Управление знаниями: вождь и его команда

Управление знаниями в Digital: опыт агентства Atman — Дизайн на vc.ru

Роман Хорин, основатель digital-агентства Atman, описал, как построить базу знаний отдела дизайна в Trello и как стимулировать команду работать с базой.

Пример, как НЕ должна выглядеть база знаний digital-агентства Роман Хорин

Чертовски важно правильно организовать управление знаниями в молодой команде. Пока ты неопытен, нужно быстро собирать крупицы информации, чтобы в будущем сложить их в систему и обучать новых сокомандников.

К тому же, команда в Digital — это залог успеха, а значит важно постоянно развивать своих боевых товарищей (что, на мой взгляд, важно для мотивации команды можно прочитать здесь).

По этой причине еще на старте работы агентства я организовал систему знаний в команде из трех UX / UI дизайнеров. Ниже делюсь системой и анализирую ее преимущества и недостатки.

Наше управление знаниями состоит из двух элементов: базы знаний и системы напоминаний. База позволяет собирать и сортировать знания, а напоминания учат команду, как пользоваться базой, и сообщают, какие новинки в нее поступили.

Как устроена база знаний

Базу знаний ведем в Trello. Это менеджер задач, который на удивление удобно использовать для хранения информации. На отдельной доске собираем знания для одного отдела. Ниже — пример доски с базой знаний веб-дизайнеров:

Так выглядит база знаний по UX / UI в Trello Роман Хорин

Доска разбита на списки с карточками. Списки разделены по этапам работы UX / UI дизайнера: начиная от первого контакта с клиентом, заканчивая передачей макетов в разработку. Отдельно вынесен список «Распределитель».

Что такое «распределитель» и зачем он нужен?

«Распределитель» — это фильтр для допуска контента в базу знаний. В нашей команде каждый участник может добавлять контент в базу — это упрощает работу с базой, но создает риск захламления списков бесполезными материалами.

Еще риск увеличивает наш подход к организации базы знаний. Мы — небольшая команда и часто пользуемся внешними источниками для развития компетенций. Из-за этого наша база состоит из ссылок и кратких описаний материалов.

Это удобно: ссылкой может быть как статья со стороннего ресурса, так и наши документы на Гугл-диске. Но это упрощает захламление: дизайнер может добавить подборку красивых сайтов, которая интересна ему, но бесполезна для команды в целом.

«Распределитель» позволяет избежать таких вещей.

Еще один вид хлама — это статьи-агрегаторы, типа «15 полезных сервисов для веб-дизайнеров». Сама статья может быть полезной, но когда в базе знаний ты видишь название «15 полезных сервисов», то ничего не понимаешь. Каждый сервис нужно вносить отдельным элементом.

Это «Распределитель». Можно заметить карточку со статьями-агрегаторами Роман Хорин

За распределитель отвечает модератор, он одобряет или отклоняет новые заявки команды. Происходит это так:

1. Дизайнер добавляет информацию в карточку «Точно полезно» или «Может быть полезно». Зачем разделение? Чтобы модератор мог быстро одобрять хорошие материалы и уделять большее внимание спорным знаниям.
2. Модератор одобряет или отклоняет заявки.
3. Модератор переносит заявку в базу знаний.

4. Если в распределитель попала статья-агрегатор с полезным материалом, модератор выносит ее в соответствующую карточку «Распределителя», чтобы в будущем разбить полезные знания на отдельные элементы.
5. Раз в 3-4 месяца модератор проводит ревизию базы знаний и удаляет бесполезные элементы.

Внедрение «распределителя» сильно упростило работу модератора и защитило базу от захламления.

Как устроены списки с карточками?

В каждом списке есть как уникальные карточки, так и повторяющиеся. Среди повторяющихся: «Полезные сервисы», «Книги», «Куры и гайды» — для каждого из этапов работы UX / UI дизайнера можно собрать знания такого рода. Среди специальных есть, например, «Бесплатные фото- и видеостоки» и «Бесплатные сервисы иконок» для списка «Отрисовка макета»

Пример списка по отрисовке макетов Роман Хорин

Trello позволяет гибко изменять структуру внутри списков — ты можешь называть карточки как тебе вздумается. С одной стороны это удобно, с другой — в какой-то момент наступит захламление карточками и потеряется логика названий. А значит модератору придется разгребать этот хаос.

Как устроены карточки?

Внутри карточек — чек-листы с полезными материалами. Каждый пункт содержит ссылку на материал и краткое описание. Описание должно однозначно говорить, что можно найти по ссылке.

Интересно, что организация базы знаний через ссылки не ограничивает формат информации: это может быть и сторонняя статья, и видео, и pdf-файл, и фото. Все что не лежит на сторонних сайтах, лежит на Гугл-диске агентства.

Обычно чек-листы в Trello используются для постановки последовательности из задач. Но и для сбора знаний они отлично подходят: по ссылке можно перейти в один клик, а пункты листа можно менять простым перетаскиванием.

Простым перетаскиванием можно менять элементы списка местами Роман Хорин

Как устроена система напоминаний?

Чтобы новинки в базе знаний не прошли мимо команды, мы разработали систему напоминаний. Она состояла из двух вещей: интеграции Trello + Slack и регулярных созвонов.

Наш опыт интеграции Trello + Slack

В Trello есть плагины, которые позволяют упростить работы с сервисом. Интеграция с Slack дает возможность автоматически отправлять уведомления в каналы при изменении информации на доске. Функция настраивается: можно выбирать, уведомление о каких событиях стоит выгружать в Slack. Мы выбрали уведомления об изменении информации в чек-листах.

Идея не зашла, потому что уведомления очень надоедали. Даже акцент только на чек-листах не помог. Сейчас вижу решение проблемы: создание отдельного канала в Slack с уведомлениями, который можно «замьютить».

Зачем устраивать созвоны и встречи?

Созвоны и встречи — это круто! Они позволяют команде делиться опытом, и понимать, что мы большее, чем группа отдельных специалистов.

Обычно на созвонах мы делимся опытом текущих проектов и обсуждаем, что можно улучшить в процессах. Время от времени модератор задает вопросы команде и просит назвать их полезные ресурсы, которые они использовали в работе.

Дальше эти ресурсы попадают в базу знаний, а на созвоне они фиксируются в памяти сокомандников.

https://www.youtube.com/watch?v=I8mnomeHzd8

Что мне больше всего нравится в базе знаний, так это ее долговечность. Знания, которые мы собирали все это время не пропадут и их можно использовать и через год, и через несколько лет. Это мощный фундамент для дальнейшего развития агентства и написания бизнес-процессов. Ниже в сухом остатке покажу преимущества и недостатки нашей базы, а также пути ее улучшения.

Преимущества нашего управления знаниями:

1. Материалы понятно структурированы, легко найти нужную ссылку.
2. Базу легко редактировать: добавлять новые разделы и списки.

3. Есть инструкция по применению, которая учит команду пользоваться базой.
4. Есть система напоминаний, которая стимулирует команду пользоваться базой.

5. Есть «Распределитель», который фильтрует бесполезные материалы.

Недостатки нашего управления знаниями:

1. Нельзя дать большое описание материалу в базе, только краткое описание.
2. База неудобна для размещения видео, фото или текстовых материалов. Только ссылки (решаем проблему через Гугл-диск).

3. Если видео- или фото-материалов будет очень много, места на Гугл-диске не хватит и придется покупать платную подписку.

4. Базу могут редактировать все члены команды, а значит кто-то может случайно удалить материал или добавить бесполезный в обход «Распределителя» и инструкции.

Идеи для доработки:

1. Продумать более логичную структуру внутри разделов.
2. Использовать систему тегов в Trello для лучшей структуризации карточек.
3. Отдельный канал в Slack для уведомлений.

Полезные материалы по теме:

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Глава 1. Работа в команде (конспект). Управление командой

Команда — это группа людей, осуществляющих совместную деятельность длядостижения общих целей, выполняющих отдельные функции и осуществляющих обменинформацией на уровне, необходимом для эффективной координации усилий.

Прямые выгоды для компании

1. Отсутствие многоуровневой управленческой структуры обеспечиваетоперативность принятия решений. Ориентированные на команды компании более

   оперативно и эффективно реагируют на быстро изменяющиеся условия рынка.

2. Команды своевременно разрабатывают и поставляют продукцию.
3. Самообучение и накопление знаний. Плодотворный обмен идеями способствует
   созидательности и новаторству.
4. Рост производительности труда. Статистические исследования показывают,что работа в команде приводит к значительным улучшениям результатов как с

   точки зрения эффективности, так и с точки зрения качества.

5. Изменение самой организации происходит более эффективно. Проще работать
   с 10 командами по 6 человек, чем с аудиторией в 60 человек.

Выгоды для работника

1. Люди, работающие в командах, меньше подвержены стрессам.
2. Члены команды гораздо яснее уясняют свои задачи.
3. Обучение друг у друга.
4. Вовлеченность и приверженность своей работе.

Формирование команды не приводит автоматически к вышеперечисленным выгодам.
Задача, которую решает команда, должна быть подходящей для команды.

Рабочее решение 1. Подходит ли задача для команды

1. Является ли задача полным процессом или частью работы, имеющей своеначало и конец? Идеальные задачи для решения командой включают полный

   процесс или часть работы.

2. Являются ли полученные сведения ясными? Идеальные задачи для команды
   имеют четко выраженную цель.
3. Является ли задача трудной? Команды хорошо подходят для выполнениясложных задач, которые не по силам отдельному человеку, даже если у него

   будет помощник.

4. Является ли задача многоаспектной? Требует ли она ряд навыков, которыми,
   как правило, отдельный человек не обладает?
5. Требует ли задача того, чтобы люди работали взаимозависимо, — общаясь,обмениваясь информацией и обсуждая решения о наилучшем способе выполнения

   работы?

Компетентность команды

Нужно осознавать компетентность своей команды и свою роль в ее развитии.

https://www.youtube.com/watch?v=CvQExvbH7R4

Компетентная команда руководствуется емким убедительным видением общей цели,которую понимают и разделяют все ее члены. Это подкреплено 4-5 задачами, которые

суммируют цели команды.

Хорошую команду характеризует общее чувство взаимной поддержки, безопасностии взаимного доверия среди ее членов, возможность положиться друг на друга втрудные моменты и взять на себя творческие риски с осознанием поддержки состороны коллег. Принятие на себя поддерживающей роли менеджером сильно

способствует возникновению в команде подобной атмосферы.

Ключевым моментом для эффективности команды является широкое общение между еечленами. Они должны открыто общаться в любое время, активно выслушивая другдруга, высказываясь прямо, но вежливо. Менеджер берет на себя функцию лидера,

чтобы тренировать команду.

Наиболее творческая команда одновременно является и наиболее разноплановой. Вней существует множество мнений, обсуждение которых приводит к решению сложныхзадач. Обратной стороной является возможность возникновения межличностных

конфликтов или несогласие с тем, кому какую задачу нужно выполнять.

Регулярные собрания членов команды помогают разрешать конфликты.

Часть времени необходимо уделять анализу выполнения задач, выявлению причин,
почему задачи не были выполнены, принятию мер для исправления ситуации.

Рабочее решение 2. Оценка компетентности команды

Попросите каждого члена команды заполнить экземпляр этого опросника и вернуть
его вам

Пожалуйста, ответьте на следующие предложения, зачеркнув крестикомсоответствующую клеточку:	Да	Нет
У команды есть четкое и не вызывающее сомнений видение цели
У команды есть 4-5 сложных задач
Мне ясны моя личная роль и цели
Я понимаю, как моя роль и цели связаны с видением цели команды
В команде я чувствую уверенность и поддержку
Я сам выдумал реальность близких отношений с товарищами по команде
Стиль общения внутри команды обычно ясный, откровенный иуважительный
В команде всем ее членам отведены различные взаимопересекающиесясекторы деятельности
Отличающиеся мнения воспринимаются в команде с уважением
Конфликты обычно конструктивны, они приводят к взаимовыгоднымрешениям
Собрания членов команды проходят регулярно
Все участвуют в общем деле команды; никто не доминирует над другими
Для того, чтобы оценить выполнение задач и прогресс, производятсярегулярные проверки
Для регулирования выполнения общей задачи команда используетконструктивную обратную связь
Для регулирования выполнения задачи отдельным работникам командаиспользует конструктивную обратную связь

Типы команд

Производственные команды и команды сферы услуг включают:

• команды сборки и технического обслуживания;
• добывающие и строительные команды;
• расчетные команды;
• команды продавцов и медицинской помощи.

Они имеют длительный срок существования, их направленность и задачи, какправило ясны. В управлении командами такого типа принимается долгосрочнаястратегия, сосредоточенная на регулярной оценке и анализе деятельности, на

непрерывном развитии навыков.

Проектные команды и команды развития включают:

• исследовательские группы;
• команды по развитию продукции;

Они имеют ограниченный период существования, четкий набор краткосрочныхзадач. Большинство управленческих функций связано с планированием иконтролированием прогресса.

Поскольку такие команды краткосрочны, то нетвозможности целенаправленно сформировать команду. Вследствие недостаточногообщения коллектив малосплоченный, поэтому легко возникают конфликты.

Нужнообучать команду эффективной коммуникации, применяйте навыки решения конфликтных

ситуаций.

Консультационные команды и команды участия — это рабочиегруппы, кружки качества, команды, которые работают с персоналом.

Имеют короткийпериод существования, не являются для своих членов основной командой. Развитиенавыков в таких командах не является приоритетным.

Требуется, чтобы командаразрабатывала четкие ограниченные во времени задачи, а также конкретный план

реализации. Достигнув цели, команда расформировывается.

Оперативные и переговорные команды, такие как хирургические июридические, объединяют людей, которые постоянно работают вместе. У них хорошоотлаженные приемы и четкие задачи. Уделять внимание планированию процессов,обеспечивающих готовность разработанных стратегий к любым непредвиденным

обстоятельствам.

Стили управления командой

Два основных стиля управления командой:

1. трансакционный, ориентированный на выполнение задачи;
2. трансформационный, ориентированный на людей.

Использования трансакционного стиля — концентрация усилий на выявлениипрактических методов улучшения командных действий.

Поведение членов команды —продолжение действий всей команды и воздействие на них через систему наказаний ипоощрений. Ключевой момент в применении метода — прозрачность решений опоощрениях и наказаниях.

Это обеспечивает соблюдение принципа справедливости иформирует систему мониторинга действий группы. Процесс должен быть открытый,

справедливый и непредвзятый.

Трансформационный подход — внимание самим членам команды, чем еедействиям, стремление изменить представление членов команды о самих себе всоответствии со своей работой и командой в целом.

Используется харизматическимилидерами. Они служат примерами оптимизма, позитивного подхода, командного духа.

https://www.youtube.com/watch?v=CBipBEEUbFY

Они тренируют отдельных членов команды, помогая преодолевать трудности,

развивать свои знания, навыки, способности и делать карьеру.

Наиболее успешные менеджеры творчески используют в своей деятельности оба
метода.

Сущность управления командой

Нужно создать целостностную схему управления командой, соединяюющую ключевыеаспекты каждого стиля в одну модель. Это позволяет определить роль менеджера

команд, исходя из трех важнейших аспектов: управления, лидерства и тренировки.

Задача управления, как правило, ассоциируется с трансакционным методом,
задачи лидерства и тренировки — с трансформационным.

Управленческий аспект относится к механизму создания и функционированиякоманды. Менеджер отвечает за создание сбалансированной команды, определяя ираспределяя индивидуальные роли всем ее членам. Он гарантирует справедливое иравномерное распределение рабочей нагрузки, а также разъясняет членам команды

границы их полномочий и ответственности.

Вы должны устанавливать отчетливые, конкретные и измеримые задачи и убедитьсяв том, что они выполняются.

Организовывать, планировать деятельность команды испособствовать проведению собраний ее членов, а также реализовывать системустимулов и поощрений.

Выполнение этих задач требует владения навыками управлениявременем и отличных организаторских способностей, а также прозрачности,

концентрации и уверенности в своих силах.

Вы должны стать образцом для подражания, совершая такого рода действия ипроявляя такие качества, которые вы хотели бы видеть у членов команды. Какруководитель вы также отвечаете за формирование и поддержание воодушевляющейидеи, мотивирующей команду. Если наступил кризис, или ситуация застряла в

мертвой точке, вам необходимо взять ее под контроль.

В ваши обязанности также входит представление команды на высшем уровне, когда
вы служите связующим звеном между интересами команды и компании в целом.

Аспект обучения требует от менеджера умения играть роль помощника инаставника. Ваша роль заключается в том, чтобы следить за процессом обучениячленов команды, тренируя их в командной деятельности, давая возможность

приобрести новые навыки и осуществляя постоянный контроль и оценку.

Чтобы ловко маневрировать между ролями руководителя, менеджера и тренера,менеджер должен быть уверен в своих силах, обладать гибкостью и чувствоватьситуацию. Эти качества находятся в постоянном развитии. Они подпитываютсясамосознанием, отсутствием страха совершить ошибку, способностью прислушаться к

мнению других сотрудников и в соответствии с ними корректировать свои действия.

Опросник по управлению командой

Попросите членов вашей команды оценить вашу компетентность в менеджменте,используя этот опросник. Для оценки используйте следующую оценку: 1 — вообщеникак, 2 — слабо, 3 — средне, 4 — довольно хорошо, 5 — очень хорошо. Еслинаберете средний бал менее 4, то вам нужно оттачивать свои навыки управления

командой.

1	2	3	4	5
Объясняет, какие результаты ожидаются от работы команды
Помогает команде организовать и скоординировать действия своейработы, чтобы избежать задержек, дублирования усилий и напраснопотраченных усилий
Обеспечивает, чтобы все члены команды делились своими знаниями иопытом в моменты принятия командой решений.
Проверяет продвижения в работе команды, сверяясь с планами, чтобыувидеть, далеко ли они от цели.
Регулярно проверяет качество работы команды
Признает хорошее качество работы или дополнительные усилия членовкоманды
Сообщает команде свои неоспоримые доводы
Помогает членам команды смотреть на проблемы с разных точек зрения
Поощряет сотрудничество с другими командами
Помогает команде приобретать ресурсы, необходимые ей для работы
Доступен для всех членов команды, чтобы обсудить проблему иликонкретный вопрос
Обращается с каждым членом команды как человеком со своимипотребностями, способностями и интересом
Обеспечивает поддержку и оказывает помощь, когда командасталкивается с трудной задачей или напряженной работой
Создает для членов команды полезную систему обратной связи ипомогает им в разработке плана совершенствования

Глава 2

Что такое управление знаниями и как оно может принести пользу вашей команде

Эмиль Хайрик

Перевод: Руслан Гафаров

Представьте, что у людей нет библиотек, архивов или баз данных — нет способа хранить информацию. Каждый раз, когда мы хотели бы чему-то научиться, нам приходилось бы проводить соответствующие исследования снова и снова. Мы никогда не отслеживали бы исследования Марии Кюри по радиоактивности, теории относительности Альберта Эйнштейна или основополагающего вклада Чака Берри в рок-н-ролл.

Это было бы чистейшим безумием. Но это подход, который многие компании прямо сейчас используют в своей повседневности.

Что такое управление знаниями

Управление знаниями связано с сохранением, развитием, обучением, обменом и созданием знаний внутри вашей компании.

https://www.youtube.com/watch?v=Wt2mXVlRWQ8

Знание — это карта мира, которую мы строим в нашем мозгу. База знаний — это попытка сохранить их для дальнейшего обучения и обмена.

Знания — главный продукт стран с развитой экономикой. Ценность, которую вы предоставляете как бизнес, определяется вашими знаниями и квалифицированными работниками, а не производством продукции.

Вот почему это важно:

Каждый сотрудник тратит 20% своего времени на поиск информации для работы. Это равняется одному дню рабочей недели. Кроме того, знания теряются каждый раз, когда сотрудник покидает компанию. Это огромное количество потраченных впустую времени и денег.

Используя внутренние базы знаний, вы можете управлять всем, что уже нашли и использовали ваши сотрудники. Нет никаких реальных ограничений на тип знаний, которые вы можете хранить в своей внутренней базе знаний. Это могут быть:

• учебные материалы
• бортовые материалы
• информация о продукте
• информация о команде
• информация о поддержке клиентов
• правовая политика
• кадровая политика
• руководства по стилю
• лучшие практики и тд…

Внутренние базы знаний можно сделать приватными, доступными только по логину или определенному IP-адресу. Это минимизирует риск кражи секретов вашей компании.

Повысить производительность и прибыль

Управление знаниями повышает производительность команды. Это не означает добавления большего количества процессов, но дает вашим сотрудникам возможность максимально использовать ресурсы, которыми они уже обладают.

К сожалению, недостаток производительности дорого обходится бизнесу. Предприятия теряют десятки миллиардов долларов в год из-за того, что сотрудники тратят слишком много времени на поиск информации.

«Пока мы не можем управлять временем, мы не можем управлять ничем иным, — говорит Питер Друкер, автор бестселлеров о менеджменте.

Вы можете сэкономить время, устраняя необходимость в повторяющихся, утомительных задачах. Одно только использование базы знаний может сократить это время до 35% для сотрудников, пытающихся найти информацию о работе.

Это не просто устранение ненужных процессов. Вы можете значительно улучшить моральный дух сотрудников, предоставив людям ресурсы, необходимые для их хорошей работы. Люди счастливее, когда вы освобождаете их время для более увлекательных и перспективных задач.

Добиться конкурентного преимущества в бизнесе

Помимо продуктивности, сами знания являются ценным активом вашей компании. Позволить этим знаниям неосторожно оказаться вне компании, все равно что выбросить деньги. Ваш уникальный запас знаний — это то, что дает вам конкурентное преимущество в бизнесе.

Google, Amazon и другие гиганты отличаются от других компаний не столько своими продуктами, сколько способностью генерировать и использовать свои уникальные формы знаний. Google стала одной из самых ценных компаний в мире, собирая массу персональных данных — и все это без продажи конкретного осязаемого продукта.

Бизнес в экономике знаний определяется способностью использовать эти знания в своих интересах. Внутренняя база знаний имеет решающее значение для развития и распространения знаний внутри вашей организации. Правильное управление знаниями также помогает вам учиться на опыте, опираться на то, что вы уже знаете, и избегать дорогостоящих аварий.

Сотрудничество с сотрудниками

Одна из основных причин, по которой вам необходимо сохранить и контролировать свои знания — поддержка более тесного сотрудничества с персоналом.

75% работодателей оценивают сотрудничество и командную работу как «очень важные». Обмен знаниями может сыграть большую роль в создании культуры сотрудничества.

«Талант побеждает в играх, но командная работа и интеллект выигрывают чемпионаты» — говорит Майкл Джордан.

К сожалению, когда организации достигают определенного размера, командам становится трудно сотрудничать один на один. Эти проблемы увеличиваются в геометрической прогрессии, если ваши команды распределены по разным офисам или работают удаленно.

https://www.youtube.com/watch?v=ZA249NR_XWc

Управление знаниями может расширить возможности совместной работы, активно регистрируя знания и делая их доступными. В том числе базы знаний могут содержать информацию, по которой сотрудники смогут ориентироваться к кому и с какими задачами можно подойти.

Инвестировать в вовлеченность сотрудников

Преимущества управления знаниями можно прочувствовать сверху донизу. Ваш бизнес будет более продуктивным, а ваши сотрудники — более активными.

«Самым ценным активом компании XX-го века было ее производственное оборудование. Самым ценным активом организации XIX-го века, будь то бизнес или не бизнес, будут ее работники умственного труда и их производительность», — говорит все тот же Питер Друкер.

Другими словами, ваши люди являются самым ценным активом вашего бизнеса.

Несмотря на это только 30% сотрудников в США заняты своей работой. По всему миру эта цифра падает до 13%. К тому же, ваши сотрудники могут перейти в другую компанию, если в их нынешней роли нет возможностей для обучения.

Плохая занятость — это область, которую многие сотрудники называют причиной ухода с работы вскоре после приема на работу. Отсутствие доступа к соответствующим технологиям также вызовет отток персонала.

Управление знаниями — важнейшая часть повышения заинтересованности ваших сотрудников, которая может решить многие из этих проблем.

Инвестиции в вовлечение сотрудников сокращает текучесть кадров. Это одна из ключевых областей, в которых предприятия теряют прибыль и моральный дух компании. Повышение вовлеченности сотрудников может помешать им уйти и увеличить прибыль в среднем на $2400 на сотрудника в год.

Таким образом:

Не изобретай велосипед. Хранение знаний — это то, что вы делаете для своего будущего, оно приносит дивиденды. Управление знаниями — ключ к росту вашего бизнеса.

В экономике знаний каждый бизнес определяется своим уникальным хранилищем знаний и способностью им пользоваться.

Недостаточно ожидать, что ваша команда начнет делиться знаниями прямо сейчас. Это практика тоже нуждается в грамотном управлении.

«,»author»:»Ruslan Gafarov»,»date_published»:»2021-05-03T10:04:55.248Z»,»lead_image_url»:»https://miro.medium.com/max/1000/1*aUrHtPRavbGTpEd9QqDXqQ.jpeg»,»dek»:null,»next_page_url»:null,»url»:»https://medium.com/@Gafarov/knowledge-management-d9c02ed0bbe4″,»domain»:»medium.com»,»excerpt»:»Ð£Ð¿Ñ€Ð°Ð²Ð»ÐµÐ½Ð¸Ðµ знаниями — важная область роста бизнеса»,»word_count»:858,»direction»:»ltr»,»total_pages»:1,»rendered_pages»:1}

Принципы формирования команды проекта

Формирование команды — это естественный процесс в развитии любого коллектива и проекта в целом. Процесс образования и сплочения команды — не простой, важно, чтобы в коллективе была рабочая атмосфера, и все стремились работать на общий результат, поэтому необходимо знать этапы формирования команды и какие трудности при этом возникают.

Процесс формирования команды проекта

Иногда, посмотрев на коллектив, может показаться, что команда образовалась спонтанно, но, на самом деле, это всегда результат общей корпоративной культуры, основы которой закладываются владельцем бизнеса.

При приеме специалиста на работу руководитель учитывает следующие признаки, из которых следует, подходит кандидат на эту должность или не подходит:

— необходимость иметь специалиста на этом рабочем месте;— психологическая совместимость с другими членами команды;

— необходимость наличия у человека качеств, без которых выполнение командных целей не будет полным.

При формировании команды важно, чтобы командные цели объединяли людей, а не приводили к конкуренции сотрудников. К тому же, цели должны быть конкретными, измеримыми во времени и достижимыми при совместных усилиях. Но, тем не менее, цели должны быть значимыми, именно это служит отличной мотивацией для их достижения.

Кстати, хотите запустить свое дело под руководством опытного наставника?

Этапы формирования команды в организации

1. Организационно-аналитический этап. Изучение общекомандных характеристик важно при teambuilding по той причине, что это определяет общую стратегию деятельности, количество уровней команды и их функциональные связи.

2. Оценка индивидуальных характеристик кандидата. На этом этапе определяется соответствие каждого кандидата его конкретной роли в организации в организации.

3. Синтез группового профиля команды. На этом этапе важную роль играют межличностные отношения внутри команды, предрасположенность к совместной работе, личностные параметры, такие как согласованности темпераментов коллег.

https://www.youtube.com/watch?v=EvOp1dHLxkk

На стадии формирования команды происходит распределение ролей, согласование графика работы и совещаний, определяется состав участников.

На этом этапе люди сталкиваются с трудностями перехода от индивидуальной работы к коллективной, поэтому здесь этапе важно убедиться, что у каждого члена команды есть своя определенная роль, а время от времени следует перераспределять роли между членами команды. Чтобы работа велась эффективно, руководитель должен ввести некоторые правила и довести их до сведения каждого участника, а также организовать взаимообмен мнениями.

Чтобы избежать разногласий и конфликтов в процессе формирования команды, необходимо, чтобы каждый участник понимал, что разногласия в любом случае неизбежны, но важно уметь сосредотачиваться на общекомандной цели.

Принципы формирования команды

Существует шесть основных принципов формирования команды

1. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды выполняет ту работу, которую ему поручает команда, а не ту, что ранее поручал руководитель.
2. Коллективная ответственность. Если кто-то из членов команды затягивает со сдачей проекта, то наказывают всю команду, которая отвечает за общий результат.
3.

Стимулирование сотрудников за результат. Адекватное стимулирование команды и оценка работы зачастую бывает более мотивирующей, чем материальная составляющая.
4. Автономное самоуправление команды представляет собой такую организацию командной работы, когда команда работает самостоятельно, без участия в работе руководителя.

5. Повышенная исполнительская дисциплина. Это принцип, когда каждый член команды добровольно принимает дисциплину внутри команды.
6. Добровольное вхождение в команду. Это основной принцип работы команды, потому что в команду может быть включен лишь тот участник, который изъявил добровольное желание быть в команде.

Таким образом, формирование команды проекта — процесс непростой, и зависит он от грамотно организованной руководителем работы и общего настроя в коллективе.

Получите план по созданию онлайн-бизнеса с доходностью 200-500 тысяч рублей за 120 дней. Записывайтесь на открытый онлайн-мастер-класс!

_______________________________________________________________________________ Хотите, чтобы каждый член вашей команды работал так, чтобы бизнес рос как часы и приносил стабильный доход, а у вас больше не было головной боли, где взять надежных людей в свою команду? 

Читайте прямо сейчас статью «Как создать настоящую команду,  чтобы бизнес работал без Вашего непосредственного участия». 

Понравился материал? Ставьте «Класс»!

Эффективное управление командой

В данной статье мы опишем пять советов о том, как эффективно управлять собственным временем и компанией в целом от преподавателя Эшриджской школы бизнеса Роджера Делвса.

1 . Правильно расставлять приоритеты

Каждый раз, когда у Вас появляются различные задачи, необходимо во время разделять их по уровню срочности и важности. При самом решение какой-либо задачи, также нужно расставлять и собственные приоритеты. Само собой, на первый план нужно выставлять срочные и важные задачи.

Сюда можно отнести кризисные ситуации, дедлайны, конфликты и внезапно возникшие проблемы. Всеми способами нужно избегать занятий, которые отвлекают от достижения цели команды и собственной. Так, пытайтесь уменьшить время провождения в социальных сетях и различных обсуждениях.

Необходимо сосредоточится на собственных задачах, а не на помощи другим. Чаще всего, помощь остальным является срочной, но не столь важной. Также, нужно начинать крупные проекты заранее. Это нужно делать для того, что бы они потом в итоге не стали срочными. Распланировать свое время нужно так, что бы Вы смогли взяться и за несрочные задачи. Также нужно научится отказывать людям.

↑

2 . Делегировать поставленные задачи

Действительно умный управляющий пользуется делегированием задач. Это используется для того, что бы оставить как можно больше свободного времени и повысить уровень эффективности работы.

Подобный прием поможет сотрудникам развиваться в правильном направлении и готовит их к ещё более серьёзным задачам.

Но нужно ставить перед ними цель, а не давать прямые указания, иначе они не будут учиться.

https://www.youtube.com/watch?v=3IG3k0kDEg0

Но может случиться так, что Вы сами начнете препятствовать делегированию. Это из-за личных возражений. Вы можете побояться потерять самоконтроль или самоустранению от общего результата компании.

↑

3. Быть сэнсэем

Действительно хороший руководитель должен быть так званым отличным наставником для своего персонала. Но это вовсе не значит, что руководитель должен давать готовые решения для своих сотрудников.

Наоборот, менеджер должен создать  некую среду, которая будет мотивировать весь персонал, и развиваться в дальнейшем. Задача самого наставника, внимательно слушать своих подопечных и задавать довольно неудобные вопросы.

Для этого нужно полностью владеть ситуацией внутри компании.

Весь процесс можно поделить на четыре этапа. Изначально нужно четко определить, что должно в итоге выйти. После этого, тщательно оцените текущее положение дел и какие имен условия нужны, что бы выполнить задачу.

Третий этап заключается в том, что нужно отметить все возможные варианты, а также просчитать результат, если Вы будете бездействовать.

И последнее, выбрать тот путь, который быстрее всего и наиболее эффективно приведет Вас к необходимому результату.

↑

4. Внимательно слушать

Дабы выстроить нормальные отношения в коллективе, нужно общаться со всеми работниками.

Активно выслушивать каждого, визуальные контакты, поддержание заинтересованности несомненно помогут улучшит Вам коммуникабельность со своими сотрудниками. Нужно дать возможность каждому сотруднику раскрыться перед Вами и показать свой потенциал.

Не забывайте про язык жестов. Благодаря всем этим простым приемам, руководитель сможет повысить самооценку всего персонала и общую удовлетворенность.

↑

5. Уметь управлять ситуационно

Как утверждается в теории Дугласа Макгрегора, каждый сотрудник находится между двумя мотивационными полюсами — X и Y. Сотрудники с полюса Х , работают с целью заработать денег и продолжать спокойно жить. Работники с полюса Y живут для работы и реализовывают свой потенциал.

В то время, когда работники первого полюса стараются по быстрее выполнить задачу, люди со второго полюса берут инициативу в свои руки и начинают искать новые пути решения той или иной задачи. Тобишь, у каждого работники свои мотивационные способы, но результаты разные.

По это      причине, руководство должно быть ситуационным и с индивидуальным подходом к каждому работнику.

↑

Лицо эффективного менеджера

Хороший менеджер  должен уметь совмещать директивное и поощрительное. Тобишь, одновременно ориентироваться на удобства для персонала и максимальный результат.

Сотрудник, который готов к выполнению поставленной задачи, нужно делегировать работу. Работник, который ещё не готов к задаче, нуждается во внимание и наставничестве.

Сама ошибка в определение мотивации сотрудников может в итоге привести к плачевным результатам.

Понравился материал? Поделись с друзьями.

🔍 Видео