+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Проводим аудит HR-функций

Содержание

Кадровый аудит на примере организации

Проводим аудит HR-функций

Кадровый аудит на примере организации (ООО) разберем в статье далее — это поможет провести процедуру правильно.

Для наглядности приложим в тексте статьи ссылку для скачивания образца положения о проведении аудита, в котором отражен план процедуры, а также расскажем, что представляет собой кадровый аудит, кто и каким образом его проводит. Кроме того, мы подготовили пример отчета по результатам проведения проверки в одной из организаций.

Изображение для статьи приобретено в фотобанке Shutterstock

Понятие кадрового аудита предприятия

Многих руководителей и кадровых работников интересует, как правильно провести кадровый аудит в организации. Связано это с тем, что законодательство не содержит ни понятия кадрового аудита, ни и требований к его проведению.

Однако из положений п. 3 ст. 1 федерального закона «Об аудиторской…» от 30.12.2008 № 307, в котором изложено понятие аудита бухгалтерской отчетности, можно сделать вывод о том, что кадровый аудит — это процедура, предполагающая независимую проверку:

  • деятельности кадровой службы организации;
  • правильности составления кадровых документов и заключения трудовых договоров с работниками;
  • соблюдения требований охраны труда и норм трудового законодательства.

Процедура проводится, в частности, в ходе подготовки компании к проверке со стороны Государственной инспекции труда или прокуратуры во избежание возможного привлечения фирмы и ее руководства к административной ответственности, предусмотренной различными частями ст. 5.27, 5.27.1 КоАП РФ. Кроме того, кадровый аудит организации позволяет выявить проблемы в работе с кадрами и управлении персоналом, а также предотвратить их появление в будущем.

Важно отметить, что проверка кадровой документации, исходя из содержания приложения к приказу Министерства финансов Российской Федерации «Об определении…» от 09.03.2021 № 33н, не является видом аудиторских услуг.

Соответственно, требования ФЗ № 307 на данный вид проверок не распространяются, поэтому разрабатывать порядок кадрового аудита можно на местах.

Руководители организаций при этом имеют определенную степень свободы в разработке задач, методов и плана указанной процедуры.

В каких случаях целесообразно провести кадровый аудит предприятия?

Указанная процедура проверки может проводиться без явных поводов, однако чаще всего основаниями для нее являются:

  • Внесение изменений в трудовое законодательство. Например, это касается случаев введения новых законов, устанавливающих дополнительные обязанности, процедуры, документы.
  • Смена руководителя службы отдела кадров либо иного лица, занимающегося кадровой работой в организации. В этом случае целесообразно предоставить новому начальнику кадрового подразделения информацию о том, какую работу требуется провести в будущем.
  • Необходимость оптимизации функционирования кадровой службы, проверки правильности и эффективности ее деятельности. Аудит в этом случае проводится, если есть сомнения в правильности работы кадровой службы. Например, он целесообразен в ситуации, когда организация в ходе очередной проверки со стороны контролирующих органов была привлечена к ответственности за нарушения в сфере трудового законодательства.
  • Наличие информации о предстоящей проверке со стороны контролирующих органов. Аудит при этом проводится с целью предотвратить возможные штрафы и не допустить вынесения предписаний в адрес организации.
  • Смена руководителя компании. Проверка проводится для того, чтобы новое руководство обладало информацией о положении дел в кадровой службе.

Задачи и методы кадрового аудита

Задача в широком понимании — это проблемная ситуация с явно заданной целью. В узком понимании задача и есть цель, которую необходимо достичь.

Задачами кадрового аудита являются:

  • Поиск проблем в области управления персоналом и формирование путей их разрешения.
  • Формирование эффективных кадровых методов управления.
  • Приведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствие с требованиями нормативно-правовых актов.
  • Сокращение кадровых затрат.
  • Выявление возможных кадровых рисков и угроз, предотвращение возможности появления проблем в будущем.

Методы аудита представляют собой совокупность средств, которые позволяют добиться выполнения поставленных задач. Условно их можно разделить на 2 группы:

  • Организационные, то есть направленные на разработку методик, позволяющих провести аудит в компании.
  • Информационные, позволяющие получить необходимые для проведения аудита сведения.

Организационные методы включают:

  • разработку аудиторских методик для проведения комплексных проверок;
  • изучение правовых и технологических особенностей построения кадровой работы;
  • обучение специалистов, уполномоченных на проведение аудита.

Информационные методы включают:

  • методы наблюдения за кадровой работой и кадровыми процессами;
  • диагностические методы (тестирование, анкетирование, сбор статистических данных, анализ трудовых процессов и кадровой документации);
  • проверку соответствия кадровой документации нормативным требованиям, установленным трудовым законодательством.

Кто проводит аудит кадровой службы и можно ли его провести своими силами?

Отсутствие законодательного регулирования проведения кадрового аудита дает определенную свободу в выборе лиц, которые имеют право проводить процедуру. Какие в данном случае существуют варианты?

Их несколько:

  • Обратиться к специалистам сторонней организации, в которой работают опытные и квалифицированные аудиторы, имеющие опыт в проведении кадровых проверок. Это позволит провести внешний аудит.
  • Взять в штат компании соответствующего специалиста (наименование должности может быть подобрано на усмотрение руководителя компании) и провести аудит кадрового делопроизводства своими силами. В этом случае сотрудник на постоянной основе будет осуществлять аудит организации либо проводить его с определенной периодичностью (например, ежемесячно или ежеквартально). С одной стороны, такой подход обеспечит возможность постоянного мониторинга состояния кадровых документов, кадровой службы и т. д., с другой — повлечет необходимость поиска грамотного специалиста (юриста), разработки его должностной инструкции, постоянной оплаты его труда, предоставления отпуска, отчисления налоговых платежей и страховых взносов.
  • Образовать в организации комиссию по аудиту. Она формируется из числа действующих сотрудников и может включать начальника отдела кадров, бухгалтера, юриста и т. д.
  • Образовать в фирме отдел аудита. Такой вариант предполагает определенные материальные затраты, поскольку придется не только нанимать сотрудников, но и разрабатывать положение об отделе, определять его задачи и функции. Подходит для крупных компаний.

Таким образом, руководство организации само вправе как решить, проводить кадровый аудит либо нет, так и назначить специалиста (или группу специалистов) для анализа кадровой деятельности компании.

Этапы кадрового аудита. Как правильно провести процедуру?

Поскольку законом не предусмотрено ни обязательных процедур при проведении аудита, ни последовательного плана процесса, у аудитора есть значительная свобода действий. В связи с этим специализированные коммерческие организации предлагают различные пакеты услуг, в зависимости от требований заказчика.

Например, возможен экспресс-аудит, который предусматривает 2 этапа:

  • Определение перечня кадровых документов, предусмотренных законодательством, и проверку их наличия.
  • Подготовку отчета, в котором содержится перечень отсутствующих кадровых документов и рассчитывается размер возможного штрафа при проверке со стороны надзорных органов.

Однако целесообразнее проводить полный аудит. Этот процесс включает в себя:

  • Проверку наличия обязательных локальных актов, документов, определение отсутствующей документации.
  • Экспертизу всех имеющихся в организации кадровых документов, проверку их соответствия требованиям действующего законодательства, выявление нарушений и ошибок, в том числе в систематизации и хранении кадровой документации.
  • Подготовку отчета о результатах проведения аудита, в который включаются сведения о допущенных нарушениях. Также отчет может содержать выводы об оценке рисков выявленных нарушений, рекомендации по их устранению, предложения по оптимизации работы.
  • Получение объяснений от кадровых сотрудников, которые ответственны за кадровый документооборот, проведение разъяснительных бесед в форме лекций, семинаров.
  • Проведение работ по исправлению выявленных недостатков.

Следует понимать, что ввиду отсутствия единых требований к кадровому аудиту мы изложили лишь примерный план процедуры, который может быть как дополнен, так и сокращен. В статье же дальше подробно расскажем о том, какую работу предусматривают некоторые из указанных этапов.

Проверка наличия обязательной документации

Это основной этап аудиторской проверки. В обязанности работодателя при этом входит обеспечение наличия определенного пакета кадровых документов, причем за его отсутствие предусмотрена административная ответственность.

В частности, в организации обязательно должны быть следующие кадровые бумаги:

  • трудовые договоры с сотрудниками (ст. 57 ТК РФ);
  • правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189, 190 ТК РФ);
  • инструкции по охране труда (ст. 212 ТК РФ);
  • положение об оплате труда (ст. 135 ТК РФ);
  • график отпусков (ст. 123 ТК РФ);
  • табель учета рабочего времени (ст. 91, 99 ТК РФ);
  • книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них (п. 40 правил, утвержденных постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225).

По завершении сверки составляется отчет, в котором отражается, какие документы присутствуют/отсутствуют, а также указываются рекомендации по совершенствованию кадрового документооборота в организации.

Экспертиза документации

После сверки документов определяется правильность их оформления. Правила содержатся в различных нормативных актах, в том числе ТК РФ. Например, содержание трудового договора определяется положениями ст. 57 ТК РФ.

Кроме того, проверяется соответствие содержания документации требованиям закона. Например, может потребоваться проверка соответствия уровня заработной платы сотрудников МРОТ (размер зарплаты не должен быть ниже установленного законом показателя).

Дополнительно требуется проверить факт ознакомления сотрудников с локальными актами, принятыми в организации. Объем проверок значителен ввиду того, что законодательством установлено множество требований к порядку ведения кадровой документации.

Подготовка отчета

Итоговый отчет — важный документ, который составляется по завершении процедуры аудита в организации. Формы документа на законодательном уровне не утверждено, поэтому он составляется в произвольном виде.

В отчете лицо, проводившее аудит, отражает все недостатки, выявленные в кадровом документообороте. В зависимости от объема проверки, в нем могут также содержаться иные сведения, например отражение выявленных рисков и возможные шаги по разрешению обнаруженных проблем.

Как правило, документ по содержанию делится на 2 блока:

  • в первом из них расписываются итоги проверки, в том числе результаты сверки обязательных документов;
  • во втором — итоги проверки документов по каждому из работников, в ходе которой анализируются трудовые договоры, личные карточки, факт ознакомления с локальными актами, содержание и правильность ведения трудовых книжек.

Отдельным блоком можно разместить результаты проверки соблюдения правил и требований охраны труда в организации, а также сведения о соблюдении порядка проведения обязательных медицинских осмотров сотрудников.

В отчет при этом могут включаться такие реквизиты, как:

  • название и номер документа;
  • сведения о лицах, проводивших аудит;
  • информация о профессиональной квалификации таких лиц, их образовании и т. д.;
  • подписи проводивших аудит лиц;
  • перечень возможных санкций за обнаруженные нарушения;
  • рекомендации по устранению нарушений.

плана проведения аудита в отделе кадров, образец положения, в котором он отражен

Как правило, план проведения аудита закрепляется в соответствующем положении, которое утверждается руководителем организации (директором, генеральным директором, президентом и т. д.).

В положении об аудите отражаются следующие сведения:

  • информация о том, кем и когда утвержден документ;
  • наименование документа;
  • общие положения, содержащие данные о задачах аудита и назначении документа;
  • сфера проведения аудита;
  • порядок проведения аудита;
  • заключительные положения, определяющие порядок вступления положения в силу и срок его действия.

Образец плана проведения кадрового аудита, закрепленного в положении об аудите, можно скачать здесь (пример плана находится в разделе 2 «Сфера проведения кадрового аудита»):

Скачать образец

Аудит в кадровом делопроизводстве — пример отчета о его проведении

Отчет № 1

О результатах проведения кадрового аудита в ООО «Ромашка»

25.08.2021

Комиссия в составе:

начальника отдела кадров Иванова А. А.;

главного бухгалтера Петрова П. П.;

руководителя юридического отдела Сидорова С. С.

составила настоящий акт о нижеследующем:

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b1135b9256d5c490fc0d476/5bb5b5ff7b35de00aa667556

HR-аудит: дань моде или эффективный инструмент бизнеса? |

Проводим аудит HR-функций

В профессиональной литературе встречаются разные формулировки этого явления: аудит системы управления персоналом, диагностика процессов управления человеческим капиталом и т. д. В этой статье все они будут объединены под названием «HR-аудит».

В общем виде его можно определить как регулярный и системный анализ соответствия процессов управления персоналом корпоративным, отраслевым и законодательным рекомендациям, требованиям и стандартам. Помимо анализа, HR-аудит также должен давать оценку эффективности HR-процессов.

В XX веке функция HR была во многом административной, но с начала XXI века HR начинает играть стратегически важную роль для бизнеса. Дело в том, что службам управления персоналом приходится реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Стратегическое планирование потребностей в персонале постепенно становится неотъемлемой частью ведения бизнеса, и очень важно, чтобы сотрудники службы HR глубоко понимали бизнес.

Меняется и охват HR-аудита. Еще десятилетие назад зачастую он исчерпывался анализом кадрового делопроизводства и его соответствия действующему трудовому законодательству.

По-прежнему многие российские компании, особенно небольшие, проводя HR-аудит, фокусируются на оценке состояния системы кадрового документооборота компании и существующих в ней стандартов, процедур и технологий получения, создания и оперативного хранения кадровой документации.

Сегодня процессы управления персоналом гораздо шире и включены в HR-аудит, хотя он и не ограничивается ими.

Так, к HR-аудиту относятся системы планирования и нормирования персонала; его привлечения, подбора, адаптации; удержания и мотивации; оценки; карьерного планирования; «расставания» с сотрудниками; внутренних коммуникаций; автоматизации HR-процессов; внутреннего кадрового делопроизводства; соответствие практик и систем законодательным требованиям.

В западных компаниях важными процессами управления персоналом, подлежащими регулярному аудиту, являются система взаимодействия с профсоюзами, а также система безопасности и здоровья сотрудников и ее соответствие законодательству.

Например, в США работодатели обязаны выполнять законы о равных возможностях занятости (Equal Opportunity Employment), о правах людей с ограниченными возможностями (the American with Disabilities Act), обеспечивать отсутствие дискриминации и притеснения на рабочем месте, и т. д.

Иногда компании включают в состав HR-аудита и корпоративную культуру. Безусловно, она влияет на HR-процессы и во многом определяет их состояние. Но исследование корпоративной культуры является самостоятельной большой темой, требующей своего подхода и методологии. На рисунке схематично представлены процессы, которые целесообразно включать в HR-аудит.

Не так страшен hr-аудит

Компании проводят HR-аудит с двумя основными целями. Во-первых, чтобы обеспечить соблюдение законодательных и отраслевых требований, минимизировать риски претензий со стороны государственных органов. Во-вторых, чтобы стимулировать организационное развитие.

Если компания ставит перед собой обе эти цели, то HR-аудит может стать процессом, который запустит трансформацию HR-функции и заставит ее работать на бизнес. На практике вторая цель либо не ставится, либо замалчивается.

Соответственно, у персонала возникают закономерные опасения, что HR-аудит проводится с целью поиска и увольнения неэффективных сотрудников. В этом случае люди сделают все, чтобы информация о слабых сторонах HR-процессов не достигла аудиторов.

Вовлеченность сотрудников в процесс и доверие к нему падает, и вероятность получить достоверные результаты в этом случае резко снижается.

Для эффективного HR-аудита важно, чтобы сотрудники знали: целью является не наказание или увольнение людей, допустивших какие-либо ошибки в HR-процессах, а развитие и улучшение организации. Лишь в этом случае можно добиться открытого взаимодействия персонала с аудиторами, будь то внутренними или внешними.

С точки зрения момента проведения можно выделить два типа HR-аудита: внеплановый и плановый. Внеплановые проверки обычно осуществляют в случае смены управленческой команды и назначения нового HR-директора.

Плановый HR-аудит предполагает регулярный системный анализ всех существующих HR-практик и процессов. Мониторинг соответствия процессов законодательству, конечно, необходимо вести постоянно, с учетом того, что наше законодательство достаточно часто меняется. Однако нельзя пренебрегать внутренними HR-процессами.

Их целесообразно проводить один раз в три-четыре года, поскольку за это время в компании обычно накапливаются стратегические изменения, за которыми HR-процессы не всегда успевают вовремя подтянуться.

Но на практике компании, как правило, делают это реже либо не делают вообще, и очередной HR-аудит проводится уже по инициативе нового HR-директора и новой управленческой команды.

Компании осуществляют HR-аудит как внутренними силами (с помощью HR-департамента), так и внешними (с привлечением сторонних консультантов). Плюсы и минусы есть и у того, и у другого подхода. Обобщенно они представлены в таблице.

Оптимальных результатов HR-аудита можно достичь, комбинируя оба подхода.

Пора отказаться от мнения, что консультанты должны реализовывать проекты исключительно самостоятельно, без привлечения менеджмента и взаимодействия с ним.

В любом случае самое главное – это наличие заинтересованного внутреннего заказчика, «спонсора» проекта. Ведь именно от него зависит, будут ли в итоге внедрены изменения, предложенные в рекомендациях.

Строго по плану

Процесс HR-аудита обычно включает в себя пять основных этапов. К ним относятся непосредственно подготовка к мероприятию, сбор данных, их анализ, формулировка выводов и рекомендаций, предоставление отчета руководству. Рассмотрим последовательно каждый из этапов.

На первом нужно определить, какова цель аудита и какие процессы и практики он должен охватить. В это время необходимо сформировать рабочую группу, определить роли каждого ее участника, подготовить список необходимой для аудита информации и вопросники для проведения интервью с сотрудниками.

Сбор данных является ключевым шагом, поскольку качество собранной информации во многом определит достоверность выводов. Распространены следующие методы сбора информации: анализ внутренней документации по всем HR-процессам; установочные и экспертные интервью; количественный и качественный анализ данных; моделирование.

Наличиенеобходимой внутренней документации является обязательным, но недостаточным условием для понимания качества процессов. Если в компании, особенно в крупной, кадровая документация по многим процессам отсутствует, для аудиторов это важный сигнал: скорее всего, процессы управления персоналом выстроены слабо.

В то же время бывают случаи, когда в положениях, должностных инструкциях и прочей внутренней документации все хорошо, доступно и понятно прописано, однако на практике ничего не соблюдается. Возникает параллельная реальность, в которой живут сотрудники HR-департамента. Они утверждают, что все процессы в компании проходят должным образом, подразумевая наличие по ним документации.

А сотрудники компании видят все иначе и недоумевают, о каких хорошо работающих HR-процессах идет речь. Слово «аудит» происходит от латинского audire – «слушать». Неслучайно метод экспертных интервью с сотрудниками компании, который позволяет получить информацию из первых уст, является одним из важнейших методов проведения аудита.

Этот метод позволяет понять, как процессы управления персоналом работают на самом деле, а не на бумаге. Как уже подчеркивалось ранее, для получения объективной картины реальности важно донести до сотрудников компании цель аудита. Также важно гарантировать соблюдение конфиденциальности источника предоставляемой информации.

После сбора данных необходимо провести их количественный и качественный анализ. В ходе этого этапа также необходимо понять, готова ли компания меняться, и оценить вероятность возможного сопротивления изменениям.

В российских компаниях, в силу различных причин, при оценке эффективности HR-процессов часто делается фокус на процесс и количество расходов, сотрудников и т. д.

, но не на результат и качество процессов (обученность, вовлеченность, мотивированность персонала).

В то же время именно конечный результат позволяет оценить эффективность того или иного процесса и его вклад в реализацию стратегии компании.

Существуют и определенные сложности с анализом качественных данных, полученных в ходе интервью. Иногда аудиторы и сотрудники под одними и теми же словами имеют в виду совершенно разные понятия. Также бывает, что сотрудники предоставляют аудиторам точную и понятную информацию, однако внутренне они с ней не согласны.

Если это касается каких-то рабочих моментов, то такое неприятие может быть достаточно быстроразрешено через коммуникацию с сотрудником.

Однако если большинство специалистов не согласны с базовыми ценностями организации, то это может представлять угрозу для успешной реализации стратегии, и аудиторы должны уметь выявить такие моменты и оценить степень их риска для компании.

На этапе подготовки выводов и рекомендаций аудиторы формулируют резюме о сильных и слабых сторонах каждого HR-процесса с точки зрения соответствия их законодательству, лучшим отраслевым практикам, а также этапу развития и стратегии компании. Очень важно учитывать не только внешнюю, но и внутреннюю перспективу и не пытаться слепо копировать лучшие практики: опыт зрелых компаний может не подойти стартапу.

Кроме того, аудиторы определяют несоответствие между тем состоянием, в котором HR-практики находятся сейчас, и идеальным представлением процессов.

Также на данном этапе должны быть предусмотрены мероприятия по улучшению процессов управления персоналом, определены их бюджет, сроки внедрения, а также ответственные лица. По всем показателям это наиболее сложный процесс.

Он требует от аудиторов проявления недюжинной эрудированности, взвешенной позиции и зрелости с точки зрения оценки и рекомендаций.

По итогам проведения HR-аудита рабочая группа, как правило, готовит отчет, который предоставляет руководству. В идеале его должен выслушать не только HR-директор, но и генеральный директор компании.

Его вовлеченность в процесс придаст HR-аудиту большую легитимность и упростит начало внедрения рекомендаций. С предоставлением отчета руководству работа не заканчивается.

Необходимо предостеречь компании от одной типичной ошибки: уверенности в том, что рекомендации, сформулированные консультантами и совместной рабочей группой по итогам HR-аудита, реализуются сами собой.

К сожалению, а может быть и к счастью, после завершения HR-аудита основная работа только начинается, и никто не сделает это за сотрудников компании. Основным результатом HR-аудита должны стать начало внедрения предложенных рекомендаций и несколько уточненных бизнес-показателей.

По направлению к цели

В ходе HR-аудита необходимо решить следующие задачи:

  • понять состояние существующих в компании HR-функций и систем;
  • понять, насколько это состояние соответствует стратегии компании и этапу ее развития, а также сложившимся отраслевым практикам и действующему законодательству;
  • определить сильные стороны и зоны, нуждающиеся в изменении и развитии;
  • определить ключевые риски для компании, сформулировать рекомендации по их минимизации;
  • определить необходимые мероприятия и организационные изменения для перевода HR-процессов с текущего уровня на целевой.

Пять слагаемых успеха

HR-аудит может стать эффективным инструментом трансформации HR-процессов компании, но при соблюдении нескольких условий. К ним относятся:

  • изменение и повышение организационной эффективности в качестве основной цели аудита;
  • формирование смешанной рабочей группы из внутренних сотрудников и консультантов, владеющих лучшими практиками;
  • наличие внутреннего спонсора (заказчика) проекта;
  • внедрение предложенных рекомендаций;
  • регулярная ревизия и при необходимости пересмотр сложившихся практик.

Источник: http://bk-journal.ru/articles/hr-%D0%B0%D1%83%D0%B4%D0%B8%D1%82-%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D1%8C-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5-%D0%B8%D0%BB%D0%B8-%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B9-%D0%B8%D0%BD%D1%81%D1%82/

Как HR не облажаться на новом месте?

Проводим аудит HR-функций

Каким образом HR-специалисту с нуля построить успешную карьеру вIT? Как правильно организовать взаимоотношения с сотрудниками на новом месте и наладить рабочие процессы? На эти и другие вопросы в рамках вебинара образовательного хаба “SPALAH” ответила HR-консультант с 18-летним опытом работы Анна Метельская.

“Мы терпим неудачу не потому, что не в состоянии решить возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему”, — говорил американский ученый Рассел Акофф. Попробуем решить проблему, с которой ты как HR столкнешься с приходом в новую IT-компанию или переходом в сферу IT из другой отрасли.  

Ключевой вопрос, который ты должен будешь задать собственнику или директору компании перед тем, как подпишешь джоб-оффер, или сразу после того, как выйдешь в офис: “Для чего меня наняли на эту работу?” Исходя из ответа на этот вопрос, ты сможешь выстраивать в компании стратегию управления процессами, сотрудниками и культурой.

С чего начать?

Перед тем, как подписать джоб-оффер, тебе стоит выполнить несколько простых действий.

  • Познакомься с компанией. Изучи ее позиции на рынке, проанализируй, каких отзывов о ней больше — положительных или негативных, узнай, на чем они базируются и насколько в отрицательных отзывах прослеживается тенденция.
  • Познакомься с собственником/CEO/генеральным директором/командой топ-менеджеров.В случае, если тебя не интервьюирует первое лицо компании, настаивай на том, чтобы познакомиться с ним. Только тогда ты сможешь понять, на чем нужно будет сделать упор в работе.
  • Пообщайся с сотрудниками, которые работают или работали в компании. Используй для знакомства соцсети. Сделай это, чтобы понять “внутреннюю кухню” компании.

Что нужно успеть до конца испытательного срока?

Ты принял джоб-оффер и понял свои задачи? Отлично, теперь пора воплотить их в жизнь! Какие первые шаги тебе нужно сделать до конца испытательного срока, чтобы доказать свою профпригодность?

  • Пойми стратегические цели компании на ближайшие 1-3 года.Проведи ознакомительное интервью с собственником, обсуди, какие цели преследует бизнес.
  • Детально обсуди с руководством ожидания от HR. Что ты можешь сделать в контексте тех стратегических задач, которые стоят перед бизнесом?
  • Установи отношения с ключевыми людьми организации (формальными и неформальными лидерами). Даже если это не топ-менеджеры, а сотрудники других уровней, или просто потенциальные лидеры мнений, познакомься с ними, проведите встречи-интервью.
  • Изучи бизнес компании.Не лишним будет разобраться, как функционирует бизнес, на чем компания зарабатывает деньги, какие у нее финансовые показатели.
  • Проведи HR-аудит всех процессов управления персоналом. Определи стабильные области и те, которые необходимо улучшить. (Подробнее — в следующем разделе).
  • Сформируй текущую организационную структуру. Вполне вероятно, что если ты первый HR в компании, организационной структуры в ней нет. Очень важно визуализировать ее, описать должностные обязанности и роли работающих сотрудников.
  • Создай план найма на ближайшие 3-6 месяцев и утверди его с собственником. Разберись, каких специалистов и в какие сроки необходимо нанять компании.
  • Предложи варианты для выбора HR-системы. Понимая, какие цели стоят перед компанией и что можно решить с помощью HR-функции, выработай ту HR-систему, которая максимально соответствует потребностям компании.
  • Определи цели и задачи HR-направления до конца текущего периода. Либо те, которые стоят перед тобой, как перед единственным специалистом этой сферы, либо те, которые поставлены твоему отделу.
  • Определи метрики, по которым будут оценивать твою собственную эффективность. Метрики должны быть наглядны и понятны руководству компании.

Какие процессы проанализировать?

Существует ряд процессов, за построение которых ответственен HR. Тебе предстоит провести их аудит.

  • Кадровое администрирование. Разберись, кто ведет кадровый учет, каким образом в компании оформляют сотрудников, по какой системе персонал получает зарплату, какие отпуска предусмотрены и т.д.
  • Рекрутинг (процесс найма сотрудников). Проанализируй, какие позиции в компании уже открыты, а какие планируют открыть в течение следующих трех месяцев. Пойми, сколько сотрудников руководство собирается нанять в ближайшее время.
  • Политика и процедуры. Изучи, какие из существующих в компании процессов задокументированы и озвучены сотрудникам. Прописаны ли, например, процедуры найма и адаптации персонала, или политика компенсации за неиспользованные дни отпуска?
  • Перфоманс-менеджмент (оценка эффективности сотрудников). Проанализируй, насколько результаты работы персонала соответствуют ожиданиям компании. Проводятся ли регулярные Performance Review? На основании каких критериев оценивают эффективность персонала? Куда вносят полученные результаты и что происходит дальше? Влияет ли оценка результата работы сотрудника на его зарплату?
  • Льготы и компенсации. Разберись, каким образом сотрудникам устанавливается и выплачивается зарплата, как часто и каким способом ее пересматривают, какие факторы влияют на пересмотр. Узнай, какие льготы персонал получает от компании. Предусмотрена ли для сотрудников страховка? Оплата курсов и спортзала? Компенсация аренды жилья?
  • Бренд работодателя. Проанализируй, насколько имя компании играет на нее. При необходимости воспользуйся помощью специалиста. Таким образом, ты поймешь, что нравится персоналу компании, а что нет, а также сможешь использовать полученную информацию для привлечения внешних сотрудников.
  • Обучение и развитие. Разберись, “растут” ли сотрудники в компании. Рассматривают ли их кандидатуры при открытии новых позиций? Если нет, то почему им предпочитают внешних кандидатов? Узнай, обучают ли персонал. Если да, то почему именно такой вариант  выбирают? Как измеряют результаты эффективности обучения? Соответствует ли оно целям бизнеса?

Как провести аудит и анализ?

Для проведения аудита и анализа процессов управления персоналом ты можешь использовать различные методы.

  • Интервью. После беседы с сотрудником предложи ему ответить на часть вопросов письменно. По итогам интервью предложи собственнику компании изменения.
  • Анкетирование.Узнай, например,  у новичков, которые еще не прошли испытательный срок, как у них проходит процесс адаптации в компании.
  • Наблюдение.Когда HR не чувствует атмосферу, это усложняет ему задачу. С первого дня в компании будь в эпицентре событий и делай свои выводы.
  • Анализ документации. Проанализируй все имеющиеся документы — инструкции, политику компании и т.д.
  • Стратегические сессии.Если цели компании не зафиксированы или не согласованы, предложи собственнику провести стратегическую сессию.
  • Фасилитационные сессии.Если необходимо выработать механизм взаимодействия по какому-либо вопросу (например, как работать команде топ-менеджеров или какой портрет идеального кандидата на позицию тимлида), предложи фасилитационную сессию.
  • Фокус-группы. Прекрасный инструмент, чтобы сэкономить время и пообщаться с большим количеством сотрудников. Собери фокус-группу из сотрудников разных отделов и спроси, что они знают о ценностях компании и как их понимают.
  • Бенчмаркетинг (сравнение компании с конкурентами на рынке).Воспользуйся отчетами компаний-конкурентов или обменяйся информацией с коллегами через свою сеть контактов.
  • Игровые методики. Формат игры поможет сотрудникам расслабиться и выдать тебе необходимую для работы информацию.

Хочешь узнать больше? Регистрируйся на наш онлайн-курс “Управление персоналом в IT (HR)”.  

Источник: https://spalah.com/blog/kak-hr-ne-oblaghatysya-na-novom-meste

HR-аудит как инструмент оптимизации системы оценки в компании

Проводим аудит HR-функций

  • Как аудит внутренних систем и инструментов оценки помогает HR-у определить, что работает, а что нет?
  • Как безболезненно осуществить переход от одних инструментов оценки (устаревших, неэффективных) к другим?
  • Как работать с сопротивлением?
  • Как планировать внутренний PR новых инструментов?

Если возник запрос на такой аудит, это означает, что либо в компании уже работает культура постоянных улучшений, стремления к качеству работы, либо у бизнеса есть некоторая неудовлетворенность работой HR-службы, либо команду HR-службы возглавил новый руководитель.

Во всех этих случаях необходимо собрать информацию о том, как HR:— исследует состояние сотрудников компании и выявляет потребности в своих услугах— удовлетворяет заявленные потребности и предвосхищает новые направления работы с персоналом— решает сложные ситуации с командами и отдельными людьми.

Для этого важно общаться с обеими сторонами процесса – и с сотрудниками HR, и с их внутренними клиентами – сотрудниками и руководителями компании.

Сбои в работе обнаруживаются при анализе собранной информации и часто касаются вопросов взаимодействия при принятии и реализации совместных решений.

Выполняя волю руководства, сотрудники HR могут оказываться между двух огней – с одной стороны, требования большей прозрачности, системности и эффективности работы со стороны руководства, с другой стороны – нежелание руководителей и сотрудников «на местах» разбираться в проблемах, изучать новые инструменты, применять их в своей практике и принимать решения с учетом новой информации.

Типовая ситуация – вопрос выделения кадрового резерва и назначения преемников. На что опираться при решении этого вопроса? В большинстве организаций учитывается мнение непосредственного руководителя сотрудника и руководителя на уровень выше. Является ли оно решающим, или HR старается собрать и другую информацию для принятия объективного решения? Кто принимает такое решение?

В компании может существовать целый набор инструментов оценки людей, однако при открытии позиции результаты оценки не оказывают влияния на принятие решения.

Это может означать, в зависимости от других собранных данных:— недостаточный авторитет сотрудников HR в глазах представителей бизнеса,— наличие в организации культуры, в которой личные связи и отношения имеют большее значение, чем эффективность и потенциал сотрудника,— наличие «двойных стандартов» в компании, когда заявляются одни ценности, а реальный выбор преемников осуществляется по другим,

— непроработанную модель компетенций для оценки, не отражающую реальный набор необходимых для успешности в данной компании знаний, навыков и умений.

Аудит помогает определить, какова роль HR в организации

Что делают его сотрудники – собирают и систематизируют важную информацию об эффективности и потенциале людей для принятия максимально точных решений, для создания объективных и прозрачных карьерных путей, или лишь выполняют функции внутреннего PR для создания видимости всего этого? В зависимости от ответа на этот вопрос можно строить планы по повышению эффективности работы HR или налаживания его коммуникации с бизнесом.

Аудит может обнаружить и ошибки в использовании инструментов оценки

Например, в организации проводится опрос удовлетворенности персонала. Цель опроса — сбор информации о том, как чувствуют себя сотрудники организации. Предполагается, что полученные данные будут использованы для разработки идей по повышению удовлетворенности персонала и снижению текучести кадров.

Однако анализ процедуры опроса обнаруживает, что полученная информация вряд ли может считаться достоверной и объективной.

Не соблюдаются правила анонимности и конфиденциальности получения данных, не учитывается стаж работы отвечающих в организации, люди оказываются совсем не подготовленными к проведению опроса – или, напротив, чрезмерно подготовленными и неправильно настроенными, опросник включает неинформативные или двусмысленные вопросы, результаты опроса используются как обоснование для проведения санкций в отношении команд или отдельных людей. Типичные ошибки при проведении опросов снижают ценность получаемой информации, когда люди сознательно скрывают или искажают информацию, и даже могут привести к неверным решениям. Проводящие аудит должны тщательно разобраться в том, как инициируется, готовится, проводится опрос, как обрабатываются и используются его результаты.

В одной из крупных российских компаний-ритейлеров руководитель призвал независимого консультанта разобраться в ситуации, когда перестала работать внутренняя система оценки коммуникации между подразделениями.

Если поначалу люди сообщали о проблемах взаимодействия, то последние полтора года использования системы все выставляли друг другу только высшие баллы, несмотря на то, что проблемы в совместной работе по-прежнему существовали.

Для понимания ситуации нужно было разобраться не только в том, как использовались результаты оценки, но и проанализировать способ сбора данных, и даже шкалу, с помощью которой выставлялись оценки.

Введенные в процедуру и шкалу оценки изменения позволили вновь начать получать достоверную и важную информацию как о сбоях межфункционального взаимодействия, так и о лучших практиках работы с внутренними клиентами.

Другой пример – использование тестов при приеме на работу или при оценке кадрового резерва

Никому не придет в голову посадить на место оператора станка неподготовленного человека. А доступ к использованию психологических тестов и тестов оценки способностей порой получают неподготовленные или только частично подготовленные люди.

Тогда проводящий аудит может обнаружить, что в организации используются тесты, не подходящие для целей оценки, что процедура тестирования и обработки данных проводится с ошибками, что из полученных результатов делаются неправильные выводы, что эти выводы преподносятся руководству в манере, исключающей равноправный диалог и понятную для обеих сторон коммуникацию.

Бывает и так, что «психологи», выращенные в непрофессиональных сообществах, дают такую обратную связь по тестированию сотрудникам компании, что последние оказываются растерянными, ощущают себя униженными и теряют надежду на объективную оценку их способностей в данной компании. «Меня вряд ли возьмут в кадровый резерв, даже пытаться не стоит», — сообщает сотрудник, получивший пару лет назад следующее заключение от «психолога» компании: «Импульсивный, часто не под силу справиться с нахлынувшими чувствами, неспособен сдержать их даже там где они неприемлемы. Под воздействием чувств теряет критичность восприятия реальности, может поддаться на любые уговоры окружающих. Предпочитает отстаивать свою позицию, конфликты возникают из-за несговорчивости». (орфография, пунктуация и стилистика сохранены – М.Т.).

Часто вопиющие и отдаляющие компанию от ее целей действия внутренних сотрудников остаются незамеченными и не анализируются прежде всего потому, что руководитель HR-службы сам не особенно разбирается в инструментах оценки, доверяясь тем, кто их продвинул в организацию, или не считает нужным проверять очевидные для всех, вроде бы, вещи. Аудит помогает обнаружить такие «слепые пятна», осознать происходящее и изменить ситуацию, при желании основных «стейхолдеров».

Работа с сопротивлением может быть сравнительно легкой, если в компании уже не работают люди, определенным образом поставившие процессы.

Если же они продолжают работать и являются адептами сомнительных практик, задача усложняется.

С ними необходимо работать отдельно или изолировать относительно нового процесса, а объем позитивного освещения новых практик от авторитетных в компании людей должен превысить возможное количество негативных комментариев.

По теме: Как можно оптимизировать управление персоналом и текущую деятельность компании в ситуации экономического спада

Как при проведении любых изменений, необходимо в первую очередь обеспечить открытость информации, дать людям попробовать и убедиться в преимуществах нового подхода.

Пусть руководители сами пройдут тесты, по которым будет проходить оценку кадровый резерв

Пусть результаты первого пробного опроса будут обсуждены в подразделении – так, чтобы люди увидели, как делаются выводы и чего ожидать от новой процедуры.

По теме: Управление изменениями в зрелых HR системах

Важно создать доверие к новым практикам, а оно появляется, когда:— до людей доводятся все звенья информационной цепи – от цели введения нового инструмента и способов его адаптации к конкретной организации, до деталей практики применения, что позволяет увидеть смысл в процедурах и открыто высказать сомнения, которые будут услышаны и совместно проработаны;— новые практики внедряют авторитетные или хорошо зарекомендовавшие себя люди, что создает ощущение надежности и профессионализма;

— в процессе внедрения открыто обсуждаются как процесс, так и будущее использование результатов, что важно для ощущения безопасности и открытости.

По теме: Плюсы и минусы ассессмент центра

Источник: http://hr-media.ru/hr-audit-kak-instrument-optimizacii-sistemy-ocenki-v-kompanii/

Аудит HR-процессов. Распространенные ошибки и пути их решения

Проводим аудит HR-функций

Чередниченко Наталья – эксперт по трудовым отношениям, практикующий специалист по управлению персоналом, преподаватель БПОУ УР «ИТЭТ». Опыт работы в сфере управления персоналом – свыше 10 лет. Наталья поведала Worki о премудростях HR-аудита и объяснила, где эйчар может споткнуться.

Что такое кадровый аудит и зачем он нужен

Слово «аудит» пришло в кадровую службу из бухгалтерии. Именно это подразделение организации ассоциируется с проверками и, в случае их неблагоприятного исхода, с большими финансовыми дырами в бюджете.

Однако аналогичная ситуация может возникнуть и в кадровой службе. Здесь тоже существуют риски, например, штрафы на саму организацию или ее должностных лиц. Избежать плачевных последствий как раз и поможет аудит.

К сожалению, существующая практика показывает, что компании задумываются о кадровом аудите только тогда, когда узнают об интересе к ним со стороны проверяющих органов. Такая позиция ошибочна. Устранить все недочеты быстро не получится, при этом риск ошибок в документах возрастает в разы.

Предпочтительнее проводить кадровый аудит планово, например, один раз в полгода-год. Или же при смене ответственного лица за ведение кадрового делопроизводства. Такой подход поможет минимизировать риски.

Аудит может быть:

  • внешним – проводится по договору со сторонней организацией в оговоренные сроки;
  • внутренним – проводится работником организации (это может быть юрист или сотрудник кадровой службы).

Внутренний аудит по сути ничем не отличается от внешнего. Однако работник, который будет его проводить, должен обладать достаточными знаниями и располагать временем. Какой аудит проводить – внешний или внутренний – решает работодатель.

Какие ошибки поможет выявить кадровый аудит

Аудит часто связывают с проверкой документов, но на деле изучать только их недостаточно. Анализу нужно подвергнуть и HR-процессы. Разберем некоторые из ошибок, с которыми сталкиваются работодатели и эйчары, на примере двух процессов – осуществление приема на работу и предоставление работникам ежегодного отпуска.

Ошибка 1. Требование дополнительных документов при приеме на работу

При приеме на работу нового сотрудника принято запрашивать у соискателя документы. Полный список озвучен в статье 65 ТК РФ, но в нем нет всего, что нужно работнику кадровой службы или бухгалтерии. Речь об ИНН, свидетельстве о заключение брака, о рождении ребенка и т. д.

Если просто включить в локальный нормативный акт, например, в Правила внутреннего трудового распорядка, условие о предоставлении работником всех этих документов, есть риск получить замечание и штраф от проверяющих органов.

Документы, о которых законодатели по какой-то непонятной причине не упомянули в статье 65 ТК РФ, могут быть представлены работником только добровольно – или же как документ-основание. Эйчарам остается только договариваться с сотрудниками, убеждать, что предоставить тот же ИНН – в их интересах.

С госслужбой немного иначе: там есть закон, который разрешает требовать больше документов, но это уже тема для отдельной статьи.

Совет. Когда работник хочет получить вычет по подоходному налогу, он подает на имя работодателя заявление.

Попросите сотрудника перечислить прямо в заявлении все документы, которые он прикладывает к нему, например, свидетельство о рождении ребенка, справка о доходах по форме 2-НДФЛ.

Храниться документы-основания будут вместе с заявлением на предоставление вычета, и по истечении срока хранения также вместе с ним и будут уничтожены.

Второй вариант.

В локальном нормативном акте закрепляется правило, что работник добровольно представляет документы сверх того, что указано в Трудовом кодексе, одновременно с этим прописывается, для чего они нужны работодателю. Если данные есть, значит, они предоставлены работником добровольно. Обратите внимание: когда кандидат не хочет делать этого, отказать в приеме на работу только по этой причине нельзя.

Ошибка 2. Работник не проходит медосмотр при приеме на работу

Для некоторых категорий работников при заключении трудового договора необходимо пройти медицинский осмотр (статьи 69, 213 ТК РФ).

Например, если кандидат моложе 18 лет или его работа входит в специальный перечень (утвержден приказом Минздравсоцразвития РФ от 12.04.2011 N 302н), принять его на работу без прохождения медосмотра нельзя.

Не забывайте, что медицинские осмотры, предусмотренные статьей 213 ТК РФ, работники проходят за счет средств работодателя.

Кстати. Когда работодатель просит работника пройти медосмотр за собственные деньги, а потом компенсирует их, он рискует. Правильнее будет организовать процесс без участия денежных средств работника.

Работодатель выдает кандидату направление на медосмотр и сам оплачивает медицинской организации необходимую сумму, а соискатель просто проходит обследование и получает заключение.

Если трудоустройство по каким-то причинам не состоялось, деньги с человека взыскать не получится.

Ошибка 3. Работодатель считает, что график отпусков – не для него

Несмотря на то, что график отпусков обязателен, не все работодатели имеют такой документ. Привычная отговорка: «У нас все происходит стихийно, поэтому мы не можем планировать отдых работников».

График отпусков должен составляться каждый год – не позднее, чем за две недели до наступления следующего календарного года (статья 123 ТК РФ). Такое планирование позволяет:

  • спрогнозировать равномерные затраты на отдых работников;
  • точно знать, когда человек идет в отпуск, и в перспективе предусмотреть, кем его заменить;
  • заставить людей ходить в отпуск (речь о трудоголиках, которым кажется, что отдых им не нужен).

Совет. Учтите, что некоторые категории работников имеют право брать ежегодный отпуск в удобное для них время. В этот список, например, входят сотрудники с тремя и более детьми в возрасте до 12 лет (статья 262.2 ТК РФ).

Ошибка 4. Работодатель вводит правило о делении отпуска работника на части

Некоторые работодатели не любят отпускать работников в ежегодный отпуск сразу на все 28 календарных дней. Поэтому они требуют разделить отпуск на части. Хорошо, если при этом они не забывают, что за каждый рабочий год хотя бы одна часть отпуска не должна быть меньше 14 календарных дней (статья 125 ТК РФ).

Совет. Когда вы делите отпуск на части, не прописывайте это правило в трудовых договорах или локальных нормативных актах.

Разделение отпуска на части возможно только по соглашению сторон, достигать которого придется ежегодно. Но не дробите отпуск на очень маленькие части.

Если работник будет отдыхать меньше семи дней, в итоге может получиться, что вы предоставляете отпуск не в календарных, а в рабочих днях. Выигрывает от этого только сотрудник.

Ошибка 5. Не каждый ежегодный отпуск можно компенсировать

Существует ошибочное мнение, что можно не ходить в отпуск, а брать денежную компенсацию. Например, 14 календарных дней отдохнуть, а за оставшиеся дни получить деньги. И делать так ежегодно. Тут налицо прямое нарушение Трудового кодекса.

Выплачивать денежную компенсацию за неиспользованный отпуск можно только в том случае, когда у работника есть дополнительный отпуск сверх 28 календарных дней (статья 126 ТК РФ).

Хотя есть и исключения: беременные женщины, дети до 18 лет и работники, занятые во вредных условиях труда.

Если по результатам аудита будет обнаружена ситуация с заменой отпуска денежной компенсацией там, где этого делать было нельзя, работодателю грозит штраф.

Как оптимизировать HR-процессы по результатам аудита

Еще 30 лет назад многие кадровые документы заполнялись от руки на шаблонах или в журналах. Сейчас, когда работу в кадровой службе сложно представить без использования компьютера, мы можем оформлять документы с его помощью, а журналы регистрации (за исключением тех, что обязательны в бумажном варианте) вести в электронном виде. Но и это не все, что можно сделать.

Оптимизация документооборота пройдет гладко, если кадровый учет ведется в программе, например, «1С: ЗУП» или «1С-Камин». Мы можем распечатывать трудовой договор и дополнительные соглашения к нему, а также многие другие документы из программы. Нужно лишь поработать над шаблонами печатных форм и подгрузить их в базу.

Подведем итог

HR-аудит позволяет выявлять потенциальные риски и предотвратить возникновение конфликтных ситуаций как со стороны работников при обращении в трудовую инспекцию или суд, так и со стороны надзорных органов при проведении проверок. Проводить его нужно своевременно и тщательно, иначе не избежать гнева проверяющих органов и финансовых потерь.

Источник: https://worki.ru/blog/audit-hr-protsiessov-rasprostraniennyie-oshibki-i-puti-ikh-rieshieniia/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.