме и которым централизованно управляют и самоизданного знания.

Молчаливый обмен знаниями

Молчаливый обмен знаниями происходит через различные типы национализации. Хотя молчаливое знание трудно определить и шифровать, соответствующие факторы, которые влияют на молчаливый обмен знаниями, включают:

  • Неофициальные сети, такие как ежедневные взаимодействия между людьми в пределах определенной окружающей среды (работа, школа, домой, и т.д.). Эти сети охватывают иерархии и функции.
  • Предоставление пространства, где люди могут участвовать в неструктурированных или непроверенных обсуждениях, таким образом способствуя неофициальным сетям.
  • Методы неструктурированной, менее структурированной или экспериментальной работы, которые поощряют творческое решение задач и развитие социальных сетей.

Вложенный обмен знаниями

Вложенный обмен знаниями происходит, когда знаниями делятся через ясно очерченные продукты, процессы, установленный порядок, и т.д. Этими знаниями можно поделиться по-разному, такие как:

  • Планирование сценария и расспрос: обеспечение структурированного пространства, чтобы создать возможные сценарии, сопровождаемые обсуждением того, что произошло, и как это, возможно, отличалось.
  • Обучение управленческих кадров.
  • Передача знаний: сознательно объединяющиеся системы, процессы, установленный порядок, и т.д., чтобы объединиться и поделиться соответствующими знаниями.

Важность обмена знаниями в организациях

Знание составляет ценный, нематериальный актив для создания и поддержки конкурентных преимуществ в организациях.

Несколько факторов затрагивают обмен знаниями в организациях, таких как организационная культура, доверие, стимулы и технология.

Действия обмена знаниями обычно поддерживаются системами управления знаниями, формой информационных технологий (IT), которые облегчают и организуют информацию в компании или организации.

Проблемы в обмене знаниями

Обмен знаниями может иногда составлять основную проблему в области управления знаниями. Трудность обмена знаниями проживает в переносе знания от одного предприятия до другого.

Некоторые сотрудники склонны сопротивляться делиться их знаниями из-за понятия, что знание – собственность; собственность, поэтому, становится очень важной. Чтобы противодействовать этому, люди должны быть заверены, что они получат некоторый тип стимула для того, что они создают.

Однако Dalkir (2005) продемонстрировал, что люди обычно вознаграждены за то, что они знают, не, что они разделяют. Негативные последствия, такие как изоляция и сопротивление идеям, происходят, когда обмену знаниями препятствуют.

Чтобы способствовать обмену знаниями и удалить препятствия обмена знаниями, организационная культура предприятия должна поощрить открытие и инновации.

Роль систем IT в обмене знаниями

Системы IT – общие инструменты, что помощь облегчает обмен знаниями и управление знаниями. роль систем IT должна помочь людям поделиться знаниями через общие позиции

и электронное хранение, чтобы помочь сделать доступ более простым, ободрительным экономическим повторным использованием знания.

Системы IT могут обеспечить кодификацию, персонализацию, электронные хранилища для получения информации и могут помочь людям определить местонахождение друг друга, чтобы общаться непосредственно.

С соответствующим обучением и образованием, системы IT могут облегчить для организаций приобретать, хранить или распространять знание.

См. также

  • Знание этического взламывания
  • Знание науки

Внешние ссылки

Источник: http://ru.knowledgr.com/05220223/%D0%9E%D0%B1%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%97%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8

Как делиться знаниями с коллегами и не бояться вырастить конкурентов

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Зада­ча руко­во­ди­те­ля – делать сотруд­ни­ков геро­я­ми, уве­ре­на Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва, экс-гене­раль­ный дирек­тор «Дирек­ции горо­да-орга­ни­за­то­ра Сама­ры по под­го­тов­ке и про­ве­де­нию в 2018 году чем­пи­о­на­та мира по фут­бо­лу», член ассо­ци­а­ции «Про­фес­си­о­наль­ное сооб­ще­ство дирек­то­ров «Дирек­то­ри­ум». Она рас­ска­за­ла жур­на­ли­сту Теп­ли­цы Ека­те­рине Улья­но­вой, как пра­виль­но пере­да­вать зна­ния внут­ри кол­лек­ти­ва.

Вдохновляйте сотрудников

Посто­ян­ное раз­ви­тие долж­но быть одной из кор­по­ра­тив­ных цен­но­стей, про­пи­ты­вать куль­ту­ру ком­па­нии. Добить­ся это­го мож­но, преж­де все­го, соб­ствен­ным при­ме­ром. Руко­во­ди­тель дол­жен сам учить­ся и с удо­воль­стви­ем делить­ся инфор­ма­ци­ей о том, что узнал, про­чи­тал, услы­шал. Важ­но не про­сто полу­чить новый навык, но и при­не­сти его в коман­ду.

Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва сове­ту­ет поощ­рять и вдох­нов­лять сотруд­ни­ков. Фото Артё­ма Арсен­тье­ва.

«Я увле­ка­юсь спи­раль­ной дина­ми­кой и вер­ти­каль­ным раз­ви­ти­ем лиде­ров (тео­рия раз­ви­тия чело­ве­ка, изло­жен­ная в кни­ге «Спи­раль­ная дина­ми­ка» Доном Беком и Кри­сом Кова­ном. – Прим. ред.).

И мно­го рас­ска­зы­ваю сво­им кол­ле­гам об этом. В какой-то момент я услы­ша­ла, что сотруд­ни­ки ста­ли упо­треб­лять спе­ци­фи­че­ские тер­ми­ны из дан­ной обла­сти. Мне было при­ят­но, что они меня услы­ша­ли. И в ком­па­нии появи­лось зна­ние, кото­рое объ­еди­ня­ло толь­ко нас, прак­ти­че­ски общий сек­рет».

Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва

Проводите чаты про развитие

Под­дер­жи­вай­те внут­рен­нее обу­че­ние. Ека­те­ри­на берет при­мер с . По ее сло­вам, ком­па­ния выяс­ни­ла, что явля­ет­ся луч­шей моти­ва­ци­ей для сотруд­ни­ков.

Ока­за­лось, людям важ­но, что­бы их карьер­ный путь учи­ты­вал лич­ные при­о­ри­те­ты.

Насто­я­щий лидер дол­жен пред­став­лять, в какую сто­ро­ну смот­рят его кол­ле­ги и какие пер­спек­ти­вы ком­па­ния может им пред­ло­жить.

«В моем опы­те было про­ве­де­ние еже­не­дель­но­го «Часа раз­ви­тия», на кото­ром мы обсуж­да­ли с сотруд­ни­ком, что имен­но ему я могу поре­ко­мен­до­вать про­честь, какой карьер­ный совет дать, какое направ­ле­ние раз­ви­тия внут­ри ком­па­нии пред­ло­жить». Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва

Спрашивайте совета друг у друга

Не толь­ко руко­во­ди­тель дол­жен делить­ся опы­том. Всем участ­ни­кам коман­ды необ­хо­ди­мо «опы­лять» друг дру­га зна­ни­я­ми.

«Сей­час насту­пи­ла такая эпо­ха, когда мы руко­во­дим людь­ми, кото­рые зна­ют боль­ше нас», – гово­рит Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва.

Она напо­ми­на­ет про прин­цип, кото­рым руко­вод­ству­ет­ся Евге­ний Кас­пер­ский, гене­раль­ный дирек­тор «Лабо­ра­то­рии Кас­пер­ско­го», – нани­мать луч­ших и не мешать им рабо­тать.

Руко­во­ди­тель дол­жен спра­ши­вать сове­та у кол­лег и сове­то­вать­ся с ними, ведь узкие спе­ци­а­ли­сты все­гда будут силь­нее в сво­их обла­стях. Но это не зна­чит, что сотруд­ни­ки смо­гут управ­лять все­ми про­цес­са­ми. Лидер видит общую кар­ти­ну. Имен­но руко­во­ди­тель может задать те вопро­сы, кото­рые заста­вят сотруд­ни­ка посмот­реть на его рабо­ту под новым углом.

Организуйте библиотеку

Один из спо­со­бов пере­да­чи зна­ний внут­ри коман­ды – созда­ние биб­лио­те­ки. Если вас пуга­ют затра­ты или у вас нет посто­ян­но­го офи­са, мож­но про­сто обме­ни­вать­ся с кол­ле­га­ми кни­га­ми, кото­рые ока­за­ли на вас вли­я­ние.

«Ска­жи мне, что ты чита­ешь, и я ска­жу тебе, кто ты. Не пугай­тесь слож­но­стей, на самом деле ваша роль как руко­во­ди­те­ля на началь­ном эта­пе может выра­жать­ся толь­ко в том, что вы буде­те делить­ся в общем чате назва­ни­я­ми полез­ных книг», – гово­рит Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва.

Проводите неформальные встречи

Не надо боять­ся нефор­маль­ных встреч с сотруд­ни­ка­ми. Они не пошат­нут авто­ри­тет руко­во­ди­те­ля, кото­рый стро­ит­ся на ува­же­нии и при­зна­нии заслуг. Зато обще­ние без лиш­них про­то­ко­лов поз­во­лит обсу­дить то, что вол­ну­ет или бес­по­ко­ит людей. А руко­во­ди­те­лю будет про­ще дать свои сове­ты и поде­лить­ся опы­том.

«Важ­но, что­бы зна­ния пере­да­ва­лись в обе сто­ро­ны. Руко­во­ди­тель дол­жен быть открыт к инфор­ма­ции от сотруд­ни­ков. Для людей этот про­цесс дол­жен быть прост и без­опа­сен. Един­ствен­ное, я сове­тую все рав­но соблю­дать дистан­цию. Напри­мер, обра­щать­ся к руко­во­ди­те­лю толь­ко на «вы». Важ­но оста­вать­ся пер­вым сре­ди рав­ных». Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва

Потратьте ресурсы

Орга­ни­за­ции, кото­рым не все рав­но, с кем рабо­тать, тра­тят ресур­сы на поиск, адап­та­цию, раз­ви­тие и обу­че­ние людей. Руко­вод­ство долж­но фор­ми­ро­вать пул необ­хо­ди­мых ком­пе­тен­ций у сотруд­ни­ков, исхо­дя из стра­те­ги­че­ских задач. Хоро­шее пра­ви­ло – быть в отве­те за тех, кого наня­ли.

«Напри­мер, Michelin (фран­цуз­ская ком­па­ния, про­из­во­ди­тель шин. – Прим. ред.) нани­ма­ет людей не толь­ко ради выпол­не­ния ими сво­их функ­ций, но и для рас­кры­тия их потен­ци­а­ла. В тру­до­вой поли­ти­ке ком­па­нии про­пи­са­на ее заин­те­ре­со­ван­ность в дол­го­сроч­ном росте сотруд­ни­ков», – при­во­дит при­мер спе­ци­а­лист.

Делегируйте

Пере­да­ча инфор­ма­ции напря­мую свя­за­на с деле­ги­ро­ва­ни­ем. Зна­ния, пол­но­мо­чия и ответ­ствен­ность долж­ны пере­да­вать­ся вме­сте, уве­ре­на Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва. Помо­гут в этом про­цес­се онлайн-инстру­мен­ты.

Рабо­чие чаты в мес­сен­дже­рах сде­ла­ют обще­ние более нефор­маль­ным. При этом ниче­го не поте­ря­ет­ся. В чате все­гда вид­но, когда и кому дано пору­че­ние и как оно зву­ча­ло. Так­же руко­во­ди­те­лю сто­ит исполь­зо­вать элек­трон­ный пла­ни­ров­щик, кото­рый поз­во­ля­ет делить­ся зада­ча­ми и замет­ка­ми с кол­ле­га­ми.

Еще по теме: Поче­му пора отка­зать­ся от бумаж­но­го еже­днев­ни­ка

Пропишите инструкции

Помни­те, что сотруд­ник име­ет пра­во обла­дать всей пол­но­той инфор­ма­ции для выпол­не­ния зада­чи. Это поз­во­лит ему каче­ствен­но сде­лать рабо­ту. Если руко­во­ди­тель не хочет делить­ся инфор­ма­ци­ей и пред­по­чи­та­ет кон­тро­ли­ро­вать даже про­стые зада­чи, он дол­жен быть готов, что по каж­до­му вопро­су с ним будут сове­то­вать­ся.

Что­бы избе­жать подоб­ных ситу­а­ций, про­пи­ши­те алго­рит­мы под раз­ные типы зада­ний для всех сотруд­ни­ков. Важ­но, что­бы они были живы­ми и рабо­та­ю­щи­ми. Ни руко­во­ди­те­лю, ни его кол­ле­гам не нуж­ны фор­маль­ные бума­ги или сухие дан­ные.

Учитесь вместе

Спра­ши­вать не стыд­но. Руко­во­ди­тель так­же может учить­ся и зада­вать вопро­сы. Если вы столк­ну­лись с зада­чей, кото­рая тре­бу­ет новых зна­ний, поста­рай­тесь про­ве­сти команд­ную рабо­ту и разо­брать­ся в вопро­се вме­сте с кол­ле­га­ми.

Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва пред­ла­га­ет раз­би­вать боль­шой объ­ем инфор­ма­ции на части, рас­пре­де­лять их меж­ду сотруд­ни­ка­ми и затем вме­сте обсуж­дать изу­чен­ное. Руко­во­ди­тель будет рас­ти вме­сте с коман­дой, и сотруд­ни­ки уви­дят его искрен­ний инте­рес и жела­ние разо­брать­ся в теме.

Не бойтесь делиться знаниями

Не сто­ит думать, что вы рас­ти­те себе кон­ку­рен­тов, когда пере­да­е­те опыт сво­им сотруд­ни­кам. Что­бы рас­ти по карьер­ной лест­ни­це и ста­но­вить­ся лиде­ром, нуж­ны не толь­ко зна­ния, но и уни­каль­ный опыт, при­род­ные спо­соб­но­сти.

«Руко­во­ди­тель сам дол­жен раз­ви­вать­ся так, что­бы у него про­сто не было кон­ку­рен­тов. И помни­те, если дать чело­ве­ку лопа­ту, это не зна­чит, что он пра­виль­но вско­па­ет. Любое зна­ние нуж­но уметь при­ме­нять в сво­ей рабо­те». Ека­те­ри­на Ирти­ке­е­ва

Источник: https://te-st.ru/2019/01/30/knowledge-transfer/

Обмен опытом между предприятиями

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Узнайте, как организовать обмен опытом между сотрудниками в компании, нужен ли обмен опытом между организациями, почему соцмедиа перестали быть модным трендом, а стали необходимостью.

Как проводится обмен профессиональным опытом

Обмен опытом производится внутри организации между опытными сотрудниками и новичками, которые недавно пришли на предприятие, имеют только теоретические знания без практического опыта.

Стоит учитывать, что свои профессиональные секреты есть у каждого высокопрофессионального специалиста. По статистике, около 29 процентов мастеров своего дела не готовы раскрыть профессиональные секреты.

При этом сотрудники предпенсионного возраста более охотно делятся своим опытом с молодыми специалистами. Среди работников старше 50 лет более 50 процентов готовы стать наставниками.

Скачайте документы по теме:

Организация обмена опытом проводится с помощью:

  • тренингов;
  • индивидуальных мастер-классов;
  • наставничества;
  • создания групп с назначением опытных сотрудников;
  • проведения мозговых штурмов;
  • внедрения общей базы данных;
  • ведения базы полезных источников;
  • горизонтальной ротации;
  • внутреннего маркетинга.

Скачать документ >>>

Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки.

Обмен профессиональным опытом во время тренинга, где задают частные вопросы, позволяет в течение короткого времени большому количеству молодых специалистов ознакомиться с эффективными способами решения тех или иных проблем, которые в настоящее время актуальны для тех, кто получил теоретические знания, но не обладает практическими навыками.  

Обмен опытом в компании между группами, занимающимися разными проектами, поможет уточнить детали, получить практические знания, которые позволят выполнять соответствующие задачи наиболее эффективными способами.  

Почему при обмене опытом соцмедиа не модный тренд, а необходимость

Анна Федак, директор по персоналу и административным вопросам компании EuroBusiness, рассказывает

Мое глубокое убеждение – компаниям нужно обеспечить свой персонал современными инструментами для общения, совместной работы, обмена опытом работы и знаниями. Используйте онлайн-технологии: видео- и веб-конференции, вебинары, внутрикорпоративные блоги, онлайн-профили сотрудников и форумы на корпоративном портале или в соцсети.

Когда мы запускали в нашей компании корпоративный портал, то сначала не хотели предоставлять сотрудникам возможность заводить свои персональные блоги и создавать обсуждения в форумах.

Но вовремя отказались от этой идеи. Мы подтолкнули сотрудников к открытому обсуждению и личных, и профессиональных тем, а не «перекрыли кислород».

Конечно, HR-менеджерам пришлось первые месяцы провоцировать общение на портале. Мы создали тематические группы – не только производственного, но и неформального содержания, например «совместный отдых», «благотворительные акции». Примерно раз в три дня мы открывали новые темы на форуме.

Разумеется, мы привлекали к работе и сотрудников других подразделений компании. Они не только участвовали в текущих обсуждениях, но и создавали собственные темы и группы. Особенно активно себя повели наши сотрудники из филиалов. Они первыми и без «HR-просьб» стали выкладывать фотографии из своих отпусков, делиться новостями и информацией, участвовать в обсуждениях рабочих вопросов.

Я очень рада, что все это принесло свои плоды. Наш корпоративный портал не просто «живет», он постоянно развивается и используется внутри компании для совместной работы и обмена опытом на предприятиях, для общения. И все это происходит уже без специальных усилий HR-подразделения.

Какие методики использовать при обмене опытом работы

Для обмена опытом между сотрудниками применяются различные методики. Индивидуальные мастер-классы помогают освоить навыки работы с определенными программами.

Например, если более опытный специалист в совершенстве владеет программой Excel, а молодой специалист плохо ориентируется в возможностях, достаточно провести несколько уроков. После чего проверить результаты.

Как правило, без дополнительного обучения такие уроки усваиваются максимально быстро.

Читайте в электронном журнале:

Наставничество – один из видов передачи опыта и формирования основных профессиональных навыков. К неопытному сотруднику прикрепляют наставника на длительный срок.

Задачу наставников можно облегчить, разработав в организации наборы регламентов, инструкций и памяток, а так же таблиц, в которых представлены справочные данные.

Кроме этого, рационально создать перечень справочных ресурсов, готовых сценариев по решению типовых задач. Работа наставника должна быть дополнительно оплачена.

Обмен опытом с помощью ведения базы полезных источников – не менее популярная и распространенная методика, с помощью которой любой сотрудник сможет воспользоваться полезными статьями, книгами, информационным справочным материалом, с помощью полезной информации выполнить поставленную задачу станет намного легче. Сотрудников необходимо стимулировать, чтобы они смогли пополнить эту базу полезной информацией. Например, если специалист посетил тематическую конференцию, стоит позаботиться о создании тематического отчета, который можно выложить в базу полезных источников. 

Внутренний маркетинг – это проведение регулярных опросов относительно возможностей по развитию компании. Рационально интересоваться, какие проблемы существуют в компании, где выявлены слабые звенья. В дальнейшем такие работы помогут организовать для неопытных специалистов тренинги или разработать программы обучения, которые позволят ликвидировать все слабые звенья в организации.

Обмен опытом методом назначения более опытного сотрудника руководителем группы полезен с точки зрения передачи ценных знаний подчиненным.

Опытному специалисту рационально поручить вести соответствующий проект или назначить его ответственным за тот или иной процесс.

Главное, чтобы руководитель не стремился выполнить все порученные задания самостоятельно, а распределял их между сотрудниками, объяснял, какие методики помогут быстро и эффективно выполнить каждое задание.  

Справка

Мозговой штурм – одна из методик обмена опытом:

  1. сотрудникам описывают проблему;
     
  2. предлагают обдумать все способы ее решения;
     
  3. после обсуждения предложенных вариантов выбирают оптимальную модель;
     
  4. далее усложняют задачу, обсуждение начинают с самых неопытных участников;
     
  5. если новички высказали свои способы решения поставленных задач, а опытные сотрудники представили свежие предложения, которые отличаются по уровню от остальных, выбирают оптимальный вариант, предлагая методики достижения цели. 

Совместное обучение на вебинарах. Прием передачи и обмена опытом малозатратный. Вебинар преимущественно проходит по скайпу. Участники задают ведущему ряд вопросов, на которые получают ответы. Кроме этого, участники общаются между собой, обсуждая конкретные проблемы, получают рекомендации и готовые способы по решению.

Нужен ли обмен опытом между организациями

Обмен опытом между организациями, работающими в той же отрасли, проводится при внедрении новых технологий, программ или иных изменений в сфере технологических процессов.

Стоит учитывать, что в целях обмена опытом проводятся конференции, семинары, иные мероприятия, помогающие обеспечить присутствие большого количества специалистов из всех компаний, которые планируют провести обмен опытом.

Во время обмена опытом сотрудников могут направить в другую компанию, чтобы освоить все методики производственного процесса.

Обучение проводят наставники или специалисты, которые овладели соответствующими навыками и технологическими процессами, могут обучить новичков.

При заключении договора необходимо учитывать, что в процессе взаимодействия между организациями, являющимися партнерами, важно обеспечить взаимовыгодное сотрудничество.

Если компания установила новое оборудование, но никто из работающих специалистов не знает, как им управлять, помогут партнеры, которые на протяжении какого-то времени уже работают на таком оборудовании. Суть секондмента относительно проста. Сотрудники на практике приобретают необходимые навыки и знания в другой фирме. Затем возвращаются в свою компанию и обучают других специалистов.   

Причем внутренний секондмент отличается орт внешнего тем, что специалиста направляют для освоения новых технологий в другое структурное подразделение или отдел, филиал, который относится к одной организации.  

Руководитель при отборе сотрудников должен учитывать несколько важных условий:

направляемые специалисты должны уметь воспринимать и осваивать новую информацию;

уметь делиться полученными навыками и знаниями на практике, после возвращения придется обучить весь персонал, который будет работать по новым технологиям.

К техническим вопросам оформления относится составление договора, определение условий оплаты, сроков стажировки и т.д. 

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67017-kak-organizovat-obmen-opytom-18-m2

Обмен опыта между регионами необходим — аналитика недвижимости и строительства

В состав делегации вошли члены клуба: заместитель председателя РДКС, генеральный директор ГК «Сибпродмонтаж» Сергей Ковальский, генеральный директор ООО «РСУ-5 Новосибирскгражданстрой» Михаил Голубев, генеральный директор ООО «Бердский строительный трест» Александр Воронин.

Участники новосибирской делегации провели встречи и переговоры с руководителями Государственного совета Республики Татарстан, Министерства строительства, архитектуры и ЖКХ Республики Татарстан, Главного инвестиционно-строительного управления, Управления капитального строительства и реконструкции города Казани. Также новосибирцы посетили строящиеся и сданные объекты социального назначения (школы, детские сады, ФАП, клуб), побывали на строительных площадках и предприятиях строительной индустрии.

«Татарстан – один из бурно развивающихся регионов, поэтому интерес у других субъектов, в том числе и у Новосибирской области, к вашему региону очень большой», – констатировал в ходе переговоров Майис Мамедов. Он отметил необходимость укрепления связей между Татарстаном и Новосибирской областью, в том числе и в строительной сфере.

Успешная борьба с аварийным жильем

«В России сегодня строят много, и в данной ситуации обмен опытом между регионами, в том числе в сфере законодательства, необходим, поскольку у каждого субъекта есть свои особенности, – подчеркнул в ходе переговоров председатель Комитета по экономике, инвестициям и предпринимательству Государственного совета Республики Татарстан Марат Галеев. – Кроме того, такие встречи полезны с точки зрения установления бизнес-контактов».

Источник: https://rugloria1.com/obmen-opytom-mezhdu-predpriyatiyami/

Что делать, если сотрудники не хотят пополнять базу знаний

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Обмен знаниями – постоянная циркуляция опыта и информации в коллективе. Направляя обмен знаниями в нужное для бизнеса русло, компания получает много выгод.

Знания не уходят вместе с экспертами, каждый новый проект эффективнее предыдущего, компания лучше понимает потребности своих клиентов, быстрее создает новые продукты (услуги), новички качественнее обучаются.

Конечно, это не полный список причин, по которым обмен знаниями сотрудников приносит пользу компании. Обмен знаниями – центральное звено процессов управления знаниями.

Почему сотрудники боятся делиться знаниями

В одной российской компании задумались – как мотивировать сотрудников обмениваться знаниями? Дело в том, что в этой компании уже была создана база знаний, в которой было собрано много важных для сотрудников материалов: успешные практики, способы решения задач, полезные статьи. Но, как водится, база не стала «медовой пасекой».

Она не помогала создавать новые знания, не уберегала от того, чтобы наступать на старые грабли в новых проектах и изобретать колесо, разрабатывая бизнес-процессы. Сотрудники саботировали нововведение. Под разными предлогами (нет времени, сложно, там нет ничего полезного) они не заглядывали в базу знаний.

Они также не размещали в ней свои наработки – не обменивались опытом.

Поэтому был задуман новый проект – внедрение модели мотивации, побуждающей использовать базу знаний качественно и эффективно.

Участвовать в проекте пригласили как руководителей, так и рядовых сотрудников. Для начала коуч-консультант разделил участников на две группы, примерно по 20-25 человек в каждой.

Одна группа оценивала плюсы и минусы обмена знаниями для компании. Вторая – для себя лично.

Оказалось, что все участники первой группы уверены: когда сотрудники обмениваются своими знаниями и опытом – это очень выгодно для компании. Каждый перечислил много плюсов и преимуществ. Однако во второй группе, где участники оценивали достоинства и недостатки обмена знаниями для себя лично, мнения разделились. Большинство нашли только минусы.

  • Затрачу время, а пользы ноль.
  • Поделюсь, а моими знаниями воспользуются другие.
  • Поделюсь один раз, меня будут спрашивать без конца.
  • Я уже не буду таким ценным сотрудником, если раскрою свои профессиональные секреты.
  • А вдруг меня уволят?
  • А вдруг мои знания окажутся недостаточно хороши?

И еще много разных страхов и опасений выразили участники игры. Словом, все отметили, что обмениваться знаниями и опытом для сотрудника невыгодно. А иногда опасно. Практика показывает, что такая ситуация не только в компании, где проводилась игра. В 80% случаев сотрудники опасаются активно участвовать в процессах управления знаниями, польза этой деятельности для них не очевидна.

А ведь обмен информацией – главная фишка управления знаниями. Давайте посмотрим на компанию, реально управляющую своими знаниями. Какие ее признаки? Самый главный – индивидуальные знания и корпоративный опыт здесь ценятся на вес золота и признаются главным ресурсом для развития и движения вперед.

Корпоративный опыт – способы решения задач – сохраняется и доступен каждому. Индивидуальные экспертные знания открыты, можно быстро найти нужного человека и задать ему свои важные вопросы. Идеи, творчество, сотрудничество, инновации сотрудников поощряются.

Часто создана и поддерживается корпоративная культура доверия – особая атмосфера, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу.

Почему делиться знаниями выгодно

1. В доверительной атмосфере выше производительность. Культура доверия и обмена знаниями чаще всего присутствует в компаниях, управляющих своими знаниями.

Несколько исследований подтвердили: доверительная обстановка придает рабочему процессу больше комфорта и качества. Производительность труда растет, текучка сокращается. Это полезно не только компании, но и сотруднику.

У него уменьшается уровень стресса на работе.

…В российской компании, производящей офисную мебель, управление знаниями – уже налаженный процесс. Для этого активно используется Сообщество практиков. Оно помогает сотрудникам сохранять уроки, извлеченные из разных бизнес-процессов, и множество полезных материалов.

Но так было не всегда. Первоначально услугами Сообщества практиков, которое было создано меньше года назад, также никто не пользовался. Почему? Мини-исследование, проведенное в компании, показало, что для 60% ее сотрудников важна доверительная корпоративная среда.

Будет доверительная атмосфера – сотрудники не будут опасаться, что их знания используют коллеги. Но в момент исследования культура доверия была только на уровне 35% от идеальных 100%. Нужно отметить, что для российских компаний это стандартно низкий показатель.

И в мебельной компании началась работа.

Коуч-консультант за несколько месяцев помог построить более доверительную культуру. В управление знаниями были вовлечены четыре руководителя предприятия, они стали спонсорами некоторых процессов.

Например, RD-директор взялся выявлять успешные способы решения задач (истории успеха), чтобы сократить расходы на исследования. HR-директор разработал систему мотивации для экспертов, обучающих новичков.

Это было очень важным: неформальное лидерство руководителей в процессах изменений помогает формировать доверительную культуру.

В некоторые основополагающие документы компании были внесены поправки – о значимости индивидуальных и корпоративных знаний для бизнеса.

Таким способом компания сообщала своим сотрудникам: «Вы – важные члены коллектива!». Были описаны и доведены до всех сотрудников способы обмена знаниями с использованием Сообщества практиков.

В итоге уровень корпоративной культуры доверия вырос до 45%, в некоторых подразделениях – и выше.

2. Дополнительный ресурс, позволяющий качественнее выполнять свою работу. Например, тренеры корпоративного университета используют лайфхаки своих коллег.

Каждый анализирует свою работу, а полученный опыт и профессиональные премудрости сохраняет в новой базе знаний тренерского сообщества.

В российской телекоммуникационной компании, где такой подход был внедрен в практику, участники сообщества за несколько месяцев отметили рост своего тренерского мастерства на 15-20%. Можно поучиться у коллег использовать уже полученный опыт и повысить свои профессиональные умения.

3. Иногда можно больше заработать. Сразу отмечу, что подобные случаи у нас пока редкость. Так произошло в подразделении продаж российской компании – системного интегратора. Здесь был создан «самообучающийся отдел продаж».

Все вместе продавцы сформировали большую «Книгу продаж» – такой чек-лист своих бизнес-процессов. В книге были размещены описания составляющих бизнес-процесса «продажи». В ней также можно найти все полезные обучающие материалы.

Здесь же теперь сохраняются успешные рецепты и лайфхаки продаж.

Как компании удалось добиться, чтобы продавцы делились своими секретами? Была налажена особая система самообучения продавцов, основанная на итогах исследования их мотивации. Оказалось, что основные мотиваторы продавцов – это драйв, развитие, движение вперед, соревновательность и рост оплаты за достижения.

Эти мотиваторы и используются теперь как движок для самонаучения. Система включает профессиональную аттестацию с присвоением грейдов от «продавец-стажер» до «продавец-мастер» (работает мотиватор «соревновательность»), анкету успешности (с анализом каждого этапа своих продаж и самооценкой по 100-балльной шкале).

Анкеты успешности и анализ своих продаж активизируют мотиваторы «драйв» и «движение вперед». Ведь продавцы учатся на своих ошибках и успехах. Чем успешнее продажи – тем больше личный план продаж. Включается мотиватор «рост оплаты за достижения». В итоге личные планы продаж выросли.

Повторное исследование показало, что благодаря новой системе мотивация возросла у 100% продавцов.

4. Возможность проявить себя. Около 10-14% людей принадлежат к так называемому активному меньшинству. Такие люди обычно сильнее других вовлечены в общественные процессы. То же самое происходит в каждой компании. Активные сотрудники хотят быть вовлеченными в ее жизнь, участвовать в позитивных изменениях. Они рады принести компании дополнительную пользу.

В компании, управляющей своими знаниями, активность, идеи и предложения сотрудников приветствуются и поощряются. Эти активные люди – координаторы знаний. Они помогают другим при поиске нужной информации, отвечают за управление знаниями в своих бизнес-единицах.

Больше 50 таких координаторов знаний работали в Оргкомитете Сочи 2014. За свою работу (от 10 до 20% рабочего времени) они получали ежеквартальное вознаграждение в размере 10% своего оклада. Так организация отмечала важность выполнения роли координатора знаний.

Сотрудников, предлагающих свои полезные идеи, ждет награда, а иногда и карьерный рост. Так это уже происходит в некоторых российских компаниях – «ВымпелКом», I-Free.

5. Новички обучаются эффективнее. Есть одна категория сотрудников, которым особенно полезно управление знаниями. Это новички. Если все самые важные корпоративные и индивидуальные знания уже описаны и сохранены, они доступны каждому, кому необходимы.

В таких компаниях обычно есть экспертные директории, «карты знаний» и прочие полезные инструменты. Поэтому новичкам понятно, где найти экспертное мнение и у кого спросить совета. Новый сотрудник может воспользоваться всем опытом компании, поэтому он легко и эффективно адаптируется.

Уровень стресса в период адаптации снижается.

Например, крупная российская консалтинговая компания поглотила новую практику, и к ней присоединились сразу двадцать новичков. Хорошо, что к этому времени в компании уже была создана база знаний – специально для этой практики.

Все источники знаний и информации видны также на «карте знаний», ими можно легко воспользоваться.

Новые сотрудники прошли обучение, как использовать эти ресурсы, и адаптировались почти в два раза быстрее, чем новички других практик компании.

Чтобы сотрудники в полной мере воспользовались выгодами управления знаниями, важно, чтобы они знали о них. В этом помогут обучающие программы HR-мероприятия. Тогда у сотрудников появится дополнительная мотивация обмениваться своими знаниями. А компания получит еще больше плюсов.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1987997-chto-delat-esli-sotrudniki-ne-hotyat-popolnyat-bazu-znanii

Обмен знаниями внутри компании. Опыт компании «Хлебпром»

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Екатерина Козлова

Зачем сотрудникам обучать друг друга? Почему это выгодно и компании, и работникам? Как лучше организовать обучение? Каких результатов ожидать? Рассказ о программе «Внутренний преподаватель», действующей в компании «Хлебпром».

Об авторе

Екатерина Козлова, менеджер по оценке и отбору персонала в ОАО «Хлебпром». Окончила Челябинский государственный университет (специальность — «Менеджмент организации»).

В сфере управления персоналом с 2010 года.

В ОАО «Хлебпром» занимается подбором персонала, сопровождением внутрикорпоративной политики, программами адаптации, мотивации и оценки сотрудников, а также продвижением HR-бренда в социальных сетях.

Если вы владеете знанием, дайте другим
зажечь от него свои светильники.

Томас Фуллер

Уже лет двадцать компании активно поощряют обмен знаниями между сотрудниками (knowledge sharing), однако считать этот процесс результативным по-прежнему сложно.

Зачем делиться знаниями

Некоторые сотрудники не делятся опытом: нет ни времени, ни желания. Один боится утратить свой статус, став круговым мальчиком на побегушках. Другой тревожится о сокращении штата: «Если я поделюсь знаниями, зачем сам тогда буду нужен?».

Что знания отдельных сотрудников дают компании? Совершенно реальные успехи: привлечение новых клиентов, улучшение производственных показателей, новые виды продукции и услуг. Понимая это, в ОАО «Хлебпром» мы создали специальную программу — «Внутренний преподаватель». Цель — помочь сотрудникам обмениваться знаниями друг с другом, сделав этот процесс удобным.

Итак, задача компании — сподвигнуть сотрудников активно и с удовольствием делиться знаниями на благо их карьеры и организации в целом. Тогда компания сохраняет свой интеллектуальный капитал, даже если некоторые сотрудники решают уйти.

Как это организовано

Участвовать в программе «Внутренний преподаватель» просто — всего четыре этапа. Расскажу о каждом на примере тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала». Но сначала несколько слов о самом тренинге.

Научить сотрудников подбору персонала мы хотели давно. Это связано с особенностями структуры ОАО «Хлебпром». Хотя это и большая компания: четыре производственные площадки и 16 сбытовых подразделений, но сотрудники службы управления персоналом (СУП) есть не везде. Поэтому наймом и оценкой персонала занимаются руководители.

До недавнего времени эта деятельность не была обобщена: только сотрудники СУП проводили оценку кандидатов по принятой в компании модели компетенций, а руководители на местах действовали интуитивно, руководствуясь собственным опытом.

Именно поэтому начальник СУП и руководитель отдела подбора, адаптации и оценки персонала решили разработать специальный тренинг (чтобы персонал оценивался по единым стандартам на всех уровнях).

Итак, четыре этапа.

Заявка. Мы ждём от наших сотрудников предложений с темами обучения. Как понять, что тема актуальна? В первую очередь это относится к таким, с которыми у других сотрудников возникают затруднения (к примеру, низкая скорость работы в Excel и пр.). Это легко отследить, просто наблюдая за работой.

Создание программы. Сотрудники перед началом своей преподавательской деятельности проходят вводный курс — узнают, как лучше обучать взрослых. После — участвуют в специальном тренинге «Внутренний преподаватель». Здесь их учат проводить семинары и интерактивные учебные программы.

Далее вместе с руководителем проекта «Внутренний преподаватель» участник составляет программу обучения (определяет целевую аудиторию, содержание, число потенциальных учеников и др.), после чего формируется пилотная учебная группа.

Целевую аудиторию тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала» составили руководители высшего и среднего звеньев, а также сотрудники из кадрового резерва, претендующие на руководящие позиции. Участники программы должны были освоить такие инструменты, как интервью с оценкой компетенций, кейс-интервью, проективная методика.

Тестовый запуск. Под контролем руководителя проекта новичок проводит первый семинар. По окончании это занятие анализируется, мнением делятся и ученики, вносятся корректировки. Если тренинг прошёл успешно, то он ставится на поток.

Реализация. На этом этапе сотрудник самостоятельно проводит обучение и оценку его результатов, при необходимости советуясь с профессиональными тренерами.

На сегодня тренинг по подбору прошли уже более 40 человек.

Польза программы «Внутренний преподаватель»

Начнём с пользы для компании:

  1. Компания не тратится на внешних тренеров.

  2. Освобождается время штатных тренеров для других проектов.

  3. Компания получает высококвалифицированных и разносторонних специалистов.

Выгоды, которые получают сотрудники:

  1. Растёт профессиональный уровень.

  2. Сотрудники учатся говорить публично, что востребовано не только на работе.

  3. Многим просто интересно освоить новую специализацию — преподавателя, тренера.

  4. Корпоративные подарки в благодарность за качественное обучение. Причём сотрудник сам выбирает подарок: это может быть и iPad, и интересный тренинг за счёт компании.

Программа действует в компании уже два года. За это время у нас появилось более восьми курсов. Среди них: «Основы управления проектами», «Работа в Excel и учётной базе», «Эффективный подбор и оценка персонала», «Основы финансовой грамотности», «Маркетинг для немаркетологов» и другие). Всего восемь внутренних преподавателей из числа сотрудников успели обучить более 330 коллег.

Помимо внутренних достижений, у проекта есть и внешнее признание.

Буквально на днях «Внутренний преподаватель» занял третье место в номинации «Эффективно» на всероссийском конкурсе лучших проектов по нематериальной мотивации персонала Nomination Awards 2014.

Это почётное место занял каждый из тех, кто вложил энергию и усилия в обучение коллег. Мы искренне благодарны всем нашим внутренним преподавателям за эту важную работу!

Если и вы желаете поделиться профессиональными знаниями и реализовать преподавательский потенциал, добро пожаловать в нашу команду!

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/op/obmen-znanijami-vnutri-kompanii-opyt-kompanii-Khlebprom.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.