Развиваем навыки эффективного управления

Видео:Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

Навыки эффективного руководителя — как укрепить власть

О чём должен всегда помнить руководитель в первую очередь, и о чём принято молчать? Есть какие-либо мысли по этому поводу? Как вы думаете о чём постоянно думает Путин, и думали Сталин и другие высшие руководители государства. И о чём следует помнить вам.

Это то, что вы постоянно должны укреплять свою власть, свой авторитет. Ниже даю 5 основных навыков, которые позволят вам быть начальником не только номинальным, но и реальным.

Ошибка — считать самыми важными навыками для руководителя:

• Делегирование;
• Контроль;
• Мотивацию;
• Наказание подчинённых.

Все почему-то забывают, что если руководитель не обладает властью, авторитетом, то просто-напросто его не будут слушаться, а в лучшем случае сделают вид что слушают. Так как же в таком случае он будет эффективно выполнять эти функции?

Помните в школе были учителя, домашние задания которых вы делали в первую очередь, и были другие, задания которых выполнялись по остаточному принципу. Да и дисциплина на их уроках была на разном уровне.

Таким образом первичными являются никак не профессиональные навыки руководителя, а управленческие. Вот 5 основных навыков, которые укрепят вашу личную власть и авторитет.

2. Умение задавать вопросы подчинённым

Пример:

Вот руководитель столкнулся с некой ситуацией, управленческой коллизией. Какие первую очередь должны быть основные цели руководителя?

Ответ:

• Прояснить ситуацию.
• Укрепить свою власть, свой авторитет.

Руководитель всегда должен помнить, что даже в абсолютно ясной ситуации, могут быть нюансы, которые начисто меняют первичную оценку проблемы. Ни одна проблема не однозначна, и не следует спешить с принятием решения. И ключевое умение руководителя – это не принимать спонтанных решений, а досконально выяснить ситуацию.

Какой навык позволяет руководителю выяснить ситуацию?

Это умение задавать правильные вопросы подчинённым.

И если руководитель обладает умением задавать правильные вопросы, происходит ещё один важный процесс – он укрепляет свой авторитет. Он позиционирует себя как начальник, как «хозяин», он укрепляет свою власть. Потому что вопросы позволяет себе задавать «хозяин».

Это в таком метафорическом смысле хозяин — гость. Можно быть «хозяином» в любом месте, и можно быть «гостем» в любом месте. Чувство «хозяина» и чувство «гостя», это внутреннее чувство, оно не зависит от обстоятельств, и оно не зависит от должности. Оно рождается внутри.

Эта метафора «хозяин-гость», взята из книги Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы». Скачать её можно здесь.

Способность чувствовать себя «хозяином» в ситуации может быть врождённой или приобретённой. Её наличие зависит от внутренней самооценки руководителя, от его уверенности в себе, от чувства собственной полноценности и правильности себя.

Если вам не повезло, и у вас проблемы со способностью чувствовать себя «хозяином», то вам нужно избавиться от негативных убеждений в психике, от чувства неполноценности и неправильности. Как это сделать подробно описано здесь.

Но часто руководитель не обладает навыком – чувствовать себя «хозяином», и вместо того чтобы задавать вопросы, начинает читать мораль.

Как вы думаете, что думает сотрудник, когда вы ему читаете мораль?

Глубоко переживает содеянное, и думает как исправиться?

Нет. Скорее всего он думает:

-Ну долго ты ещё фигнёй будешь страдать. -О господи опять завёл свою шарманку.

-и т.д.

А теперь вопрос риторический:

А чего мы так мораль то читать любим?

А потому, что мораль это прекрасный компромисс. Мораль, в отличие от вопросов, не предполагает ни какой управленческой борьбы. Мораль это некоторое столкновение на ролевом уровне.

https://www.youtube.com/watch?v=GhfbPLgWS-g

Поскольку никто в принципе не возражает что вы начальник, то вам по должности положено открывать рот, и читать какие-то нотации. А я уж фиг с ним, как ни будь это потерплю. Если ничего другого вы со мной не делаете, то мне это сильно не мешает.

Таким образом, мораль позволяет начальнику чувствовать себя начальником, он вроде бы как делает выволочку сотруднику. Но при этом борьбы ни какой не происходит, потому что мораль читать нам редко кто мешает, хотя иногда их перебивают. Но чаще не перебивают, так как быстрее закончит.

Это происходит потому, что подчинённые понимают, что говорение то от слабости. Руководитель не готов утверждаться в чувстве «хозяина», и вместо того что бы задавать вопросы, он разговаривает.

«Хозяин» не рассказывает, он спрашивает. Поэтому для эффективного управления людьми, руководителю необходимо развивать навык – задавать подчинённым вопросы. Вопросы правильные. Вопросы информационные, спокойные.

С одной стороны руководитель получает очень большое количество информации, а с другой стороны укрепляет чувство «хозяина», то есть свою власть. И очень важный момент, что подчинённого надо сначала заставить отвечать на вопросы. Или даже не заставить, а так предложить это сделать.

Как надо задавать вопросы подчинённым:

И так первый основной навык, который руководитель должен развить для правильного принятия управленческих решений – это прояснить ситуацию, и одновременно укрепить свою власть. И самый лучший для этого способ – это умение задавать правильные вопросы.

Куда спешить с решением, мы успеем решить что-то. В любом случае, профессиональные руководители, используют это для укрепления собственной власти. Власть, это значит, ни у кого нет сомнения:

Кто руководитель?

Кто хозяин?

Руководитель естественно спрашивает вежливо, не имея предвзятого мнения. Потому что, имея предвзятое мнение, мы рискуем принять неправильное решение. Понимая, что часто ситуация не такая, как выглядит.

Более того, мы ещё не видим выгоды, за которую бороться. Мы ещё не видим реакции человека. Зачем же нам предвзятое мнение? Мы всегда успеем, что-то сделать. Никогда нельзя суетиться, потому что раб момента всегда «гость», который стремиться, что-то получить.

3. Запрещай говорить, о том, о чём не спрашивают

Но иногда подчинённый отказывается отвечать на вопросы. Он чувствует свою вину, он пытается прекратить разговор или увести его в сторону.

Например он говорит:

-Это полностью моя вина…

То есть он хочет прекратить разговор. Ведь об этом не спрашивали. Его спрашивали что произошло?

И когда вам отвечают:

-Это полностью моя вина.

Это называется:

-Пошёл ты нафиг со своими вопросами. Я тут решаю, что говорить, а что нет.

То есть происходит «управленческая борьба», подчинённый не хочет быть «гостем». Он хочет быть «хозяином». И поэтому он не отвечает на заданный вопрос. Вернее он отвечает не на заданный вопрос.

И ещё один ключевой навык, который нужно развивать руководителю – это навык противостоять манипуляциям подчинённых, умение жёстко задавать вопросы и направлять разговор в нужном направлении. «Запрещай говорить правду, о том, о чём не спрашивают». Да вы сказали правду, но вас о ней не спрашивали.

Кто вам дал право?

Потому что, говорить о том, о чём не спрашивали это вольнодумство, это нарушение субординации. Это выход за пределы чиноподчинения. Вас спросили, какая сегодня погода, а вы ответили — «Она мне нравится?» Вас не спросили, нравиться она или нет? Вас спросили какая погода? Извольте ответить на мой вопрос, пожалуйста.

Например: Допустим я работаю в вашей компании, там есть двор, офис. И вот я прихожу и говорю:

«Послушайте, я вот шёл по двору, такой-то участок, ну невозможно смотреть. Там полный бардак, там этот начальник Иван Иваныч, вечно там как то видимо не следит за своими рабочими.

Потому что я вот сейчас увидел, там течёт кран, причём вода течёт третий день, и никто не принимает меры.

Я сказал Иван Иванычу, но он меня как всегда послал, ну вы же знаете, он плохо относится к своим обязанностям, и там бардак сплошной».

И вот о чём я сейчас говорю? О деле? Н-е-е-т, о деле я говорю, когда например скажу:

«Вы знаете, я проходил по двору, и на участке таком то течёт кран. Я сказал об этом Иван Иванычу, но мне показалось, что он не сможет уделить этому достаточного внимания, поэтому я вас просто проинформировал».

Вот сейчас я говорю о деле. Я сообщил факты. Факты, не окрашенные моим мнением об Иван Иваныче.

https://www.youtube.com/watch?v=QXJmIi1qf8s

А в первом случае я показал, какой я молодец, и какой Иван Иванович плохой. Более того, я старательный сотрудник, а Иван Иванович очень плохой сотрудник. Оцените, какой я заботливый, как я бдю территорию, чтоб ни где, ничто не потекло. То есть я заботился о себе. Я продавал себя, я лез на ваш стол, я высказывал своё мнение об Иван Иваныче. Меня об этом никто не спрашивал.

А во втором случае я увидел непорядок, сообщил человеку ответственному за непорядок. По его реакции понял, что он не примет надлежащих мер, о чём вам и сообщил. Я нейтрально прокомментировал, и может я думаю то же самое, но я счёл не субординационно, сообщать моё мнение об Иван Иваныче. Благо вы не спрашивали.

А вот если бы спросили. Например:

-Александр, вот как ты считаешь Иван Иваныч как руководитель, он нормальный? Вот твоё мнение. -Ну знаете я не разбираюсь… -Ну всё-таки твоё мнение, частное…

-Ну мне не кажется что он уделяет достаточно много внимания качеству работ, мне кажется что так поверхностно… Но я могу ошибаться.

Вот в этом случае я ответил на поставленный вопрос. То есть когда человек говорит когда не спрашивали, всегда смотрите, старается человек за дело, или старается за себя. Если старается за дело, поощрять. Старается за себя, бить нещадно. Потому что это не правомерно. Потому что за всем этим субординация. Соблюдение регламента. Чёткое понимание человека, его роли в компании.

4. Не принимай спонтанных решений

Следующий ключевой навык профессионального руководителя – это умение не принимать спонтанных решений, а сначала увидеть цели и выгоды, при развитии ситуации по тому или иному варианту.

Что бы принять правильное управленческое решение, руководитель должен быть устремлён в будущее. Он должен видеть куда идёт. Он должен видеть цель. Видеть выгоду данного решения.

Руководитель принимает решения исходя из выгоды, исходя из своих целей. А выгоду надо сначала разглядеть. Как её можно разглядеть? Отказавшись от немедленного действия, и получив информацию.

Вопросы, это прекрасный способ выиграть время, укрепить статус «хозяина территории», и разглядеть выгоду.

Смотрите как изящно, одним действием мы решаем три задачи, получаем три выгоды:

• Укрепляем власть хозяина
• Получаем информацию. Избегаем поспешных и неадекватных решений.
• Получаем возможность увидеть выгоду, и принять оптимальное решение.

Почему же мы этого не делаем?

Потому что у нас другие боевые рефлексы:

Мы считаем что ситуация очевидна.
Мы уверены что, что-то нужно делать (потому что есть нарушение, есть безобразие).

То есть вот этот наш чёртов «боевой рефлекс», который у нас зашит в подкорке, он нас толкает на поступки, мягко говоря, странные. Напомню, перед принятием решения, разорвите эту связку, между событием и реакцией.

Событие → Пауза → Реакция

Выборная реакция, а не единственно возможная. Автоматическая, спонтанная реакция, не факт, что она оптимальна.

5. Способность казнить и миловать на своё усмотрение

Ещё один из важный навыков эффективного руководителя – это умение руководителя выносить субъективное решение. Несмотря на наличие регламентов, руководитель, в чьей власти регламенты, может применять их, или не применять, по собственному усмотрению.

То есть, руководитель по своему усмотрению может решить кого простить, а кого наказать. Это можно использовать как инструмент, для формирования команды из лояльных сотрудников. Если человек вас не устраивает в личностном плане, его можно подвести к увольнению.

А если сотрудник лоялен, то ему можно и простить некоторые грешки. Таким образом постепенно сформируется комфортный для работы руководителя коллектив. Что несомненно скажется на общей эффективности работы команды.

Применение регламента является не обязательным, если так решил начальник.

Не каждый проступок подчинённого заслуживает наказания. Если он разовый, если не в чём другом это не проявляется, то возможно наказывать и не следует.

https://www.youtube.com/watch?v=ZXtX3EYwoR0

Первый раз мы всегда предполагаем, что сотрудник чего-то не понял. Ведь каждый раз, когда человек попадает в незнакомую для себя ситуацию, получает новую должность, он может и растеряться.

С другой стороны, руководитель не имеет право допускать систематическое нарушение регламента. Поэтому тут нужно объективно разбираться, и решать исходя из своих приоритетов.

6. Моральное воздействие

Руководитель должен уметь вести себя ласково, когда сотрудник ведёт себя правильно. И жёстко когда сотрудник ведёт себя не правильно. То есть руководитель должен уметь мгновенно разворачиваться нужной стороной медали, и производить необходимые управленческие воздействия.

Когда всё хорошо, он ласков, он доброжелателен, он естественен. Он мотивирует, он делиться информацией, он общается. Но как только сотрудник допускает неправомерное с его точки зрения поведение, он мгновенно производит соответствующее корректирующее воздействие, после чего возвращается к прежней модели.

То есть руководитель должен уметь причинять «боль», в строго необходимой дозировке, в соответствии с ситуацией. Руководитель должен уметь производить силовое воздействие, и причинять подчинённому, дозированное количество неприятностей.

И основной навык руководителя — это моральное воздействие, как позитивное, так и негативное.

И иногда у руководителя страдают, или одна сторона, или другая, или обе сразу. Тогда ему довольно сложно.

Позитивное воздействие это значит: руководитель должен уметь позитивно настраивать людей, делится информацией, рассказывать о перспективах, проявлять внимание к личности (вести картотеку, сколько детей, когда день рождения итд).

Внимание к сотрудникам — это конкретные действия, а не некое абстрактное понятие. Конкретные действия — это когда вы дали указание кадровой службе вести картотеку, поздравляете помимо компании лично с днём рождения. Вот это внимание. Это очень цениться, потому что для этого тратятся ресурсы.

Как производить негативное моральное воздействие, написано здесь.

Читать бесплатно онлайн книгу: «Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»

Видео:Пример эффективной коммуникацииСкачать

Управленческая компетенция руководителя

Управленческие компетенции являются теми навыками, наличие которых помогает руководителю результативно и эффективно выполнять возложенные на него компанией функции. Чего организация может ожидать от управленца и от чего эти запросы могут зависеть? Какие управленческие навыки считаются основными и как их развить?

Ключевые навыки руководителя

При выборе руководителя для какого-либо подразделения компании фокусируют основное внимание на том, чтобы выбранный сотрудник мог эффективно управлять своим подразделением, то есть решать все поставленные перед ним задачи.

Этим, в свою очередь, определяются основные управленческие навыки и умения:

• вырабатывать эффективные решения}
• формулировать задачи и планировать этапы их выполнения}
• организовывать процесс выполнения}
• управлять подчинёнными: предпринимать действия, направленные  на мотивирование сотрудников к эффективной работе}
• способности к профессиональным внешним коммуникациям: проведение переговоров, презентаций, встреч}
• способности к профессиональным внутренним коммуникациям: выстраивание межличностных отношений, проведение собраний, взаимодействие с различными структурами компании}
• умение поддерживать ориентацию на достижение желаемого результата с оптимальными ресурсными затратами.

Что влияет на требования к управленческим навыкам

Несмотря на то что приведенный выше перечень управленческих компетенций считается устоявшимся и общепринятым, на практике все же в чистом виде встретить его можно крайне редко. Обуславливается это тем, что в каждой организации существуют свои, индивидуальные, запросы к управленцу, и список требований к данному должностному лицу зачастую изменяется под влиянием:

• специфики коммерческой деятельности}
• организационной структуры компании}
• корпоративной культуры}
• квалификации подчинённых и уровня их личностного развития}
• личностных качеств самого управленца.

Развитие навыков руководителя

В большинстве случаев необходимость в развитии управленческих навыков происходит, когда:

• сотрудника компании повысили в должности, назначив руководителем, и, хотя в своей области деятельности он и является профессионалом, навыки управления персоналом у него отсутствуют}
• сотрудник ориентирован на карьерный рост, а следующей ступенью предполагается управление подчинёнными}
• на подчиненных руководитель не имеет влияния и среди них не пользуется авторитетом}
• большую часть работы подразделения из-за плохой организованности подчиненных руководителю приходится брать на себя}
• подчинёнными распоряжения руководителя выполняются неправильно или вовсе не выполняются}
• атмосфера в коллективе, по мнению руководителя, является неконструктивной}
• руководитель не может добиться нужных результатов деятельности коллектива и не усматривает в этом своей вины.

Развитие управленческих навыков наиболее эффективно может быть осуществлено при индивидуальном подходе. Этапы, по которым оно может быть организовано, приведем в таблице ниже.

Этапы развития управленческих навыков

Управленческие навыки:

Оцените публикацию

Видео:Эти 3 навыка сделают из вас хорошего руководителя. Управление персоналомСкачать

6 ключевых навыков руководителя

Сразу после университета я стал руководителем. За 7 лет поработал в ресторанном бизнесе, ивент-агентстве, охране труда и вот теперь занимаюсь финансовым консалтингом.

Оглядываясь назад, я вижу: моя работа была постоянным тушением пожаров. Я не умел планировать, мотивировать сотрудников, спрашивать результат.

Постоянно тестировал какие-то гипотезы, большинство из которых не давали эффекта.

За последние полтора года я переосмыслил свою роль руководителя. Теперь спокойно руковожу командой из 20 человек, планирую с точностью 90% и знаю, сколько компания заработает к концу года. И всё это спокойно и без нервов.

https://www.youtube.com/watch?v=fvNV6mx2Et8

В этой статье расскажу о шести ключевых навыках хорошего руководителя. Конечно, по-моему мнению.

1. Делегировать

Руководитель не должен быть самым лучшим работником своей компании и делать в ней абсолютно всё. задача руководителя — реализовать стратегию и обеспечить чистую прибыль.

Но часто ситуация совсем иная. Вместо занятия стратегией руководитель увязает в рутине. Начисляет зарплаты, ходит в налоговую, заполняет отчёты, заводит платёжки, разгружает газель с товаром, рисует сайт, запускает рекламу… Вот и день прошёл. А потом говорят: «У собственника не бывает выходных».

Я стараюсь как можно чаще задавать себе вопрос: «То, чем я сейчас занимаюсь, ведёт меня к результату?» Если можно автоматизировать или делегировать задачу и вместо неё заняться более важными делами — стараюсь это сделать, освобождая время на стратегические задачи.

Делегировать страшно. Например, я долго занимался учётом денег в кассе компании. Поручать эту задачу помощнику не решался: думал, что он не сможет разносить платежи по категориям и никогда не поймёт всех нюансов.

Но ничего. Собрался с мыслями, проинструктировал, первое время много помогал — и теперь только подтверждаю платежи и два раза в месяц проверяю работу. В результате сэкономил себе неделю в месяце.

2. Планировать результат

Все предприниматели думают, что планируют. В начале года говорят себе: «Хочу красную „Ауди А7“», — вот вам и план. Но «хочу» и «планирую» — это разные вещи.

«Хочу» — это просто ничем не обоснованное желание. Как заработать на эту «Ауди», вы не понимаете. Понимаете только, что хочется. Вероятность, что это реально произойдёт, небольшая. А если и произойдёт, то только благодаря удачному стечению обстоятельств.

«План» — это когда вы в деталях знаете, как прийти к результату. Например, чтобы сделать план по чистой прибыли, нужно понять, как на неё влияют расходы и доходы.

Дальше — расписать все расходы на каждый месяц и проконтролировать их в процессе работы. Потом запланировать доходы: составить воронку продаж, разбить её на этапы, назначить ответственных — и снова контролировать. Это уже план, а не просто «хотелка» — потому что у него есть основания.

3. Мотивировать сотрудников

Представьте себе две компании. В первой сотрудники приходят на работу в 9:00, выполняют задачи по списку и ровно в 18:00 уходят. Во второй — подходят к задачам творчески, предлагают нестандартные решения и вообще делают свою работу с огнём в глазах. Разница — в мотивации.

Мотивированному сотруднику интересна его работа. Он делает её не только ради денег, но ещё и потому, что просто горит ею. Чтобы этого добиться, я стараюсь использовать сильные стороны сотрудников, давать задачи, которые помогут им самореализоваться.

Также важно давать достаточно ресурсов для выполнения этих интересных задач. Например, к нам в компанию пришёл таргетолог. Его сильная сторона — настройка рекламных кампаний, поиск аудиторий, тестирование гипотез. Он изначально был мотивирован, потому что ему нравился наш проект. Вроде бы идеальная ситуация.

Но рекламный бюджет у нас на тот момент был 5 тысяч рублей. Ему с таким было бы неинтересно работать. Тогда мы обсудили, какие результаты получит компания, если бюджет станет больше. Поставили план по обращениям из соцсетей и постепенно начали увеличивать бюджет.

В итоге и компания получает выгоду, и сотруднику интересно. Все в выигрыше.

4. Фильтровать возможности

Бизнес-тренинги при всей их полезности часто играют с предпринимателями злую шутку.

Харизматичный спикер рассказывает о продажах, предприниматель вдохновляется темой и бежит прокачивать продажи. Через неделю он идёт на мастер-класс по автоматизации, и происходит то же самое.

Потом финансы, потом что-то ещё, пятое, десятое. В итоге он делает всего понемногу — и, считай, не делает вообще.

Моя компания наводит порядок в финансах бизнеса. Многим нравится то, что мы делаем, и они спрашивают: «А личными финансами не занимаетесь? А чего в инвестирование не идёте? А почему бизнес-процессы не отлаживаете?»

И всё это действительно крутые возможности, которыми мы можем воспользоваться. И при правильном подходе они дадут результат. Но сейчас у нас просто не хватит ресурсов, чтобы довести их до этого результата. И поэтому эффективнее оставаться в финансах бизнеса и углубляться в них.

5. Мыслить от результата

Когда я планирую чистую прибыль, то сначала отвечаю на вопрос, чего я хочу. «Хотелки» должны быть реальными, поэтому я оцениваю ресурсы компании и на их основании составляю план, как мне прийти к желаемому результату.

https://www.youtube.com/watch?v=hXV3aF8vby4

Дальше я продумываю, каких показателей нужно достичь в продажах, маркетинге, расходах и других областях. И только после этого я думаю о конкретных действиях, которые приведут к результату.

Если обобщить, то образ мышления такой: результат → показатели → действия.

А часто бывает наоборот. В компании все что-то делают, получают какие-то показатели, которые в совокупности дают непонятный результат. В таком режиме люди годами тестируют гипотезы и ничего не добиваются.

Вот пример. Чтобы компания получила запланированную прибыль, менеджер продаж должен делать 1 000 000 рублей в месяц. Это результат. Для этого ему нужно обработать 200 заявок с конверсией 50% и средним чеком в 10 000 рублей. Это показатели. Чтобы достичь этих показателей, ему нужно сформулировать ценное предложение, применять разные методики продаж и смешно шутить. Это действия.

Эффективная модель: результат (выручка) → показатели (конверсия, средний чек) → действия (предложение, методики, шутки).

А когда наоборот, то получается вот как. У менеджера продаж есть предложение, знание трёх методик и две заготовленные шутки. Используя их, он выдаёт конверсию 20% и средний чек в 8 900 рублей. В итоге — 356 000 рублей в кассе.

Неэффективная модель: действия (предложение, методики, шутки) → показатели (конверсия, средний чек) → результат (выручка).

6. Выбирать из вариантов

Представьте: директор по производству приходит к руководителю и говорит: «Я тут нашёл новые станки. Покупаем?» Для меня такие вопросы — индикатор того, что вопрос недостаточно проработан.

Эффективный руководитель настоит на том, чтобы ему предоставили несколько вариантов и показали, как они повлияют на результат компании. Иначе он ограничивает кругозор относительно своего решения и не управляет ситуацией в полной мере.

Пока руководитель не осознает эту роль, скорее всего, он будет интуитивно принимать решения, слушать красивые истории о мифических успехах сотрудников, работать по 27 часов в день. Результат — бесконечное топтание на одном месте.

Эти шесть навыков я сформулировал по итогам 8-летнего опыта в управлении. С ними работа стала более эффективной, она больше не сводится к латанию дыр. Теперь я чётко понимаю, что моя роль — обеспечить компании запланированную чистую прибыль. Над этим и работаю.

А какие навыки вы считаете главными для руководителя?

Видео:Как перестать быть “мягким” руководителем и начать требовать результат | Управление персоналом 16+Скачать

Как развивать управленческие навыки

Компетентный лидер команды не просто руководит процессами и людьми, а сочетает в своей работе целый набор профессиональных качеств. Рассказываем, какими управленческими навыками должен обладать успешный руководитель и как их эффективно развивать.

Планирование

Об искусстве все успевать написаны сотни книг, в которых под разным соусом подается одна идея — разбивайте все большие дела на несколько маленьких. Похожая идея по микропланированию есть и у новомодных методик из ИТ — Scrum, Kanban и прочих.

Если смотреть на планирование как на управленческий навык, то все немного усложняется.

Работая над планом выполнения любой задачи, нужно обращать внимание на два важных фактора:

• Действительно ли задача сформулирована под результат, а не под процесс — нужно не наладить систему малярных работ, а покрасить конкретный забор к конкретной дате.
• Реально ли выполнить задачу имеющимися ресурсами.

Разделяйте виды планирования:

• Стратегическое — когда нужно понять, куда будет двигаться компания.
• Тактическое — как будет решаться стратегическая задача.
• Оперативное, или микроменеджмент — распределение задач разных сотрудников по календарю.

Организация работы

После планирования вам нужно наладить процессы, проявить организационные навыки. Если обобщенно, то важно ответить на вопрос — как лучше решить задачу.

В этот блок входит умение определять необходимые функции у каждого подпроцесса, объяснить специалисту задачу, найти ресурсы: время работника, специальные инструменты.

Возможно, распределить ответственность между исполнителями или добавить в календарь график отчетов.

https://www.youtube.com/watch?v=VCH8ZfSNx9w

Организация работы входит в перечень ключевых профессиональных навыков руководителя. Универсальной формулы нет, каждая задача требует своего подхода. Поэтому вам как менеджеру придется развивать еще и навык быстрого анализа ситуации и умения организовывать работу ограниченными ресурсами.

Делегирование

Если руководителем в компании становится успешный работник, то практически всегда его первая ошибка — стремление сделать все самостоятельно, без привлечения других. Хотя навык делегирования как раз и отличает эффективного менеджера от профессионального исполнителя.

Когда вы планируете передать задачу подчиненному, обращайте внимание на несколько факторов:

• Достаточно ли квалификации у специалиста для решения задачи?
• Способен ли он выполнить поручение в установленный срок?
• Действительно ли передача задачи именно этому исполнителю, а не другому, будет эффективным решением?
• Ясна ли задача подчиненному, достаточно ли у него ответственности и полномочий для выполнения?

Известный эксперт по менеджменту Брайан Трейси предупреждает: помните, что делегирование это не просто способ передать задачи. Это навык менеджера, двухсторонний процесс, в котором руководитель выступает учителем. Сначала управленец опытным путем выясняет, следует ли развивать исполнителя. Затем вкладывает в него ресурсы, в том числе и свое время. Только потом делегирование не будет требовать внимания менеджера, станет способом экономить время.

Смотрите также на нашем -канале: Как определить управленческий масштаб

Контроль

Необходимые управленческие знания и навыки руководителя включают в себя такое понятие как контроль. Иногда этот термин ошибочно воспринимают как обязанность руководителя проверять каждый шаг исполнителя. Но подобный подход скорее вредит мотивации сотрудников — они чувствуют недоверие и подсознательно начинают саботировать процессы.

Вместо этого попробуйте воспринимать контроль как способность организовать систему беспроблемного отслеживания результатов. Например, задачу можно разбить на этапы, поставить контрольные точки и объяснить сотрудникам, каких результатов и в какой день вы ждете.

Обучение

Без постоянного повышения квалификации талантливый сотрудник быстро потеряет мотивацию, «середнячки» будут просто отрабатывать положенное количество часов, а новички не смогут разобраться в профессии и не смогут повысить производительность и качество работы.

Важное управленческое качество менеджера — заниматься развитием профессионала. Здесь важно вот что:

• Кого учить. Обычно отправить на курсы сразу весь отдел невозможно. Подумайте, обучение какого сотрудника принесет максимальный коэффициент полезного действия. Стоит ли вкладывать в «звезду» прямо сейчас, если он станет работать лучше на 1-2%, или лучше заняться подтягиванием среднего уровня, и качество повысится сразу на 20-30%?
• Чему учить. Так ли важно сейчас для менеджера получить MBA, может быть, у него хуже развиты «мягкие навыки»? Изучайте результаты контроля сотрудников, отмечайте, в какой области каждый из них развивается хуже, и соотнесите это с качеством работы.
• Как учить. Бесполезно вводить в компании только один формат образования — например, заставлять всех без исключения заниматься деловыми играми. Процесс обучения стоит начинать с анализа: попробовать, выслушать мнения сотрудников, соотнести их с результатами «до и после».

Обучение — постоянный процесс.

Но это не только получение новых знаний и отработка их на практических кейсах. Важно закладывать возможность обучения на реальных проектах. Спланируйте работу так, чтобы у людей в новых проектах и задачах была возможность допустить ошибку и самостоятельно исправить ее — это один из самых эффективных педагогических инструментов.

Оптимизация

Когда задачи распланированы, процессы организованы, достижения и ошибки на контроле, а сотрудники развиваются, стоит заняться оптимизацией. Управление — это большой сложный механизм, строя который любой руководитель допускает небольшие ошибки. Проанализируйте все процессы и постарайтесь исправить недочеты.

https://www.youtube.com/watch?v=CyTK1SrrJmI

Главные вопросы, которые стоит задать себе: как улучшить систему работы, сократить время и усилия на единицу результата. Уметь оптимизировать процессы — важнейший управленческий навык, который поднимет вас в любом рейтинге руководителей.

Лучшие способы учиться

Способов обучаться сейчас очень много, и лучше не выбирать какой-то один, а совмещать сразу несколько из перечисленных ниже вариантов. Не забывайте — главное не просто получить знания, но и превратить их в навыки, то есть попробовать все на практике, заметить важные тонкости, применимые к вашей сфере. Только так можно стать управленцем высокого класса.

Найти наставника

Под наставником стоит понимать не человека, который будет руководить вами и вашим обучением, указывать, что и как делать. Скорее, это специалист, которому вы доверяете как профессионалу, на кого вы можете равняться и кто может показать направление развития, вовремя указать на возможную ошибку и посмотреть на ваши проблемы с незаинтересованной стороны.

• Наставником может стать коуч или бизнес-тренер, если вы знаете такого в своей среде и он пользуется доверием у признанных специалистов отрасли. Тогда обращение к нему может стать неплохим вложением денег. Выбирайте коуча осторожно, перед тем как оплачивать длительный период, закажите тестовый разговор/занятие. И поинтересуйтесь успехами и отзывами не о самом коуче, а о его учениках.
• Ментором может стать ваш прямой руководитель или топ-менеджер в компании. Попробуйте наладить нужные контакты, оказывайте пользу и взамен учитесь, спрашивайте советы и показывайте свои наработки.
• Ориентиром для менеджера может стать гуру в профессии из другой компании — изучайте практику топ-менеджеров конкурентов, собирайте инсайты о работе, читайте материалы о человеке в прессе и старайтесь понять, как он принимает решения.

Наставник — это не обязательно человек, который будет вас направлять.

Возможен и другой сценарий: вы будете внимательно следить за работой топ-менеджеров, перенимать их практики и постепенно выработаете свой эффективный стиль управления.

Посещать конференции

Для развития навыков руководителя вам могут пригодиться несколько видов событий:

Отраслевые — на которых обсуждаются последние события вашей сферы. Развитие hard skills позволит вам лучше ставить задачи специалистам.

Управленческие — там, где речь идет именно о проблемах менеджеров. Изучайте достижения науки управления персоналом и процессами, общайтесь с топ-менеджерами и заводите полезные знакомства.

Бизнес-встречи — на крупных предпринимательских конференциях можно узнать, как мыслят топы крупнейших компаний, получить инсайдерскую информацию из кулуаров и научиться мышлению предпринимателя, ведь руководитель и бизнесмен во многом схожие «профессии».

Собрать оценку команды и клиентов

Оценить эффективность работы руководителя с точки зрения результата может владелец бизнеса: выполнены ли KPI, решена ли задача. С точки зрения процессов стоит обратиться к непосредственным участникам системы — вашим подчиненным.

Проведите анонимный опрос, насколько высоко сотрудники оценивают ваши профессиональные качества и почему. Анализируйте результаты, направляйте усилия на слабые звенья в цепочке ваших профессиональных навыков.

Самообразование

Процесс обучения и развития никогда не заканчивается — он похож на езду на велосипеде, стоит остановится, как равновесие не удержать.

Развивать управленческие качества можно самостоятельно:

• Проводите в коллективе деловые игры — найдите сценарии в открытом доступе или закажите разработку у специалистов.
• Подпишитесь на новинки бизнес-издательств.
• Развивайтесь в смежных областях. Например, если вы занимаетесь продажами, попробуйте разобраться в особенностях маркетинга или центра поддержки клиентов, так вы лучше поймете продукт.

Структурируйте знания

Все вышеперечисленные способы учиться имеют как плюсы, так и минусы. Например, проблема самообразования в том, что знания получаются хаотичными. Найти же наставника иногда очень сложно из-за особенностей компании и соглашений о неразглашении.

https://www.youtube.com/watch?v=KU-SOlIikOI

Попробуйте структурировать знания и повысить квалификацию в образовательном учреждении. Выбирая курс, ориентируйтесь на свои потребности.

Например, по теме нашей статьи — лучше не искать общий курс о руководстве, а попробовать узконаправленный вариант «Как развивать управленческие навыки».

Посмотрите программу: в ней каждый навык рассматривается отдельно, есть практическая отработка и полезная теория.

Как и в случае с обучением сотрудников, подходить к выбору курсов лучше основательно. Например, проверить, являются ли преподаватели практиками, или их знания хороши лишь в теории. Почитать отзывы о курсах — много ли «воды», есть ли разбор реальных кейсов.

Еще раз — самое главное

Основные управленческие навыки руководителя:

• Реальное планирование — что нужно сделать, получится ли это сделать имеющимися ресурсами.
• Организация работы — как будем делать, что для этого нужно, что мешает или будет мешать.
• Делегирование — справится ли сотрудник с задачей, достаточно ли ясна задача.
• Контроль — как отслеживаем эффективность работы, проставлены ли сроки с запасом.
• Обучение — достаточно ли развиваются сотрудники, не деградируют ли от однообразной работы, не теряется ли мотивация.
• Оптимизация — можно ли получить тот же результат, вложив меньше усилий или времени.

Чтобы развивать навыки, нужно:

• Постоянно анализировать результаты работы и улучшать процессы, тестировать идеи.
• Собирать оценку собственных качеств и навыков от руководителя и подчиненных.
• Найти топ-менеджера в наставники, по возможности нанять коуча и брать пример с других эффективных топов и владельцев бизнеса.
• Посещать отраслевые, управленческие и бизнес-конференции.
• Постоянно заниматься самообразованием.
• Выбрать эффективные курсы и закончить их, сразу применяя знания на практике.

Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav

Видео:5 правил эффективной коммуникации | Радислав ГандапасСкачать

Оценка управленческих компетенций

Руководитель — это, прежде всего, грамотный менеджер. Мотивировать и вдохновлять коллектив — важные, но далеко не единственные обязанности лидера. 

Без отрегулированных процессов и необходимых управленческих компетенций на хороший командный результат рассчитывать просто бессмысленно. Специалисту по персоналу необходимо уметь не только находить нужных кандидатов, но и развивать управленческие компетенции менеджеров команд.

Сегодня мы поговорим о том, какие существуют виды компетенций и как оценить управленческие компетенции.

5 важнейших управленческих компетенций 

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей. 

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство. Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя.

Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей.

Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями.

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

https://www.youtube.com/watch?v=8FCFNZ7HSaQ

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике. 

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды.

Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений.

Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе. 

Уровни управленческих компетенций

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

Интерпретация результатов

20 — 46 баллов. Навыки управленца необходимо улучшать. Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.

47 — 73 баллов. Кандидат на верном пути к хорошему менеджеру. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенную долю комфорта на работе. Но определенные навыки и умения все еще нужно прокачать. Необходимо сфокусироваться на тех утверждениях, где кандидатом была поставлена самая низкая оценка.

74 — 100 баллов. Кандидат владеет развитыми навыками в управлении командой. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что все еще требует доработки.

Еще немного о хорошем руководителе

Эффективное руководство требует огромного количества управленческих навыков, каждый из которых нужно непрерывно развивать. Задача руководителя — работать над этими навыками, совершенствовать компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

🎦 Видео

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

КАЧЕСТВА и АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ. Бизнес-тренер, психолог Наталья ГрэйсСкачать

10 ошибок руководителя / Менеджмент и управление персоналомСкачать

КАК СТАТЬ МАСТЕРОМ ОБЩЕНИЯ | 5 советов для развития коммуникативных навыковСкачать

Как эффективно общаться с людьми. Дейл Карнеги. [Аудиокнига]Скачать

5 способов контролировать сотрудников / Управление персоналом 16+Скачать

Управление персоналом: ключевые принципы построения сильной команды | Бизнес КонструкторСкачать

Десять ГЛАВНЫХ Инструментов Руководителя (Управление Персоналом )Скачать

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+Скачать

ЭТИ НАВЫКИ ПОМОГУТ СТАТЬ СИЛЬНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ! Эффективное управление в нестабильных условияхСкачать

3 способа стать настоящим руководителем и перестать думать как специалистСкачать

Гиперфокус. Как научиться делать больше, тратя меньше времени | Крис БэйлиСкачать

6 ЛУЧШИХ СОВЕТОВ По Управлению Своим Временем | Брайан Трейси - Тайм-МенеджментСкачать

5 принципов создания сильной команды / Управление персоналом 16+Скачать

3 правила, которые сделают тебя МАСТЕРОМ общенияСкачать