Организационная диагностика предприятия

Организационная диагностика — это сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных её подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. Некоторые отечественные исследователи считают организационную диагностику разновидностью социальной диагностики[1],[2].

Она так же является популярным инструментом консультантов по управлению и менеджеров при проведении изменений в компаниях.

Организационную диагностику можно охарактеризовать как процесс описания текущего состояния социальной системы (как объекта), целью которого является обнаружение проблем функционирования социальной системы и факторов их возникновения[1].

Таким образом, в процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния).

Часто организационную диагностику представляют частью или типом социальной технологии; она выступает одним из этапов комплексного обследования организации, обеспечивая информационное обоснование в принятии управленческих решений. Такая точка зрения подробно описана в работах некоторых российских специалистов[2].

Теоретические основы[ | ]

Исследователи выделяют несколько методологических подходов к социальной диагностике:

• Системный — анализ взаимоотношений между различными взаимосвязанными частями и элементами структуры предприятия и его организационной культуры;
• Нормативный — определение отклонений состояния объекта от эталонного (нормативного) по чётко обозначенным показателям;
• Ситуационный — процесс управления рассматривается как непрерывная цепь уникальных, неповторимых управленческих ситуаций, при этом состояние диагностируемого объекта должно соответствовать специфике ситуации;
• Проблемный — внимание фокусируется на управленческой ситуации как результате уникальной комбинации проблем, возникающих на разных уровнях организации. Диагностика выявляет прежде всего иерархию проблем.

У каждого из подходов существуют свои преимущества и ограничения. Предпочтительным можно считать подход, обеспечивающий более точный прогноз, а также использующий минимальное число переменных для объяснения той области, которая интересует консультанта.[3]

Считается, что организационная диагностика как исследовательская деятельность должна состоять из:

1. концептуальной модели объекта диагностики (интегральной или аспектно ориентированной);
2. диагностических методик (интервью, опросы, наблюдения и т. д.);
3. диагностического процесса.

Концептуальная модель необходима для определения направления исследовательской деятельности, так так включает в себя существенные для диагностики компоненты объекта и их взаимосвязи.

Практическое применение концептуальной модели возможно после её операционализации: необходимо сформировать эмпирические индикаторы, параметры которых могут быть измерены. Именно эмпирические индикаторы будут использоваться при диагностике состояния объекта и для интерпретации полученных данных.С. А.

 Липатов[4] классифицирует диагностические модели на ситуационные (contingency) и нормативные.

Особенность ситуационных моделей заключается в том, что до постановки диагноза они не указывают направления организационных изменений, в них не заложено описание лучших (или наиболее эффективных) управленческих подходов, предпочитаемой модели поведения или организационной структуры.

Согласно нормативному подходу наилучший путь организационных изменений существует, есть одно желаемое направление изменений — к наиболее эффективной модели организации. В качестве нормы могут быть рассмотрены: позитивные характеристики компании, к которым следует стремиться; патологии, как состояние организации, которые следует избегать.[5]

Одной из важнейших особенностей оргдиагностики является то, она преследует, прежде всего, практические, а не научные, цели.

Диагностика нацелена не на получение нового знания, а фиксирует по определённым параметрам текущее состояние и оценивает его в сравнении с имеющимися представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды.

Организационная диагностика как практическая деятельность сегодня достаточно широко распространена в сфере управленческого консультирования, являясь, по сути, первым этапом реализации любого проекта.

Задачи организационной диагностики[ | ]

• описание состояния
• прогнозирование ситуации
• поиск путей решения текущих и возможных проблем

Виды организационной диагностики[ | ]

Предварительная — Текущая

Предварительная диагностика помогает выяснить проблемы, определить узкие места предприятия, составить программу будущих изменений и должна отвечать на вопросы: можно ли решить выявленные проблемы, в какой последовательности их необходимо решать; с помощью каких инструментов это можно сделать и т. д.Текущая диагностика — это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию на предприятии в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя руководителю информацию о сильных и слабых сторонах управленческих процессов.

Общая — Специальная

Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить её в перспективе.

Этапы организационной диагностики[ | ]

1. Разработка концептуальной модели диагностики
2. Сбор информации о фактическом состоянии организации

Методы сбора данных:

Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и её функционирования, на которых основано исследование.

Результаты организационной диагностики[ | ]

• Сформирована общая картина существующего положения дел в организации;
• Определены основные проблемы и их дислокация в рамках организации;
• Выявлены возможные последствия существующих проблем, если не заниматься их решением;
• Выделены факторы, снижающие эффективность работы предприятия;
• Оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям.

На завершающих этапах организационной диагностики предприятия может быть построен план его организационного развития.

Литература[ | ]

1. Липатов С.А. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учебное пособие для вузов / Под ред. Ю. М. Жукова. — М.: Аспект Пресс, 2004.
2. Липатов С. А. Организационная диагностика: теоретические и методологические основания // Личность.Культура.Общество. №3, 2005
3. Некрасов С. И., Некрасова Н. А., Бусыгин О. В.

    Факторы организационного развития предприятий. — М., 2009. ISBN 978-5-91327-067-2

4. Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М., 1995.
5. Щербина В. В. Социологическая диагностика и социальная инженерия // Социальная инженерия: В 2-х частях. Часть 1: Теоретико-методологические проблемы: Курс лекций / Под ред. Ю. М. Резника, В. В. Щербины. — М., 1994.

6. Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управления. — М., 1993.
7. Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейман Я. А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М., 1988.
8. Lawler, E.E., III, Nadler, D. A., Cammann, C. (Eds.). Organizational assessment: Perspectives on the measurement of organizational behavior and the quality of work life.

    — N.Y., 1980

Примечания[ | ]

Видео:Организационная диагностикаСкачать

Диагностика состояния предприятия

Для получения правильного прогноза уровня доходности компании, определения путей и возможностей достижения более высоких результатов проводится комплекс системных мероприятий по изучению состояния капитала. Данный метод называется диагностикой финансового состояния предприятия. В ходе него определяются способность успешного функционирования фирмы и пути достижения сбалансированной эффективности ее деятельности.

Подобный мониторинг позволяет получить оперативную информацию о направлениях дальнейшего развития, грамотно использовать имеющиеся товарно-материальные запасы и способы сохранения равновесия активов относительно пассивов, а также успешно ориентироваться в регулярно изменяющейся предпринимательской среде. Полученные при осуществлении анализа финансового состояния выводы предоставят достоверные сведения относительно собственной платежеспособности, помогут наладить гарантированные управление и контроль за финансами фирмы.

В качестве практической технологии диагностика финансового состояния предприятия имеет основные функции и задачи.

Функции диагностики

1. Определение причин состояния на текущий момент, а также факторов, приведших к данной ситуации.

2. Своевременная аналитика финансового состояния фирмы и объективная оценка с выявлением “слабых звеньев”, причин их возникновения и путей устранения.

3. Составление плана действий с обоснованием управленческих решений, принимаемых относительно финансов.
4. Поиск внутренних резервов и концентрация их на наиболее острых направлениях с целью повышения эффективности хозяйствования.

Задачи диагностики

У диагностики финансового состояния предприятия огромное количество задач, которые определяются целями проведения исследований. Но среди прочих выделяют:

• установление факторов, определяющих текущее финансовое состояние;
• отслеживание изменений значений базисных финансовых показателей;
• объективная и комплексная оценка товарно-материальных запасов и их качества, а также мониторинг нематериальной ликвидности предприятия, анализ эффективности использования имеющихся средств и реализации предыдущих решений;
• уточнение сведений относительно состояния капитала на текущий момент функционирования компании, определение внутренних резервов и разработка программы по их внедрению в функционал фирмы;
• прогнозирование тенденций изменения финансового положения фирмы, оценка потенциала самой организации и ее коллектива на всех управленческих уровнях.

Это универсальный список задач диагностики, решение которых реализуется в ходе мониторинга.

Мониторинг экономического состояния

С целью финансового анализа состояния компании проводится комплексный мониторинг, предоставляющий оперативные сведения в области финансов.

Эти данные необходимы для получения своевременных сигналов о текущих изменениях и появлении негативных факторов в финансово-хозяйственной деятельности организации. Контроль полагается на основные финансовые показатели, каждый из которых в отдельности должен быть высокоинформативным.

Следовательно, этих показателей не допускается много, чтобы не усложнить анализ и не создать препятствий принятию адекватных оперативных управленческих решений.

https://www.youtube.com/watch?v=yxbjNKHkDVY

По своей сути мониторинг призван способствовать своевременному обнаружению кризисных моментов в хозяйственной деятельности компании, позволяя таким образом на начальном этапе купировать их с помощью наиболее правильных в текущей ситуации средств и методов.

5 ПОКАЗАТЕЛЕЙ МОНИТОРИНГА И ФОРМУЛЫ ИХ РАСЧЕТА

Список показателей диагностики финансового состояния предприятия, как и задач аналитики, изменяется в зависимости от целей исследования. В базовую конфигурацию, которая является универсальной для любой методики, входят следующие финансовые параметры.

1. ТЕНДЕНЦИЯ ИЗМЕНЕНИЯ ВЫРУЧКИ

Этот показатель экономического состояния – индикатор благополучия компании, сигнализирующий об изменении коэффициента выручки в негативную сторону.

Формула расчета

Выручка за данный период – выручка за предыдущий период / выручка за предыдущий период=?

Обнаружение негативных тенденций – сигнал о скорой утрате ликвидности и доходности.

Схема означает, что при достижении выручкой планки ниже запланированных значений возрастает риск непогашения операционных издержек. Это негативно отражается на платежеспособности компании.

Получив в ходе анализа финансового состояния оперативную сводку изменений, менеджмент предприятия должен оперативно принять корректирующее решение, не дожидаясь окончательных итогов хозяйственной деятельности по результатам года. Например, следует внести дополнения и даже изменения в маркетинговую стратегию.

Крайне важно динамично отслеживать данный показатель, т. к. рыночная среда в современных реалиях не имеет статичной конфигурации.

В большинстве случаев переломить ситуацию и направить ее в более эффективное русло позволяют:

• разработка более адекватной маркетинговой политики и применение активных маркетинговых подходов;
• отказ от использования малоэффективных средств продажи;
• улучшение качества реализуемого товара/услуг;
• грамотное ценообразование;
• внесение изменений в установленный клиентский сервис;
• отказ от невостребованных типов товаров/видов услуг;
• активная позиция в конкурентной борьбе.

Нередко эффективными инструментами являются наращивание своего участия в рекламных акциях и кампаниях, введение системы материальных поощрений, поиск новых каналов сбыта и расширение географии доставки продукции, профессиональная переподготовка персонала. Нельзя исключать и технологии прямого воздействия на потенциальных потребителей.

2. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ

Это второй по важности показатель, основное предназначение которого давать динамичную характеристику бизнеса относительно себестоимости производимой продукции или услуг.

Формула расчета

Валовый доход / выручка от реализации=?

Важно! Если есть необходимость уточнить маркетинговые и административные траты, то в качестве делимого используется относительная операционная прибыль. Однако подобный расчет востребован по итогам года, т.к. в каждом месяце издержки на проведение маркетинговых и административных операций могут изменяться.

В формуле расчета показателя относительной валовой прибыли можно использовать результаты в целом по предприятию, а также отдельно по виду выпускаемой продукции для получения объективной оценки прибыльности каждого пункта производственного списка компании. Такая конкретизация позволяет в ходе диагностики финансового состояния предприятия оперативно отслеживать негативные тренды по одному виду, что даст более подробную картину происходящего.

Средства противодействия в данном случае:

• снижение объемов отходов и непроизводственных потерь;
• поиск иных источников энергоресурсов и сырья;
• повышение качества приобретаемого сырья/продукции;
• гибкая политика отношений с поставщиками.

Нередко в качестве инструмента повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности может быть использована и более продуманная внутрифирменная логистика.

https://www.youtube.com/watch?v=N2y-71H6apA

Необходимо подчеркнуть, что данный показатель важно отслеживать в более короткие периоды, в частности за отчетный месяц, т. к. не исключаются ошибки при внесении изменений в маркетинговую кампанию.

3. ПЕРИОДИЧНОСТЬ ПОГАШЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

Эффективные продажи с получением в перспективе хорошей прибыли не всегда способствуют доходности предприятия, если выручка остается в виде дебиторской задолженности. Поэтому крайне важно вести строгий учет погашения подобных неплатежей. И делать это следует также в короткой перспективе, не дожидаясь годовых отчетов экономической деятельности компании.

Формула расчета

Средний параметр дебиторской задолженности Х 90 дней / выручка за тот же период =?

Важно! В данной формуле рассматривается квартальный период, т. к. он является средним сроком погашения дебиторских неплатежей. В некоторых случаях изменения в период могут внести сезонность бизнеса, особенности кредитной политики поставщика.

Очевидно, что снижение средних сроков превращения задолженности в «живые» деньги свидетельствует о более высокой экономической эффективности, к которой и надо стремиться в перспективе.

Но важно также правильно оценивать качество этого процесса, не выпуская из-под контроля управление дебиторской задолженностью.

Получение в расчетах очень высоких показателей – сигнал о возникновении проблем с партнерами и их расчетами за поставленную продукцию.

Средства противодействия:

• снижение кредитных рисков путем применения “быстрых продаж”;
• качественный отбор потенциальной клиентской аудитории;
• внедрение новых инструментов расчетных схем с предоставлением скидок и бонусных программ;
• разработка мероприятий, предоставляющих страховку от негативных трендов. Также можно воспользоваться предложениями соответствующих компаний, которые оказывают факторинговые услуги по приобретению дебиторской задолженности.

Важно разработать и конкретную систему мотивации покупателей в погашении задолженности (в частности, предлагать неполный комплект поставок продукции с пролонгацией операций при получении очередного транша). В некоторых ситуациях допускается и списание безнадежных неплатежей, отягощающих баланс предприятия без какой-либо перспективы.

4. ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ КАПИТАЛОВ

Показатель оборачиваемости капиталов или товарно-материальных запасов указывает на умение распоряжаться данными средствами. Ошибочная стратегия в этом направлении может привести к замораживанию денег в краткосрочной перспективе.

Формула расчета

Себестоимость реализованной продукции за год / средний показатель запасов =?

Важно! Расчет можно вести по различному временному периоду, начиная от квартала, с учетом сезонности выпускаемой продукции. При ухудшении показателя оборачиваемости на 5 % следует ожидать критичных последствий.

Средства противодействия:

• обновление ассортимента выпускаемой продукции;
• сокращение списка товарно-материальных запасов (реализация по сниженным ценам или списание) и концентрация на более востребованных типах;
• снижение запасов сырья и энергоресурсов;
• создание эффективной системы мониторинга запасов;
• разработка АВС-системы для целевых уровней выпуска продукции различных групп.

Наиболее радикальным инструментом считается внедрение многоуровневой системы контроля и управления производством (MRP).

5. КОЭФФИЦИЕНТ БЫСТРОЙ ЛИКВИДНОСТИ

Данный параметр является добавочным для двух предыдущих и выступает противовесом оборачиваемости. Он способствует сбалансированности экономической деятельности, т. к. резкое улучшение предыдущих показателей может привести к снижению ликвидности предприятия, а значит, и к ухудшению кредитной репутации.

Формула расчета

Текущие активы (денежные средства + счета на получение + ценные бумаги) / текущие обязательства =?

В расчетах нельзя брать во внимание дебиторскую задолженность, особенно просроченные неплатежи.

https://www.youtube.com/watch?v=yf83PQJThIU

Снижение ликвидности может привести к банкротству компании, потере доступа к банковским кредитам, особенно по овердрафтовому кредитованию.

Средства противодействия:

• стратегия увеличения денежной массы предприятия за счет реализации складских излишков, а также невостребованных активов;
• изменение кредитной политики в отношении потенциальных покупателей;
• иные подходы в области закупочных контрактов.

задача при разработке совершенно другого маркетинга — соблюсти баланс между всеми показателями, т. к. улучшая ликвидность без меры, можно вызвать негативные тенденции оборачиваемости капитала.

Достижение компромисса — цель номер один для любого финансового менеджера, достичь которой можно по-разному (с учетом имеющейся конъюнктуры).

Также необходимо брать во внимание и тот факт, что в некоторых ситуациях высокая оборачиваемость может позволить отказаться от сторонних займов, в результате чего показатель ликвидности становится менее актуальным для хозяйственной деятельности компании.

ИТОГ

Как показывает практика, выдать объективную оценку в ходе проведения диагностики изнутри предприятия достаточно сложно. Поэтому более квалифицированный анализ даст независимая экспертная диагностика, проводимая на всех уровнях управления компанией.

Сторонняя компания проведет организационный аудит с предоставлением максимально полной картины возникновения негативных трендов, предложит оптимальные пути их устранения и недопущения в дальнейшей деятельности.

Суть технологии диагностики

1. Определение текущей ситуации на предприятии (положение на рынке, основные задачи и структуры, проблемы, мешающие развитию).

2. Использование специальных методов диагностики, от диагностического интервью до причинно-следственного анализа, для установления корневых причин, а не поверхностного следствия.

3. Определение путей решения и возможных изменений в маркетинговую политику, выбор подходящих вариантов.

Сферы применения финансовой диагностики

1. Торговля розничная и оптовая.
2. Торгово-производственные организации.
3. Банковские и страховые структуры.
4. Гостиничный и туристический бизнес.
5. Ресурсодобывающая и перерабатывающая промышленность.
6. Сельское хозяйство.

Источник: материалы сайта zis.by

Видео:Организационная диагностика.Скачать

Организационный диагноз

Изучение текущей ситуации в организации является первым шагом на пути подготовки мероприятий по повышению эффективности ее работы, и планирования изменений в организационной структуре, системе оплаты труда или кадровой политике.

Один из способов предвидения и распознавания проблем в организации — это диагностика, представляющая собой комплекс способов, приемов и методов исследования организации, который позволяет с минимумом затрат и в короткие сроки получать четкое представление о ее ресурсах, проблемах и возможности инициировать организационные изменения и мобилизовать имеющиеся силы для проведения их.

Определение

Организационная диагностика — это систематический сбор и анализ информации о состоянии конкретной организации для выявления проблем функционирования ее, а также выявления резервов и путей для их преодоления посредством применения концептуальных методов и моделей социальных и поведенческих наук. Диагностика осуществляется согласно базовым принципам научного исследования, но применяемые методы и результаты их должны быть приняты людьми, диагностику заказавшими, и быть подходящими для данной организации.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Ключевым объектом постановки организационного диагноза являются проблемы, которые важно решить, а эффективность и адекватность предлагаемых консультантом прикладных мероприятий, прежде всего, определяется качеством осуществленной диагностики.

Задачи организационной диагностики отличаются в зависимости от группы лиц, для которой организационный диагноз имеет особенный интерес:

1. члены организации (управленцы и работники);
2. внешние партнеры, интересующиеся организацией (владельцы капитала, правительство, инвесторы);
3. ученые.

Например, результаты диагностики для членов организации должны помогать в части улучшения управления персоналом, подготовки и сопровождения изменений в организации, оценки внедряемых в организациях программ.

https://www.youtube.com/watch?v=sgSbq0tpVhA

Другими словами, организационная диагностика больше всего уместна в следующих ситуациях:

1. Когда нужно провести оценку предприятия перед его покупкой другой организацией (взаимодействие, структуру, систему оплаты труда).
2. Когда в организации были уже проведены какие-либо изменения и руководство имеет желание сопоставить то, что было, с существующим положением дел (удостовериться в эффективности проведенных изменений).
3. Непосредственно перед началом работы консультанта с целью приобретения информации, которая необходима для разработки и осуществления мероприятий по совершенствованию каких-либо отдельных сторон организационной деятельности и повышения эффективности организационного функционирования в целом.

Типология организационной диагностики

Традиционно в литературе приводится классификация организационной диагностики по времени проведения:

Как правило, предварительная диагностика осуществляется еще до момента заключения договора с консультантом. Целью ее является выявление «узких мест» в организации и разработка программы будущих работ.

Сегодня редко предварительную диагностику можно встретить как отдельный и независимый этап. Консультант обычно ее проводит с собственниками или руководством фирмы на подготовительном этапе осуществления консультаций.

Обычно предварительная диагностика бывает общей — охватывает организацию в целом.

На данном этапе следует определить важнейшие направления, по которым будут решения приниматься, при этом отвечая на вопросы: есть ли возможность решить данные проблемы, в какой последовательности следует решать их, чья может понадобиться помощь и т. д.

В процессе предварительной диагностики консультанта интересуют не только частные проблемы, но и интегральные, имеющие сильнейшие внешние и внутренние связи, которые определяют «лицо» организации (к примеру, отсутствие четко сформулированной стратегии).

Текущая диагностика производится в продолжение всей консультационной деятельности, которая направлена на решение определенной проблемы. Текущая диагностика может быть специальной, захватывающей какой-либо аспект или подсистему организационной деятельности, или общей.

Этапы проведения организационной диагностики

Во время проведения организационной диагностики выделяют обычно два этапа:

• сбор проблемной информации;
• анализ полученных данных.

Диагностика начинается уже во время первой встречи консультанта и клиента, в процессе которой осуществляется обсуждение проблемных аспектов и возможностей консультанта и оценка их. Более опытный консультант умеет получить в результате такой встречи самое общее представление об организации и ее окружающей среде, не углубляясь при этом в детали.

Безусловно, данная информация основывается на наблюдениях, чувствах и интуиции консультанта, и свою диагностическую гипотезу консультант должен перепроверять постоянно. В дальнейшем диагностика проводится уже с помощью таких систематических методов сбора информации, как наблюдение, анкетирование, интервью, изучение документов и пр.

(таблица 1)

Таблица 1 — Существующие методы организационной диагностики

Следующий шаг консультанта — это обработка и анализ полученной информации для того, чтобы выявить причинные взаимосвязи между событиями и фактами, а также представление результатов диагностики в виде, понятном для клиента.

Выводы, сделанные на этом этапе, зависят во многом от того, как консультантом понимается, что представляет из себя организация.

Подобного рода представления реализуют функцию методологического принципа интерпретации данных, которые будут собраны в процессе проведения диагностических мероприятий.

Результаты организационной диагностики

Во время диагностики организации может быть накоплено множество разнообразного материала, на базе которого и выдвигается гипотеза об причинах и источниках существующих проблем. Результатами диагностики могут быть:

• согласованное видение имеющегося положения дел и круг ключевых проблем организации;
• определение реально функционирующей системы управления деятельностью организации (основные фигуры и взаимодействие их);
• анализ способов функционирования организации (порядок принятия и реализации решений, характер циркулирования информации);
• выявление типа взаимоотношений между персоналом и руководством, оценка его эффективности;
• определение конфликтных зон и предварительный анализ причин возникновения конфликтов;
• установление самых перспективных направлений развития (линии наименьшего и наибольшего сопротивления);
• анализ ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям.

💡 Видео

Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словамиСкачать

Почему сейчас БУМ на организационные диагностики?Скачать

Оценить финансовое состояние компании за 60 секунд!Скачать

Практическое руководство по организационной диагностикеСкачать

И. Адизес. Организационная структура компании. 128Скачать

"Организационная диагностика" - курс Марины УсмановойСкачать

Анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности организацийСкачать

Организационная структура: что это такое и для чего она нужна? | Бизнес КонструкторСкачать

Учебное занятие № 15 по АФО Диагностика банкротства предприятияСкачать

Основы корпоративной культуры. Ошибки разработки | Людмила МорозоваСкачать

Диагностика предприятия по методологии Адизеса. Короткая версия.Скачать

Организационная диагностика и конфликтыСкачать

Диагностика бизнеса от EDUPARTNERСкачать

Лекция 6. Организационная культураСкачать

Технические мероприятия при производстве работ в электроустановкахСкачать

ОПТИМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ДИАГНОСТИКИ на предприятии. ВАСТ. ТОиР. RCMСкачать

Диагностика предприятий питанияСкачать

Совместно-распределённая деятельность: диагностика, организация, развитиеСкачать