+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Аудит кадровых процессов

Проводим внутренний кадровый аудит

Аудит кадровых процессов

Как показывает практика проведения внутреннего аудита кадровых документов во многих организациях, такая процедура необходима, поскольку состояние дел у работодателей редко бывает совершенно идеальным. Статья поможет сотрудникам кадровых служб и юристам обосновать риски, которые могут возникнуть в случае нарушения предписаний и запретов, установленных нормами трудового законодательства РФ.

В РФ отсутствуют нормативные правовые акты, регулирующие процедуру проведения внутреннего кадрового аудита (в отличие от аудита бухгалтерского). В связи с этим необходимо разобраться с некоторыми вопросами:

Что такое внутренний кадровый аудит?

            Это комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления локальных нормативных актов (ЛНА) и кадровых документов работодателя, предоставление рекомендаций и, при необходимости, выполнение работ по устранению ошибок в кадровых документах.

С какой целью проводится внутренний кадровый аудит?

Цель проведения — совершенствование деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков работодателя. Мониторинг рисков, которым может подвергаться работодатель в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и/или разрешения возникающих трудовых споров с работниками, — один из важнейших аспектов внутреннего кадрового аудита.

В каких случаях проводится внутренний кадровый аудит?

  1. При смене работника, отвечающего за ведение кадрового делопроизводства (далее — КДП): увольнение,  перевод на другую должность/в другое подразделение.
  2. При получении предписания от трудовой инспекции о предстоящей плановой проверке.
  3. При угрозе проверки после увольнения обиженного работника: невыплата  или несвоевременная выплата вовремя заработной платы, премии, увольнение по инициативе работодателя и др. В этом случае рекомендуется проводить внеплановый кадровый аудит.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Внутренний кадровый аудит можно провести, не дожидаясь предписаний контролирующего органа о предстоящей плановой проверке.

После новогодних каникул на сайте Генеральной прокуратуры РФ или прокуратуры соответствующего субъекта РФ вывешивается сводный план проверок на год, на сайте Государственной инспекции труда — план проверок субъектов.

Эта информация позволит узнать, попадает ли организация/индивидуальный предприниматель под проверку, и подготовиться к ней заранее.

Какие виды внутреннего кадрового аудита существуют?

  1. Полный (по всем участкам ведения КДП).
  2. Выборочный.

При выборочном аудите проверяются:

  •  отдельные участки ведения КДП;
  • или документы по отдельным работникам;
  • или все аспекты кадровой работы с помощью репрезентативной выборки документов.

Каков оптимальный срок проведения внутреннего кадрового аудита?

Ответ зависит от того, какой аудит желает провести работодатель: полный или выборочный.

Внутренний кадровый аудит желательно проводить за последние три года, поскольку, как показывает практика, налоговая инспекция, ФСС России, ПФР проверяют работодателя за последние три года ведения своей деятельности.

Оптимальный срок проведения полного внутреннего кадрового аудита составляет от 7 до 14 рабочих дней; выборочного — от 5 до 7 рабочих дней. Сюда включается и время составления отчета по проверке и предоставления его работодателю.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Неправильно оформленные документы по личному составу впоследствии могут стать причиной привлечения работодателя к административному штрафу.

Какими должны быть действия работодателя после получения отчета по проверке?

В случае выявления многочисленных ошибок у работника, ответственного за КДП, необходимо выяснить, почему они были допущены и понимает ли работник, к каким последствиям это может привести. Работодатель должен принять одно из решений:

  • направить работника кадровой службы на учебу;
  • дать шанс исправить ошибки и в течение определенного времени контролировать, не допускает ли он новых;
  • перевести на другую работу;
  • расстаться с работником.

Кто должен проводить внутренний кадровый аудит?

Для регулярного проведения внутреннего кадрового аудита может быть создано специальное подразделение или можно поручить эту работу юристу, состоящему в штате (только в том случае, если он специализируется на трудовом законодательстве, а не занимается преимущественно хозяйственно-договорной деятельностью). Если работодатель решает вопрос о создании службы внутреннего контроля с целью регулярного проведения внутреннего кадрового аудита, необходимо разработать соответствующие документы: положение, приказ и т. п.

Разовые кадровые аудиты проводятся либо новым должностным лицом, принимающим дела, либо с привлечением внешних специалистов.

Можно заключить договор на оказание услуг со специалистом либо с организацией, специализирующейся на проведении кадрового аудита.

МНЕНИЕ АВТОРА

Внутренний кадровый аудит должно проводить лицо, имеющее опыт работы в кадровой сфере и опыт прохождения проверок со стороны контролирующих органов, желательно — с юридическим образованием.

С чего начинать проведение внутреннего кадрового аудита?

Необходимо проверить наличие (отсутствие) ЛНА у работодателя и соответствие их нормативным требованиям[1]. У любого работодателя, независимо от организационно-правовой формы и формы собственности, обязательно должны быть в наличии ЛНА[2].

Положение об оплате труда

            Этот документ не является обязательным ЛНА работодателя. Для начисления заработной платы достаточно иметь трудовые договоры с работниками и соответствующие приказы (о приеме на работу, переводе на другую работу и т. п.).

Однако ст. 135 ТК РФ установлено требование, согласно которому системы оплаты труда у данного работодателя устанавливаются или коллективными договорами, соглашениями, или ЛНА.

Следовательно, система оплаты труда (даже такая простая, как чисто окладная) должна фигурировать в коллективном договоре либо в ЛНА: ПВТР (в разделе «Оплата труда работников») или самостоятельное Положение (когда система оплаты труда более сложная).

            При наличии премиальной системы оплаты труда Положение об оплате труда и премировании работников является документом, регламентирующим:

  • принципы формирования системы оплаты труда;
  • порядок расчета денежного вознаграждения за труд;
  • критерии и процедуру оценки труда.

            Говоря об оплате труда работников, следует обратить внимание на расчетные листки по заработной плате.

Форма этого документа должна быть утверждена у каждого работодателя в обязательном порядке.

Извлечение из Трудового кодекса Российской Федерации

Статья 136. Порядок, место и сроки выплаты заработной платы

При выплате заработной платы работодатель обязан извещать в письменной форме каждого работника:

1) о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период;

2) о размерах иных сумм, начисленных работнику, в том числе денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока соответственно выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) других выплат, причитающихся работнику;

3) о размерах и об основаниях произведенных удержаний;

4) об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

Форма расчетного листка утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном статьей 372 настоящего Кодекса для принятия локальных нормативных актов.

[…]

Порядок выдачи работникам расчетных листков законодательно не установлен. В Трудовом кодексе РФ прямо не сказано, должен ли работник расписываться в их получении. Однако, не имея письменных доказательств выдачи работникам расчетных листков, работодателю будет трудно доказать выполнение обязанности.

При отсутствии или невыдаче работнику расчетного листка (равно как и отсутствии приказа об утверждении формы расчетного листка) работодатель может быть привлечен к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.

К СВЕДЕНИЮ 

Задача лица, ответственного за ведение кадрового делопроизводства, уметь не только грамотно оформлять документы по личному составу, но и разрабатывать ЛНА в соответствии с трудовым законодательством.

Штатное расписание

В случае проведения мероприятий по сокращению численности и/или штата работников, а также при рассмотрении индивидуальных споров между работником и работодателем в случае увольнения работников по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ одним из главных документов является штатное расписание — старое (до проведения мероприятий) и новое (измененное).

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности работодателя, в обязательном порядке должно содержать перечень должностей служащих (ст. 15, 57 ТК РФ).

Может содержать перечень структурных подразделений, профессий рабочих, сведения о количестве штатных единиц и размерах окладов, тарифных ставках и надбавках.

Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации или уполномоченного им лица.

Судебная практика

Работница обратилась в суд с иском к работодателю о признании процедуры сокращения незаконной, взыскании заработной платы за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда. В обоснование иска указала о мнимости сокращения штата.

Суд изучил приказы работодателя об изменениях штатного расписания и пришел к выводу о незаконности произведенной процедуры сокращения и, соответственно, приказа о внесении изменений в штатное расписание.

Сравнительный анализ штатной численности и должностных обязанностей работников упраздненного и созданного подразделений показал, что функциональная составляющая указанного подразделения не изменилась, а изменилось лишь его наименование. Трудовые функции истицы остались прежними.

С учетом изложенного суд согласился с доводами работницы, что процедура сокращения носила формальный характер, и признал процедуру сокращения штата в части, касающейся истицы, незаконной. В пользу работницы была взыскана недоплаченная заработная плата и компенсация морального вреда.

Решение Ленинского районного суда г. Смоленска от 23.05.2012 по делу № 2–984/12

Положение о защите персональных данных работников[3]

Документы, регламентирующие порядок обработки персональных данных, необходимо иметь каждому работодателю, даже если его штат состоит из трех работников.

В течение 2011 г. Роскомнадзор провел 1743 проверки, из которых 954 плановые и 789 — внеплановых. В области персональных данных наиболее часто встречались следующие нарушения законодательства:

  • непринятие оператором мер, обеспечивающих сохранность персональных данных и исключающих несанкционированный доступ к ним;
  • осуществление обработки персональных данных в случаях, не предусмотренных законодательством, без согласия субъектов;
  • несоответствие сведений, указанных в уведомлении об обработке персональных данных, фактической деятельности.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный ЛНА. Предусмотрен ч. 3 ст. 189 ТК РФ, согласно которой трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка. Следовательно, отсутствие ПВТР будет рассматриваться как нарушение трудового законодательства и работодатель может быть привлечен к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.

Другие документы

            График отпусков. Согласно чч. 1 и 2 ст. 123 ТК РФ очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем; график отпусков обязателен как для работодателя, так и для работника.

            График сменности. Если у работодателя введен сменный режим работы, то график сменности в обязательном порядке должен быть в наличии (ст. 103 ТК РФ).

            Табель учета рабочего времени. Об обязанности работодателя вести учет времени, фактически отработанного каждым работником, указано в ч. 4 ст. 91 ТК РФ. Фактически отработанное работниками время фиксируется в табеле учета рабочего времени.

            Положение о направлении работников в командировку (или соответствующий раздел в ПВТР)

Источник: https://www.profiz.ru/kr/1_2021/vnutrenniy_audit/

Организационно-кадровый аудит

Аудит кадровых процессов

  • — Что это за спешка?
  • — Мы гонимся за Козленком, — ответила Корова, задыхаясь

от быстрого бега.

  • — Он нас считает, — заныл Телёнок.
  • — А ему никто не дал такого права. Уф-ф! — проревел Бык.
  • — А как же он это делает? — спросил Конь, увязываясь за

остальными.

_У. JJJpeucen . JJJpo козленка, который умел считать до десяти

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

  • 1) кадровые процессы направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
  • 2) строение организации (ее структура) — соотношение и со- подчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

Аудит кадровых процессов

3) качественные и количественные характеристики персонала. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются

в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 13.2.

Таблица 13.2

НаправлениядеятельностиПараметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсовОценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персоналаОписание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной).Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персоналаОценка результативности разработанной программы оценочных процедур.Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработкасистемы стимулированияАнализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью.Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации.Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персоналаОписание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугола, одного года, конфликты в подразделениях новичков).Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персоналаАнализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельностиОценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнениеОценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга.Оценка результативности методов планирования карьс- ры
9. Подготовка руководящих кадровАнализ и проектирование управленческой деятельности в организации.Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10. Мониторинг социально- психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятияДиагностика кадровых процессов и социальнопсихологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

  • • процесс профессионального развития;
  • • процессы внутрифирменной коммуникации
  • • процессы управления.
  • 1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:
  • 1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 13.1);
  • 2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;
  • 3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

  • • преобладание специализации или универсализации;
  • • баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;
  • • способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

Рис. 13.1. Шкала профессионального развития

2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис. 13.2):

  • • схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия;
  • • существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;
  • • доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров. [1]

Рис. 13.2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

  • • какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;
  • • какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;
  • • как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Рис. 13.3

Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала (рис. 13.4).

Рис. 13.4. Тенденция развития кадрового потенциала

В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.Оценка кадрового состава должна включать:

  • 1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
  • 2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
  • 3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
  • 4) анализ структуры кадрового состава по социальнодемографическим характеристикам;
  • 5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

  • 1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социальнопсихологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
  • 2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;
  • 3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
  • 4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
  • 5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
  • 6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;
  • 7) ролевой репертуар в групповой работе.

Источник: https://studref.com/684750/menedzhment/organizatsionno_kadrovyy_audit

Кадровый аудит

Аудит кадровых процессов

Основой любого вида аудита является контроль.

Кадровый аудит  – комплексная независимая проверка \ оценка состояния человеческих ресурсов, а также систем работы с персоналом Вашего предприятия. Кадровый аудит можно проводить в любое время и в тех объемах, которые будут Вами установлены.

и процедуры кадрового аудита не регламентируются законодательно, а значит, Вы можете при заключении договора с нашей компанией составить программу аудита, исходя из первоочередных целей Вашего предприятия и специфики его деятельности.

Цель проведения кадрового аудита —  диагностика настоящего состояния человеческих ресурсов  и эффективности функционирования системы управления персоналом на предмет соответствия стратегии, целям и задачам, стоящим перед Вашим предприятием, выявление зон риска и зон развития.

Когда необходимо провести кадровый аудит?   

  • если Ваше предприятие формирует систему кадрового резерва и Вам необходимо знать уровень кадрового потенциала Вашего предприятия.
  • если Ваше предприятие стремительно развивается и штат сотрудников бесконтрольно растёт и Вам необходимо оптимизировать штатную численность, штатную структуру и функциональные связи.
  • если на Вашем предприятии наблюдается сбой системы принятия управленческих решений и Вам необходимо повысить управляемость предприятия.
  • если Ваше предприятие находится в «режиме конфликтных ситуаций» и Вам необходимо диагностировать формальные и неформальные взаимодействия между сотрудниками, выявить источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций на предприятии и определить точки развития сопротивления изменениям.
  • если показатели текучести персонала на Вашем предприятии приближаются к 30-35% и Вам следует оценить динамику и причины движения персонала, выявить состояние дисциплины труда, определить ключевые потоки перемещения персонала внутри предприятия.
  • если системы управления персоналом Вашего предприятия устарели и Вам необходимо привести их в соответствие с целями и задачами развития предприятия.
  • если решается вопрос и приобретении Вашего предприятия или его целевого инвестирования и Вам необходима комплексная и независимая оценка ресурсов предприятия.
  • если Вы недовольны темпами роста бизнеса или снижением показателей и Вам требуется проанализировать производительность труда.
  • если на Ваше предприятие приходит новая команда топ- менеджеров с новым видением развития бизнеса и Вам необходимо зафиксировать настоящее, текущее положение дел на предприятии.

Какие направления кадрового аудита есть?

Аудит персонала предприятия – это оценка кадрового потенциала, возможности его воспроизводства и использования. Оценка соответствия уровня стратегических компетенций предприятия кадровому потенциалу. Оптимизация кадрового состава предприятия. Анализ результативности труда.

Правовой аудит трудовых отношений – характеристика документационного обеспечения трудовых отношений на предприятии. Анализ соблюдения трудового законодательства РФ.

Аудит системы управления персоналом —   анализ эффективности организационной и функциональной структур и определение их соответствия стратегии развития предприятия.

Аудит финансово-экономического аспекта трудовых отношений – анализ расходов на систему управления персоналом предприятия, в том числе, на оплату и стимулирование персонала, а также проверка соблюдения норм налогового законодательства в сфере трудовых отношений.

Аудит социально-трудовых отношений – анализ мотивационной сферы, социально-психологического климата, степени удовлетворённости персонала предприятия.

Аудит кадровых процессов — определение эффективности каждого из направлений деятельности по управлению персоналом.

Какие кадровые процессы могут быть на предприятии?

  • Формирование кадровой политики – анализ текущей кадровой политики на соответствие стратегии развития предприятия, анализ эффективности подходов, используемых для достижения целевых задач предприятия.
  • Планирование потребности в человеческих ресурсах – анализ целевых задач будущих периодов, условий и перспектив развития направлений бизнеса предприятия.
  • Поиск персонала – анализ источников, форм, видов поиска трудовых ресурсов, анализ затрат на привлечение персонала на вакантные должности.
  • Отбор и наём персонала – анализ технологий, инструментов, методов оценки кандидатов, анализ должностных профилей.
  • Адаптация персонала и контроль прохождения испытательного срока – анализ технологий, инструментов, методов оценки сотрудника, находящегося на испытательном сроке, оценка эффективности процедур адаптации. Анализ затрат на адаптацию персонала.
  • Обучение и развитие персонала – анализ целей, планов, форм обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения. Анализ затрат.
  • Оплата и стимулирования труда – анализ структуры оплаты труда, структуры льгот, надбавок и компенсаций на соответствие производительности и прибыльности предприятия.
  • Оценка эффективности деятельности персонала — анализ подходов, методик и инструментов оценки, результатов и решений, принятых по итогам оценки.  Анализ затрат.
  • Кадровый резерв – анализ целей, задач, подходов к формированию кадрового резерва. Анализ затрат.
  • Удовлетворённость персонала, мониторинг психологического климата – анализ метода оценки удовлетворенности, социальной напряжённости, корпоративной культуры

Аудит структур  — анализ эффективности функционирования системы в целом и взаимодействия её частей.

Какие параметры структуры аудируем?

  • Жизненный цикл предприятия – анализ целей и задач на соответствие стадии развития предприятия. Анализ видения  необходимых преобразований, последовательности и целенаправленности изменений.
  • Иерархия подчинения – анализ порядка подчиненности, принятого на предприятии, организации подразделений в иерархической структуре, системы делегирования полномочий.
  • Схема принятия управленческих решений – анализ структуры управления, анализ управленческих решений по различным основаниям (сроки, контроль, вариативность, стиль, детерминация и т.п.). Оценка правомочности различных субъектов, их возможности участия в разработке и реализации управленческих решений.
  • Корпоративная культура предприятия – анализ элементов корпоративной культуры, таких как: система коммуникаций, модели поведения, принятые на предприятии; приятая символика, ритуалы, организационные табу.

Вы наверняка обратили внимание, что отдельные направления кадрового аудита присутствуют в виде элементов при проведении аудита финансовой отчетности, управленческого аудита и аудита системы менеджмента качества предприятия.

Кадровый аудит может быть как внешним, так и внутренним — в зависимости от того, кто его осуществляет. Внешний аудит выполняют эксперты  компании A-Range Solutions, внутренний проводится аудиторами Вашего предприятия – сотрудниками, обладающими уровнем экспертной компетентности и имеющие соответствующие полномочия для проведения проверки.

В большинстве случаев при проведении кадрового аудита по комплексной, «расширенной»  программе, мы рекомендуем Вам привлекать внешних экспертов — консультантов для объективной оценки системы управления персоналом Вашего предприятия, которая также позволит отойти от устоявшихся взглядов и привычек, сформировавшихся на предприятии.

Что в результате проведения кадрового аудита?

По итогам кадрового аудита у Вас будет чёткое понимание:

  • комплексной ситуации, стратегических ошибок, зон риска и зон развития системы управления человеческими ресурсами
  • эффективности структуры управления предприятия
  • уровня кадрового потенциала и соответствия его целевым задачам Вашего предприятия
  • потребности в персонале, потребности в обучении и развитии персонала
  • степени соответствия существующей штатной численности и структуры стоящим перед предприятием задачам
  • эффективности распределения функциональной нагрузки в структурных подразделениях
  • источников и причин социальных проблем, возникающих на Вашем предприятии, лояльности сотрудников к предстоящим переменам
  • уровня компетентности управляющего состава предприятия
  • уровня производительности труда и зарплатоёмкости продукции

Вы получите список выявленных ошибок, заключение по оценке рисков и рекомендации по их устранению.

Отчёт по результатам кадрового аудита представляет собой не только описательную часть, но, что важно, результаты выражаются и в цифрах.  Использование количественных показателей обеспечит Вам объективность и непредвзятость оказанной нашей компанией услуги.

Как проходит кадровый аудит?

Стандартный список работ, которые проводят наши эксперты-консультанты в ходе проведения кадрового аудита:

  • установочная встреча с заказчиком кадрового аудита;
  • предварительная оценка условий проведения кадрового аудита: определение цели и задач аудита, сроков, трудоемкость выполнения аудита, а также бюджет и состав команды экспертов — консультантов. При определении стоимости аудита сумма проекта сопоставляется с ожидаемым эффектом от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом;
  • разработка программы и плана проведения кадрового аудита;
  • получение от заказчика аудита разрешение на сбор и обработку информации, проведение собеседований с персоналом предприятия;
  • сбор, систематизация информации. Данный пункт работ осуществляется после определения основных источников получения информации от заказчика аудита. При необходимости, по предварительному согласованию с заказчиком аудита, экспертами нашей компании разрабатываются анкеты, опросные листы и отчётные формы;
  • анализ полученной информации и предварительная её оценка. Для реализации данных работ важно, чтобы заказчик кадрового аудита предоставил проверенную, отражающую проблему исследования, достоверную информацию, обеспечив сопоставимость данных. На данном этапе работ полученные аналитические данные обрабатываются с использованием различных статистических и математических методов;
  • разработка рекомендаций по результатам проведенной проверки. Обобщаются все аналитические результаты проверки, формируется предварительный проект отчёта для обсуждения с заказчиком;
  • формирование итогового отчёта. Описывается весь ход работ по проведению кадрового аудита,  полученные результаты, а также выводы и рекомендации.

Источник: http://a-range.ru/kadrovyj-audit

Аудит персонала — Answr

Аудит кадровых процессов

Аудит персонала — оценка работников, позволяющая сформировать сплоченный коллектив и повысить эффективность работы каждого сотрудника.

Под аудитом персонала принято понимать систему оценки персонала. Аудита включает в себя следующие элементы:

  • оказание консультационной поддержки;
  • проведение аналитической оценки;
  • проведение независимой экспертизы кадрового управления.

В процессе аудита персонала у работодателя появляется возможность выявлять и оценивать личностный потенциал, имеющийся у каждого из сотрудников компании.

При этом также будет определено, насколько указанный показатель соответствует общей цели, миссии и стратегии предприятия. При проведении аудита персонала обязательно учитывается специфика компании.

Однако, нельзя не отметить общие правила, обязательные для соблюдения при проведении аудита персонала:

  • Определяются цели оценки персонала. Проведение кадрового аудита в обязательном порядке ориентировано на то, чтобы достичь определённой цели, то есть выявить какие-то недостатки, определить ряд показателей и пр. Проведение такой проверки исключительно ради самого факта проверки не имеет смысла.

Самое главное, что нужно сделать руководителю в данном направлении — это определить, какие цели преследует проверка. Процесс оценки сотрудников — это обязательно проведение анализа работы персонала, а также проведение мониторинга системы управления кадрами.

https://www.youtube.com/watch?v=c7UkurmhDCo

В качестве причин проведения аудита персонала выступает планирование организационных, либо структурных изменений, либо поиск проблем в уже существующих подразделениях.

Полезен такой аудит и при необходимости адаптации бизнес-процессов компании под изменившиеся условия, например, под изменение рыночной ситуации, при смене управления, а также в случае расширения бизнеса.

  • Разграничиваются области аудита персонала и определяются показатели кадровой оценки. Основное отличие аудита персонала заключается в глубине проводимой проверки и широком инструментарии.

Аудитом персонала затрагивается множество вопросов, включая бизнес-процессы различных уровней, организационную политику компании, наряду с эффективностью функционирования каналов коммуникации или информации.

Этапы

Аудит персонала должен быть структурирован на несколько стадий

  • Подготовительная стадия, на которой ставятся цели оценки сотрудников компании, отбираются конкретные сотрудники для проведения оценки, выпускаются локальные документы, устанавливаются конкретные сроки проведения проверки.
  • Сбор информационной базы. Для того, чтобы было что анализировать, необходимо провести мониторинг персонала, проверить документы и отчетность, провести соответствующие наблюдения, создать опросник или анкету, провести с сотрудниками беседы, а также осуществить предварительную обработку данных статистики.
  • Анализ и обработки информации. Полученная на втором этапе информация, должна быть формализована. Необходимо обеспечить ее наглядное отображение, после чего информация анализируется. Для того, чтобы провести анализ нужно сравнить полученную информацию, либо с показателями других компаний, либо с обоснованным эталоном, на который можно равняться.
  • Заключительная стадия. На данном этапе составляется отчет о проведенной проверке, разрабатываются рекомендательные меры, формулируются итоговые выводы.

Для того, чтобы аудит персонала оказался эффективным, нужно подобрать методику оценки, которая подходит под конкретную организацию. Выбирается она обычно на базе сформированных руководством целей и задач проверки.

Сотрудники обязательно должны быть подготовлены к аудиту, так как подобное мероприятие может вызвать волнения и беспокойство в коллективе. Руководитель обязан предоставлять своим сотрудникам всю информацию касательно регламента оценочных мероприятий.

Если руководитель намерен избежать стрессовых ситуаций, то целесообразно дать возможность персоналу заранее подготовиться к запланированным собеседованиям и тестам.

Для этого не нужно давать конкретный список вопросов, а лишь уточнить основные моменты подобных мероприятий.

Итоги

Итог проведения аудита персонала должен быть эффективным. Наиболее оптимальный вариант — это предоставление результата, способного отразить объективное положение дел.

Неплохой вариант — это применение методики оценки с использованием числовых показателей, которые могут быть применены, к примеру, в ходе анализа профессиональной пригодности персонала или при анализе эффективности использования рабочего времени.

Идеальным результатом проведения кадрового аудита станет проработанная управленческая концепция с описанием HR-процессов. На базе этого управленец сможет внести корректировки в планирование персонала, а также при необходимости изменить кадровую политику предприятия.

#аудит персонала #аудит #персонал

Статьи на эту тему

  • Д

    Деловые услуги

    Коммерция

    Деятельность, с помощью которой поддерживаются приемлемые экономические показатели, осуществляется регулирование экономики любых уровней и повышается эффективность производства.

Источник: https://answr.pro/articles/560-audit-personala/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.