+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Особенности адаптации: от рабочего до руководителя

Содержание

Условия успешной адаптации персонала

Особенности адаптации: от рабочего до руководителя

Приход человека в новый коллектив – это определенный стресс для организма, поэтому требуется прохождение некоторого периода времени на привыкания работника к существующим условиям. Это называется адаптация.

Понятие адаптации

Что такое адаптация персонала?

В общем понимании данного слова, адаптация – это процесс приспособления к условиям среды или внутренним изменениям. Результатом прохождения адаптации является повышение эффективности, если речь идет об исполнении трудовых функций или просто улучшение самого процесса существования.

Общее понятие имеет несколько разновидностей, одной из которых служит трудовая адаптация человека. Под ней понимается взаимное приспособление работника и организации, включающее поэтапный процесс вовлечения сотрудника в принятые рабочие будни и привыкание к вновь складывающимся психологическим, социальным, экономическим и санитарно-бытовым условиям.

Современный менеджмент труда считает трудовую адаптацию одним из наиболее эффективных элементов управления персоналом.

При этом, как показывает практика, на деле полноценному процессу адаптации вновь принятого работника уделяется мало времени, что связано с его отсутствием.

Большая часть временных и организационных ресурсов принято отводить на обучение или формирование оценочной системы труда.

Для повышения эффективности процесса адаптации и достижения поставленных целей, от руководства компании требуется придерживаться системности.

Ее отсутствие приведет к понижению роли службы управления персоналом. А за счет нее, чаще всего, формируется положительный имидж бренда и происходит формирование корпоративной культуры.

Цели адаптации

Несколько целей программы адаптации.

Глобальная цель проведения адаптационных мероприятий является создание условий для привыкания работника к новому месту и коллективу. Но принято разделять эту глобальную цель на более конкретные разделы:

  • быстрое вхождение работника в рабочий процесс, что помогает добиваться максимизации эффективности работы и снижение количества ошибочных действий, возникающих при исполнении сотрудником своих должностных обязанностей. Социологические исследования подтверждают, что по истечении испытательного срока при грамотно оформленной программе адаптации, работник начинает использовать до 70% своих профессиональных ресурсов;
  • снижение текучести.

Внедрение адаптационной системы на предприятии помогает снизить количество работников, которые не могут пройти испытательный срок, а также сокращается количество персонала, увольняющегося в первый год работы.

Этапы адаптации

4 основных этапа адаптации.

Поскольку адаптационный период в идеале должен быть достаточно длительным, то принято выделять несколько этапов, позволяющих создать нормально функционирующую систему. Также разбиение на этапы дает возможность дифференциации, и подстройки программы адаптации под каждый конкретный случай.

  1. Общая ориентация. Это первый этап, заключающийся в первоначальном знакомстве нового сотрудника с организацией, коллективом, структурой компании, принятыми правилами и корпоративной этикой. Инструменты первой стадии – тренинги, ознакомление с внутренними документами;
  2. Вхождение в должность. Второй этап адаптации, который сужает круг действий. Работнику в это время предлагается ознакомиться с должностной инструкцией, функциональными обязанностями, узнать особенности подразделения или отдела, в котором ему придется работать. Также на данной стадии происходит установление контактов с коллегами;
  3. Действенная ориентация. Период адаптации, который заключается в предоставлении работнику возможности применять полученные первичные знания на практике и постараться установить обратную цепочку связи с непосредственным руководством для полноценного взаимодействия. Данный этап наступает не ранее, чем после недели работы на новом месте;
  4. Функционирование. Это последний, завершающий этап адаптационной программы. Его целью является суммирование данных относительно всех новых работников и времени их адаптации на новом месте.

Эта работа дает возможность отследить, через какое время после заступления на должность работник начинает выполнять свои функциональные обязанности в полном объеме.

Аспекты адаптации

Адаптация — важная часть становления нового сотрудника.

Современная наука выделяет несколько аспектов адаптации, которые находятся в зависимости от имеющихся форм процесса:

  • социальная. Под этой разновидностью понимается вхождение человека в социум и последующее трансформирование социальной среды в деятельность. Здесь принято выделять самовнедрение, подстраивание под действующие нормы среды и дальнейшая активная деятельность для удовлетворения собственных и корпоративных интересов;
  • производственная. Форма, подразумевающая погружение работника в производственную деятельность, прохождение процесса обучения, обучение нормам рабочего процесса. Также сюда входит процесс налаживания контактов между работниками на местах;
  • профессиональная. Вид адаптации, включающий освоение профессиональных навыков и умений, процесс строительства системы бережного отношения к трудовым обязанностям;
  • психофизиологическая. Форма, характеризующаяся возникновениями адаптационных навыков к новым формам психологических и физических нагрузок, усвоение специфики труда;
  • социально-психологическая. Вид адаптационного процесса, требующий от работника социальной адаптации в коллективе;
  • организационная. Форма адаптационного периода, во время которого сотрудник знакомится со структурой организации, его местом в ней. В этой стадии происходит осознание собственной функции работника в процессе общей деятельности предприятия;
  • экономическая. Каждый труд должен достойно оплачиваться. На этой стадии происходит понимание работником принятой системы оплаты труда и вознаграждений в компании.

Главными объектами данной формы служат размер и своевременность выплачиваемой заработной платы.

Выгоды адаптации

Организации выгодна быстрая адаптация персонала.

Правильно организованная адаптационная система в организации позволяет добиться выгоды не только работнику, но и самой компании.

Для работника явными плюсами применения трудовой адаптации являются:

  • сбор большого количества информации, которая необходима для повышения эффективности работы;
  • избавление от чувства беспокойства и неопределенности;
  • получения удовлетворения от выполняемой работы;
  • освоение принятой корпоративной культуры;
  • построение системы общения с коллективом и руководством;
  • выстраивание действенной цепочки, формирующей обратную связь «начальник-работник».

Преимуществами адаптации для компании служат:

  1. Создание системы, позволяющей во время испытательного срока получить объективное суждение об управленческих и профессиональных качествах работника;
  2. Возможность выявить недостатки действующей системы отбора кадров;
  3. Делегирование повышенных управленческих компетенции руководящему звену;
  4. Получение лояльного работника;
  5. Обоснованность принимаемых кадровых решений.

Адаптация – это необходимость, которая дает возможность работнику быстрее войти в процесс исполнения трудовых обязанностей на новом месте.

Цель трудовой адаптации – привыкание человека к компании и компании к человеку, что вкупе дает возможность всесторонне подготовить сотрудника к работе в новой для себя среде.

Из этого видео вы узнаете о целях адаптации персонала.

Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Источник: https://naimtruda.com/rekrut/adaptiv/adaptatsiya-personala-tseli.html

➤ Виды адаптации персонала в организации таблица

Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.

Адаптация персонала: чего боится новичок

HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания. 

фобий нового сотрудника

  1. Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
  2. Не найду общего языка с коллегами.
  3. У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.

  4. Не сработаюсь с руководителем.
  5. Потеряю это место. 

Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать.

Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.

Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.

Примером адаптации может стать программа «Три касания». Цель программы — быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.

Подробнее о программе адаптации персонала в организации «Три касания» рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion. 

Виды адаптации персонала

Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников — производственную и внепроизводственную.

Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.

Источник: https://trudpravorf.com/usloviya-uspeshnoy-adaptatsii-personala/

Составляем программу по адаптации персонала

Особенности адаптации: от рабочего до руководителя

Кадры Программа адаптации персонала — это комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе. Расскажем, из чего она состоит и как ее организовать. 26 сентября 2021 Яценко Виктория

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность.

В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег.

Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

  • ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
  • полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
  • мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
  • увеличение производительности труда;
  • оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

  1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
  2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
  3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
  4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника.

Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми.

После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали.

Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить.

По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

  • наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
  • посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
  • беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
  • специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
  • экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
  • запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
  • прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

  • четкое планирование;
  • ясное содержание;
  • строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

  • ориентирующей вводной беседы;
  • личного ознакомления с предприятием и персоналом;
  • знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
  • ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

  • плана вступления в должность;
  • плана оценки этапов вступления;
  • определения куратора-наставника;
  • отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

  • включают несколько этапов;
  • имеют похожие цели.

План включает позиции:

СрокДействияПривлекаемый персонал
День адаптации № 1
  1. Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника.
  2. Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику.
  3. Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей.
  4. Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей.
  5. Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии).
  6. Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы.
  7. Представить нового работника.
  8. Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов.
  9. Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ.
  10. Проинформировать об общем рабочем графике.
Отдел кадровСпециалист по охране труда
Неделя адаптации персонала № 1
  1. Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения.
  2. Изучить терминологию, применяемую в организации.
  3. Изучить положение о подразделении.
  4. Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности.
  5. Изучить должностные обязанности.
  6. Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями.
  7. Ознакомиться с правилами документооборота организации.
  8. Разработать план работы на период адаптации.
  9. Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности.
  10. Сформировать график обучения в течение срока адаптации.
  11. Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.
Руководитель подразделения, наставник
Месяц адаптации № 1
  1. Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи.
  2. Предоставить отчет об исполнении.
  3. Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам.
  4. Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника.
  5. Сформировать список задач на остальной период адаптации.
Руководитель подразделения, наставник
Месяцы адаптации № 2-3
  1. Выполнять поставленные задачи.
  2. Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации.
  3. Провести анализ работы по результатам адаптации.
  4. Подвести итоги периода адаптации сотрудника.
  5. Оценить результаты пройденного периода адаптации.
Руководитель подразделения, наставник

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Положение об адаптации персонала, образец

Скачать

Статья подготовлена с использованием материалов КонсультантПлюс. Получить доступ

Источник: https://gosuchetnik.ru/kadry/sostavlyaem-programmu-po-adaptatsii-personala

Адаптация руководителя: как помочь освоиться в коллективе?

Особенности адаптации: от рабочего до руководителя

Адаптация в новой компании – сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности.

Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом».

В чем же состоит это различие? И какова роль менеджера по персоналу в обоих случаях?

Выросший из своих

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива.

Причина – изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным.

Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а – определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье.

Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий.

Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать.

Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой – организовать контроль подчиненных.

Олег ЗАИЧКИН,директор по развитию персонала «Цифровой центр ИОН»:

«У нас директорами магазинов становятся в основном сотрудники, выросшие в нашей компании. Будущий директор проходит курс тренингов, где изучает идеологию компании, регламенты и технологию работы торговой точки, управление розничными продажами, руководство персоналом. Окончанием обучения становится двухнедельная стажировка в магазине под руководством опытного директора.

Далее, в первые два месяца работы, новый директор вместе со своим наставником – управляющим регионом составляет квартальный план раз-вития магазина. По ходу дела он знакомится с его экономикой, изучает коллектив, выявляет резервы роста бизнеса. В результате такой адаптации новый директор готов к выполнению своих обязанностей».

Как разработать программу адаптации для руководителя – новичка в компании?

Для адаптации недавно принятого в компанию руководителя разрабатывается специальная программа. Она реализуется благодаря скоординированным действиям непосредственного начальника адаптируемого и менеджера по персоналу.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Этапы адаптации нового линейного руководителя

Этап программыПродолжи-тельность этапа
ВводныйМенеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем адаптируемого объясняет новому сотруднику, какие задачи перед ним стоят и какой результат должен быть получен по окончании испытательного срока. К новичку прикрепляется куратор1–2 дня
ОзнакомительныйАдаптируемый изучает организационные документы компании, нормы и правила внутреннего трудового распорядка, знакомится со структурой управления компании, ее бизнес-процессами, корпоративной культурой, системами оценки и мотивации персонала1–2 дня
АдаптационныйКуратор совместно с менеджером по персоналу разрабатывают план вхождения руководителя-новичка в должность. Адаптируемый знакомится с планом под расписку. Каждое выполненное задание фиксируется в плане работы и оценивается куратором.По итогам первого месяца вновь принятый руководитель направляет менеджеру по персоналу работу «Как улучшить бизнес-процесс в подразделении»Около 3 месяцев
ОценочныйМенеджер по персоналу совместно с куратором определяют причины трудностей, возникших во время адаптационного этапа, и намечают пути их устранения. Например, если причины трудностей в отсутствии каких-либо компетенций у нового руководителя – проводится его тестирование (психологическое, профессиональное), по результатам которого вырабатываются рекомендации3 дня
ЗаключительныйПо окончании испытательного срока собирается комиссия, в которую входят куратор адаптируемого, его вышестоящий руководитель, менеджер по персоналу и представитель коллектива. Комиссия обсуждает результаты индивидуального плана вхождения в должность и заполненный менеджером по персоналу план дальнейшего развития специалиста.Комиссия оформляет заключение о результатах прохождения испытательного срока, о пригодности сотрудника к работе на руководящей должности, дает рекомендации о повышении должностного оклада.Оригиналы документов по прохождению испытательного срока и заключение о его результатах передаются менеджеру по персоналу и хранятся в личном деле работника1 день

Нужна ли адаптация топ-менеджеру?

Рассмотрев адаптацию линейных руководителей, давайте остановимся на адаптации другой группы статусных работников – топ-менеджеров компании.

Существует мнение, что топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг впечатляющих карьерных высот, не нуждается в адаптации, что процесс его «акклиматизации» на новом месте – его личное дело. Но это не так.

Дело в том, что, учитывая высокий уровень ответственности топ-менеджера (не зависимо от того, пришел ли он в новую компанию или «вырос» из коллектива) и то, что от него зависит эффективность работы большого подразделения компании, его ошибки могут дорого обойтись компании.

Адаптация в новой должности необходима для того, чтобы «свести на нет» возможность таких ошибок. К тому же, даже самому профессиональному и уверенному в себе специалисту в первые дни и недели в новой должности не помешает помощь и поддержка.
HR-у на заметкуНужно ли заранее знакомить сотрудников с информацией о новом начальнике?Если руководитель – новичок в компании, дать сведения о нем необходимо. Но не обязательно рассказывать о человеке заранее. Можно сделать это в тот момент, когда вы будете представлять нового начальника коллективу. Или попросите его самого кратко проинформировать подчиненных о том, где он прежде работал, каких успехов достиг. Этот шаг поможет избежать ненужных слухов.

Кто должен проводить адаптацию руководителя?

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель – генеральный директор компании – скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании.

Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета – залог успеха адаптации топ-менеджера.

И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

  • лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;
  • ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;
  • организовать ознакомление с правилами техники безопасности;
  • разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;
  • собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

Александр ЖУКОВ,начальник отдела организационного проектирования дирекции по управлению персоналом cети универсамов «КОПЕЙКА»:

«Из спектра программ адаптации в нашей компании я бы особенно выделил не семинары и тренинги для руководителей, а традиционный ежегодный субботник в наших магазинах.

В ходе этого мероприятия топ-менеджеры сами заказывают, принимают и выкладывают товар, наводят порядок в подсобных помещениях универсамов, работают за кассой.

На мой взгляд, это лучший способ понять всю специфику торговли, увидеть, как результаты их работы в офисе влияют на работу с покупателями на практике. Такие субботники проводятся не только в Москве, но и во всех регионах присутствия нашей компании».

Чем еще помочь руководителю?

Важно понимать, что с окончанием испытательного срока процесс адаптации руководителя не заканчивается. Новому руководителю предстоит совершенствоваться и дальше, развивая необходимые компетенции на тренингах, вырабатывая умения и навыки на семинарах, изучая профессиональную литературу, используя метод бенчмаркинга.

Для того чтобы помочь руководителю на этом этапе, HR-менеджер должен владеть информацией о провайдерах тренинговых услуг, о семинарах и конференциях, предусмотреть в бюджете расходы на индивидуальные или командные обучающие мероприятия. Тем, кто сегодня продолжает обучение за свой счет, HR может помочь выбрать эффективную учебную программу, хороший учебный центр.

Постоянное совершенствование знаний, умений, навыков, развитие коммуникативных качеств – все это вклад в процесс адаптации не только в должности, но и в профессии.

Как считает современная психологическая наука, профессиональная адаптация – это заключительный этап освоения профессии, поэтому критерии адаптированности специалиста являются одновременно и критериями успешности всего этого процесса.

Бенчмаркинг – это метод использования чужого опыта для повышения собственной эффективности, совершенствования.

Ирина Шендрик

Источник: http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=8922798

Источник: https://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/category/motivation/material/173/

Новый руководитель: некраткая инструкция по адаптации — Офтоп на vc.ru

Особенности адаптации: от рабочего до руководителя

Колонка Марии Цуркан, руководителя онлайн-школы «Я начальник».

Я неуверена, что бывает правильная и неправильная адаптация. Я точно знаю, что нетчудодейственного способа моментально вывести человека на его максимальнуюпроизводительность. Но я точно знаю, что если при назначении новогоруководителя в подразделение не проводить мероприятия для его адаптации — выживаемость 50%.

То есть только половина пройдут этот этап успешно. Вторая половина или уволится сама, или же это решение подскажут сверху. А если речь идёт о начинающих руководителях – тут выживаемость не больше 30%. Причём из тех, кто не выжил, половина уйдут со словами «больше руководителем не буду никогда».

Некоторые«большие» руководители думают, что новый руководитель, раз его назначили на этудолжность, сам должен всё знать и уметь. И не просто не посвящают временипроцессу адаптации, а даже не задумываются об этом.

Часто бывает так: берём наработу классного специалиста и сразу ждём от него результатов. Но черезнекоторое время понимаем, что результата сразу не получается, да ещё и люди изотдела побежали, не сработавшись с новым шефом.

Топ-менеджер не доволен,увольняет руководителя и всё начинает сначала.

Откудаберутся руководители? Либо повышают специалиста внутри компании, либо принимаютсо стороны, причём иногда без управленческого опыта. И во всех случаях новичканужно адаптировать.

Нового руководителя нужно научить принимать правильные длякомпании решения, ориентироваться в конкретном бизнесе, он должен статьнастоящим сотрудником компании.

Правильно проведенная адаптация повысит шансыновичка «выжить».

За годыпрактики в качестве руководителя, за сотни часов работы с клиентами у меня сложилсяалгоритм, пошаговая инструкция к успешной адаптации.

Шаг 1. Руководителю нужно объяснить его роль

С однойстороны, это очевидно. Но на деле далеко не все это понимают. Большинство руководителейвидит свои задачи так: поставить задачу и проконтролировать её выполнение. Руководителизанимаются микроменеджментом, то есть выполняют роль пастуха для стада, но нероль руководителя, задача которого – направлять.

Если мыговорим о руководителе, которого повысили впервые, первое, с чего нужно начать– помочь ему перестать быть специалистом и взяться за управленческую работу.

10из 10 начинающих руководителей по инерции продолжают выполнять свою прежнююработу. Повышают как правило лучших специалистов, и они продолжают оставатьсятаковыми еще долгое время.

Но пока они делают работу специалиста, они несправляются с управленческой задачей.

Когда меня впервые повысили, мне выдали инструкцию «Как быть руководителем». Она начиналась с фразы: «Представьте, у вас теперь нет рук». Я даже делала упражнение: как будто у меня нет рук, и мне нужно было всё в течение дня делать с помощью сотрудников.

Даже проверять почту. Даже если очень хотелось сделать это самой. Это упражнение очень помогло понять, в чём же именно теперь моя роль как руководителя. И научиться обращаться к сотрудникам с просьбами и поручениями.

Потому что по опыту знаю, как сложно этот навык даётся новичку.​

Вы можетесделать аналогичную инструкцию, которую сможете использовать для руководителя.В этой инструкции так же стоит прописать задачи руководителя: в чём именнозаключается его работа. Такая инструкция может быть неформальным вступлением кдолжностной инструкции.

Шаг 2. Помочь преодолеть страхи

Многимначинающим и не только руководителям мешают страхи. Они боятся принятьнеправильное решение, боятся, что не подойдут для этой должности, не справятся,что есть более компетентные люди. Проведите с руководителем беседу и выявитеподобные страхи.

С ними нужно бороться, потому что они мешают идти дальше. Еслистраи обнаружатся, попросите сотрудника ответить на вопрос: «Что мне помоглооказаться здесь сейчас?» Попросите выписать и вместе обсудите достижения.

Помогите взглянуть на них со стороны – повысилине просто так, был повод доверить такую ответственность.

Когда я впервые стала руководителем, я тоже думала, что есть люди куда более компетентные. Вспомните себя, когда вы впервые пришли на работу, вы испытывали те же чувства. Это синдром самозванца.

Если он у руководителя есть, это даже хорошо: это свидетельствует о том, что он может учиться, что будет внимателен к тому, что делает.

Если такого синдрома нет совсем, вероятно, руководитель чересчур самоуверен, будет рубить с плеча.

Шаг 3. Правильно поставить цели и выделить приоритеты

Я виделадесятки руководителей в самых разных компаниях, которые не могут четко сказать,в чем цель их работы, куда движется их компания. План адаптации долженпредполагать работу с целями: компании, подразделения, руководителя исотрудников. Важно выяснить и личные цели самого руководителя.

Еслинапример, личная цель – уйти в декрет, то вряд ли работе будет уделяться многовремени. У меня была подобная ситуация. Я повысила сотрудницу до руководителя.Задача была – пересмотреть работу отдела продаж, поменять структуру, системумотивации, изменить процессы и тем самым повысить эффективность.

Она же собираласьвыходить замуж через пару месяцев, а потом уехать в свадебное путешествие.Личная цель конфликтовала с рабочей. И добиться эффективной работы не удалось.

На первыхэтапах адаптации руководителя необходимо проводить с ним встречи, на которыхбудут расставляться приоритеты. Вместе принимайте решение о том, какие задачина этой неделе особенно важны, а какие нет. Так руководитель поймет, на чемдействительно нужно держать фокус, а что не так важно, как кажется.

Шаг 4. Настроить систему отчётности

Какруководитель будет понимать, что все идет по плану? Это напрямую вытекает изцелей. Если в компании уже есть система отчётов, руководитель должен научитьсяв них разбираться, научиться пользоваться и делать выводы. Возможно, он захочетчто-то изменить, потому что отчеты – это отражение целей.

​Однажды я участвовала в тренинге для руководителей. Тренинг проходил в очень приятной обстановке – в тёплый сезон на берегу моря. Вся вторая половина дня была посвящена совместному или личному отдыху каждого участника. И, конечно, нетворкингу. Но, как оказалось, общаться было особо не с кем – все руководители были очень заняты.

Половина раздавали по телефону элементарные указания или решали рабочие вопросы, которые могли бы решить их сотрудники самостоятельно. Другие звонили каждому сотруднику и узнавали, как движется работа. Это и есть тот самый микроменеджмент, когда руководитель не в состоянии оторвать головы от текущих задач и посмотреть в будущее.

Это и есть тот самый руководитель, который не справляется со своей непосредственной – управленческой – работой.

Чтобыосвободить себе время и для нетворкинга, и для возможных командировок,конференций, обучений ,стратегических задач, для отпуска, в конце концов, нужнозаранее настроить систему отчетности, благодаря которой в любое время суток будетев курсе того, что происходит в компании. И в случае необходимости сможетевнести коррективы в действия сотрудников.

Шаг 5. Знакомство с внутренней средой

Такоезнакомство должно состояться вне зависимости от того, работал ли руководительраньше в компании или нет. Он должен понимать, от кого еще зависит результатего работы, как его подразделение связано с остальными, как принимаютсярешения. Познакомиться, установить контакт лично с другими руководителями,особенно с теми, с кем предстоит вместе бороться за результат.

Изучить основныепродукты компании, ведущих клиентов, поставщиков. В общем, все те внутренниересурсы, которые помогали компании достигать поставленных целей в прошлом. Дляэтого можно не только поговорить с коллегами, но и изучить отчеты за предыдущиепериоды. Например, отчёты за три года позволят увидеть в динамике, чтопроисходило раньше и привело к результатам настоящего дня.

Важно непросто дать ознакомиться с отчётами. Проведите по ним беседу. Посмотрите, какиевыводы сделает руководитель. Давая для знакомства систему отчетов, дайтевопросы, на которые руководитель должен найти ответ.

Например: «Как тысчитаешь, как мы могли увеличить прибыль в 2021 году? Как ты видишь дальнейшиедействия для сокращения издержек? Где ты видишь резервы? Как думаешь, что ещеможно предпринять для увеличения количества клиентов?»

Шаг 6. Знакомство с внешней средой

Каждыйруководитель вне зависимости от того, какой именно отдел он возглавляет, должензнать на каком рынке работает его компания. Руководители – та самая команда,которая ведёт корабль. И если команда не знает, в каких морях она плавает, то ик результатам привести не сможет.

Каковадинамика рынка? Кто основные конкуренты? Какими законами регулируетсядеятельность? Какие планируются мероприятия? Руководитель должен в этом отличноориентироваться.

К такому знакомству точно так же подготовьте вопросы, чтобыубедиться, что новый руководитель теперь как рыба в воде. Желательно личнопознакомить его с основными партнерами и клиентами.

Ведь теперь ему подписыватьдокументы, вести переписку и переговоры от имени компании.

Шаг 7. Знакомство с внутренними правилами и командой

Если вкомпании есть дресс-код, расскажите об этом руководителю. Познакомьте справилами внутреннего трудового распорядка. Познакомьте с миссией и ценностямивашей компании. О гласных и негласных правилах тоже нужно разговаривать, дажеесли они кажутся вам очевидными.

Мы нередко упускаем элементарные вещи, иименно они потом и портят результат. Я была свидетелем того, как в коллектив,где все называли друг друга «Коленька, Настенька», пришёл руководитель изсовершенно другой сферы, из той, где принято разговаривать матом.

Надо лиговорить, что никакого контакта с командой так и не вышло?

Помогитесотруднику провести самопрезентацию. Когда приходит новый руководитель,перемены случаются не только у него, но и у отдела, который он теперьвозглавил.

Когда я стала руководителем компании, по коридорам поползли слухи,что сейчас наверняка будет сокращение, хотя я никогда не славиласькровожадностью. Просто перемены в руководстве всегда намекают, что они будут ив других местах.

Сотрудники, конечно, переживают за себя: всё ли будетпо-прежнему? будет ли у меня работа завтра? не сократится ли мой доход? Поэтомуруководителю важно внести ясность, и сказать, что ждёт сотрудников в ближайшеевремя.

Руководителюочень важно с каждым сотрудником познакомиться лично наедине, даже если вместеработали много лет. Теперь нужно понимать, что это за человек, что он умеет лучшевсего, к чему стремится, какая у него мотивация в работе.

Как ты какруководитель можешь помочь в его профессиональном развитии, в достижении егоцелей. На личных встречах руководитель сможет увидеть, какими ресурсами онрасполагает для достижения результата.

И, конечно, установить контакт с каждымчленом команды.

Итак, у вас есть инструкция. Как понять, что все идетпо плану? В вашем плане должны быть отображены контрольные точки. В идеалекаждый этап адаптации должен быть закреплен контрольным срезом – чтобы высмогли увидеть слабые места. Чтобы ничего не упустить, полезно сделатьчек-лист. И отмечать то, что сделано и что осталось.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/flood/27003-novyy-rukovoditel-nekratkaya-instrukciya-po-adaptacii

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.