+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Госкорпорация: особенности построения системы управления знаниями

Содержание

Разработка корпоративных систем управления знаниями

Госкорпорация: особенности построения системы управления знаниями

Современному топ-менеджеру достаточно сложно разобраться среди – зоопарка – но вых информационных тенденций, программных систем и продуктов.

Есть ли реальная необходимость в этих весьма дорогих ERP, workflow, CALS, CRM и прочих аббревиатурах. Новые термины появляются с частотой в полгода, и с той же скоростью исчезают с горизонта.

Относится ли системы управления знаниями (СУЗ) к ним? По силам ли компании внедрение такой системы?

Только опытный и честный аналитик высокого уровня может подсказать нужное направление автоматизации, разобравшись в реальной системе управления и информационной инфраструктуре компании, с одной стороны, и будучи компетентным в особенностя х и новинка х рынка автоматизированных систем .

Таких специалистов пока нигде не готовят, а умельцы, любовно выращенные на предприятиях, перегружены тактическим «латанием» дырок, а не стратегическим анализом.

По уже понятным причинам этих людей не может быть в IT-фирмах (IT – Information Technologies), сопровождающих и внедряющих конкретный продукт.

Выход из этого тупика придуман не нами – это услуги консультантов и/или подготовка аналитиков на предприятии. Подготовка аналитиков настолько сложная задача, что заслуживает отдельного разговора.

Задача профессионального консультанта-аналитика – разобраться в специфике основных трудностей предприятия и рекомендовать внедрение той системы, которая максимально просто и дешево решает имеющиеся проблемы.

В действительности все происходит в точности наоборот – сначала IT-специалисты выбирают инструмент (под влиянием рекламы, лоббирования, личных предпочтений, интереса, своего понимания автоматизации), а затем убеждают в правильности выбора топ-менеджеров. Эта практика стара, как и сама автоматизация, так, хорошо известен снобистский лозунг первых автоматизаторов во времена советских АСУ «Сделаем клиенту не то, что он просит, а то, что ему нужно!»

Данная статья посвящена практическим шагам по созданию СУЗ компании.

1. Двойственность понятия «управление знаниями»

Понятие «управление знаниями» появилось в середине 90-ых годов в крупных корпорациях, для которых проблемы обработки информация приобрели особую остроту и стали критическими.

При этом стало очевидным, что основным узким местом является работа (сохранение, поиск, тиражирование) со знаниями, накопленными специалистами компании, так как именно знания обеспечивают преимущество перед конкурентами. Обычно информации в компаниях накоплено даже больше, чем она способна оперативно обработать.

При этом часто одна часть предприятия дублирует работу другой просто потому, что невозможно найти и использовать знания, находящиеся в соседних подразделениях.

Различные организации пытаются решать этот вопрос по-своему, но при этом каждая компания стремится увеличить эффективность обработки знаний.

Фактически «Управление знаниями»  можно рассматривать и как новое направление в менеджменте, и как направление в информатике для поддержки процессов создания, распространения, обработки и использования знаний внутри предприятия ( рис.1)

2. Сложность создания СУЗ

Новая концепция «управление знаниями» действительно помогает поменять взгляд на автоматизацию корпорации, так как акцент в ней ставится на ценность информации.

Новизна концепции УЗ заключается в принципиально новой задаче – копить не только разрозненную информацию, бумаги, графики, файлы, но и знания, т.е. закономерности и принципы, позволяющие решать реальные производственные и бизнес-задачи.

При этом в расчет берутся и те знания, которые «невидимы» – они хранятся в памяти специалистов, а не на материальных носителях.

Ресурсы знаний различаются в зависимости от отраслей индустрии и приложений, но, как правило, включают руководства, письма, новости, информацию о заказчиках, сведения о конкурентах и технологии, накопившиеся в процессе разработки.

Сами эти ресурсы могут находиться в различных местах: в базах данных, базах знаний, в картотечных блоках, у специалистов и могут быть рассредоточены по всему предприятию. Разнообразие информационных составляющих представлено на рис.2.

Традиционно проектировщики систем УЗ (СУЗ) ориентировались лишь на отдельные группы потребителей – главным образом, менеджеров. Более современные СУЗ спроектированы уже в расчете на целую организацию

Из-за этого разнообразия СУЗ вынуждены интегрировать разнообразные технологии:

  • электронная почта и Интернет-ресурсы;
  • системы управления базами данных (СУБД) и сами базы данных (БД);
  • средства создания хранилищ данных (Data Warehousing);
  • системы поддержки групповой работы;
  • локальные корпоративные системы автоматизации;
  • системы документооборота и workflow;
  • порталы знаний, экспертные системы и др.

При этом ни одна из этих технологий (кроме последней) не включает «знания» в контексте интеллектуальных (экспертных) систем, т.е. баз знаний.

Нечеткость различий в понятиях «информация», «данные» и «знания» льет воду на мельницу спекуляций на эту тему. Если трактовать информацию, как общий термин для всех информационных ресурсов предприятия, то в реальности многие современные СУЗ занимаются проблемой организации только части информации, в основном документооборота в компании.

? Мостиком- к интеллектуальным технологиям является понятие «знания», которое трактуется в УЗ крайне свободно и широко.

В СУЗ знаниями называют все виды информации (они включают руководства, письма, новости, информацию о заказчиках, сведения о конкурентах и технологии, накопившиеся в процессе разработки), в то время как традиционно под знаниями понимаются закономерности предметной области, позволяющие специалистам решать свои задачи. Они получены в результате практического опыта или почерпнуты из литературы.

Фактически системы, позиционирующие себя как СУЗ – системы управления знаниями (Fulcrum, Documentum i4, Knowledge Station, etc.)[2] реализуют лишь отдельные элементы вышепр иведенного списка. Все они работают либо с неструктурированной информацией в форме документов, либо с данными.

3. Практические шаги по созданию СУЗ

Если Вас не испугали сложности, то минимальный практический алгоритм создания СУЗ, он же жизненный цикл УЗ представлен на рис.3.

Круговой характер диаграммы показывает цикличность процесса и необходимость постоянной поддержки и обновления системы. Итак ,

Шаг 1. Анализ потребностей

Главное – четко определить цели системы, ее конкретных пользователей и круг их интересов. Этот шаг потребует скрупулезного анализа информационных потоков организации и интервьюирования потенциальных пользователей системы.. На этом этапе производится технико-экономическое обоснование всего проекта СУЗ.

При отсутствии общепринятой методологии и технологии этот процесс не является тривиальной задачей. Он требует от разработчиков профессионального владения технологиями инженерии знаний – от методов извлечения знаний до структурирования и формализации [1].

Первый шаг подразумевает глубокий структурный анализ предметной области. Такую работу для интеллектуальных систем обычно выполняют инженеры по знаниям (knowledge engineers). Для более продвинутых компаний создаются специальные должности менеджеров в области знаний .

К сожалению, пока крайне мало специалистов, владеющих методами инженерии знаний. Наиболее близкими являются специальности инженера-системотехника и специалиста по информационным технологиям (ИТ). Хотя последние, чаще всего просто программисты.

Существующие первые попытки подготовить специалистов более широкого профиля, например специализации подготовки CIO (Chief Information Officer), или MBI (Master of Business Information), следует приветствовать, но они в большей степени ориентированы на менеджеров ИТ, а не аналитиков.

Появились и первые «Школы аналитиков», но число их выпускников весьма не значительно для изменения ситуации.

Шаг 2. Поиск и извлечение информации

Самый трудоемкий шаг, включающий анализ документов, работу со всеми источниками информации, включая экспертов. Формируются фрагменты информационного контента, выявляются источники обеспечения информации.

Для каждого эксперта формируется информационный профиль, характеризующий область экспертизы данного специалиста.

Существует более сотни специализированных методов извлечения знаний, применение которых обусловлено особенностями, бизнеса компании и профессионализмом аналитиков. В «Супер-софт» аналитики провели более 50 сеансов интервью как с экспертами, так и просто с разработчиками.

Эксперты, помимо славы, получили премии за дополнительную работу. Работа с документами потребовала включения в группу еще одного технолога (специалиста по документации). Рис.4. иллюстрирует один из возможных видов карты знаний.

Шаг 3. Структурирование

Выявляется понятийная структура, которой пользуется организация. Формируется так называемая карта знаний, наглядно демонстрирующая, где находятся источники знаний и данных и кто ими владеет.

Разрабатывается структура информации в СУЗ и ее архитектура.

В «Супер-софт» эта работа шла параллельно извлечению, использовались как специальные графические редакторы, так и инструментарии типа ОРГ-МАСТЕР?.

Рис. 4 иллюстрирует одну из возможных схем составления карт знаний, цель которых обнажить и визуализировать структуру знаний компании с привязкой к людям и местам хранения.

Шаг 4. Проектирование и поддержка системы

Чаще всего СУЗ основывается на корпоративной памят и, которая хранит гетерогенную информацию (документы, чертежи, базы данных, базы знаний) из различных источников предприятия и делает эту информацию доступной специалистам для решения производственных задач. СУЗ обеспечивает:

  • Аккуратное обновление информационных профилей экспертов.
  • Обеспечение доступа к информации.
  • Помощь новым пользователям.
  • Ответы на запросы пользователей.

Только на этом этапе можно приобретать программное обеспечение для поддержки СУЗ. Обзор и анализ рынка СУЗ выходит за рамки данной статьи.

Шаг 5. Использование, распространение и обучение

Программная реализация СУЗ не завершает жизненный цикл, так как необходимо и далее:

  • Содействовать проведению интерактивных дискуссий (форумы, chats, пр.).
  • Постоянно искать новые полезные источники информации и нужные материалы.
  • Организовывать ликвидацию устаревшей информации .
  • Обучать новых сотрудников.
  • Отвечать на (on-line) интерактивные вопросы.

В целом процесс создания СУЗ подразумевает наличие постоянно-действующего подразделения или рабочей группы, поддерживающей систему на «плаву».

Каждый месяц определяется отдел-лидер, внесший больший вклад в общую копилку, и награждается бесплатным культпоходом на боулинг.

Заключение

Интерес к системам СУЗ растет по следующим причинам:

  • работники предприятия тратят слишком много времени на поиск необходимой информации;
  • опыт ведущих и наиболее квалифицированных сотрудников используется только ими самими;
  • ценная информация захоронена в огромном количестве документов и данных, доступ к которым затруднен;
  • дорогостоящие ошибки повторяются из-за недостаточной информированности и игнорирования предыдущего опыта.

Важность создания СУЗ обусловлена также тем, что знание, которое не описано и не тиражировано, в конечном счете становится устаревшим и бесполезным. Напротив, знание, которое распространяется, приобретается и обменивается, генерирует новое знание.

Таким образом, любая система автоматизации затрагивает проблемы хранения корпоративных знаний, но только СУЗ ориентированы на это в явном виде, тем самым способствуя сохранению этого ценнейшего ресурса, а не растворяя его в алгоритмах, программах, документации, технологических процессах.

СУЗ фактически может предоставить более высокий уровень автоматизации для тех компаний, которые уже справились с автоматизацией данных. Для тех предприятий, которые хотят создать интегрированную корпоративную систему, а не «мозаику» отдельных функциональных блоков, СУЗ является хорошей стартовой площадкой.

Литература:

  1. Гаврилова ТА., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем / Учебник для вузов. – СПб, Изд-во «Питер», 2000.
  2. Попов Э.В., 2001. Корпоративные системы управления знаниями. Ж.«Новости ИИ», N1.

Гаврилова Т. А., Григорьев Л.Ю.
Источник: Бизнес Инжиниринг Групп

Источник: https://blog.iteam.ru/razrabotka-korporativnyh-sistem-upravleniya-znaniyami/

Система управления знаниями

Госкорпорация: особенности построения системы управления знаниями

Система управления знаниями систематизирует и организовывает знания и информацию в компании, позволяет использовать нокопленный опыт решения задач и проблем.

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

  • Функции системы управления знаниями
  • Из чего состоит типичная система управления знаниями
  • Управление данными в системе управления знаниями
  • Teachbase как система управления знаниями

Система управления знаниями позволяет обеспечить:

  • фиксацию изменений информации в корпоративной базе данных, по которой можно отследить всю историю деятельности организации;
  • постоянную интеграцию знаний в работу компании, представление этих знаний в виде, удобном для ее сотрудников;
  • представление информации, которая хранится в базах знаний организации, в семантическом виде;
  • возможность анализировать информацию из корпоративной базы знаний;
  • возможность осуществлять поиск информации по смысловым характеристиками, иметь доступ к такой информации;
  • постоянную поддержку формирования новой информации и знаний компании.

Вся корпоративная база знаний компании состоит из:

  1. Представленных в базе формализованных знаний.
  2. Знаний и информации, которые задокументированы и присутствуют в базе.
  3. Профессиональных знаний сотрудников компании, которые не всегда фиксируются в бумажном или электронном виде.

Система управления знаниями и ее составляющие

Если широко рассматривать систему управления знаниями организации, ответ на вопрос о ее составе очевиден: система складывается из данных и информации, к которой могут иметь доступ все члены и сотрудники компании.

Для этого информация систематизируется и записывается, полученный контент складывается в базы данных, к которым будет иметь доступ любой сотрудник компании через портал определенного типа.

Существует три основные составляющие системы управления знаниями:

1. Базы извлеченных уроков

В базу извлеченных уроков БД попадают тот опыт и те знания, которые были зафиксированы и могут быть доступны сотрудникам компании, однако в рамках стандартных процедур не могут быть задокументированы должным образом.

В процессе управления знаниями крайне важно делать ставку на знания и данные, предоставляемые основными участниками деятельности организации. Этот процесс дает возможность превратить неявные знания в явные.

«Извлеченные уроки» представляют собой знания, которые были получены в ходе практической деятельности компании.

Прекрасным примером извлеченных уроков может стать ситуация, о которой часто вспоминает в ходе консультирования и выступлений американский консультант по управлению знаниями Марк Мацци. В 2003 году он рассказал об опыте работы в компании, специализирующейся на фармацевтических препаратах. Компания Wyeth, в которой работал Марк, представила рынку новый препарат для детей.

Его особенностью было то, что принимать препарат предполагалось один раз в день, что было комфортно для детей, которые находятся на лечении, и их родителей. Ожидалось, что продажи препарата будут максимально высоки. Однако вскоре после выхода нового лекарства уровень его продаж стал падать.

Продавцы, имеющие возможность постоянно общаться с потребителями, узнали, что дети отказывались от приема нового лекарства из-за его неприятного вкуса. Благодаря полученным знаниям, специалисты компании Wyeth быстро сориентировались и приняли решение: принимать препарат только с апельсиновым соком, который мог замаскировать его вкус.

Продавцы стали предупреждать об этом и родителей, и покупателей, и лечащих врачей. И это решение позволило восстановить уровень продаж и поднять его на ожидаемый уровень.

2. Выбор местонахождения компетенций

Поскольку основная масса знаний компании находится в головах компетентных в конкретных областях специалистов, наиболее простой путь к получению этих знаний состоит в получении консультаций у этих специалистов. Однако найти необходимого эксперта не всегда оказывается просто.

Обеспечить систему местонахождения компетенций в базе знаний компании можно по нескольких направлениям:

  1. Поиск компетенций по данным, которые работники компании указывают в своих резюме при поступлении на ту или иную должность.
  2. Поиск компетенций по данным, которые сотрудники компании указывают в процессе собственной оценки знаний и навыков (может осуществляться в виде анкетирования).
  3. Поиск компетенций в процессе анализа входящих и исходящих коммуникаций сотрудников. Анализировать при этом можно не только вербальную коммуникацию, но и активность работников в социальных сетях.

Существует специальное программное обеспечение, которое позволяет в полуавтоматическом режиме осуществлять поиск экспертов среди сотрудников компании под конкретный вопрос. Чтобы избежать чрезмерной загрузки, программные системы производят анализ занятости каждого человека.

Система помогает оценить общий уровень компетенций, которые могут быть актуальными для конкретного запроса. И если в данный момент времени специалист занят решением другой задачи, система будет осуществлять поиск другого специалиста.

Кроме того, программное обеспечение может производить поиск с учетом приоритетности поставленной задачи.

3. Сообщества специалистов-практиков

Сообщества данного типа представляют собой группы специалистов, которые имеют схожие интересы и проводят реальные (личные) и виртуальные сборы в целях обсуждения проблем по конкретным узкоспециализированным вопросам, обмена знаниями и опытом, обсуждения интересных извлеченных уроков и лучших практик. Сообщества специалистов делают ставку на социальную природу обучения сотрудников в компании.

Еще пару десятков лет тому назад одним из способов социального обучения можно было назвать «разговоры у кулера с водой» или «кофе-брейки» специалистов, во время которых можно было проговорить проблемы, обсудить пути их решения.

Сегодня часто случается так, что сотрудники одной и той же компании могут находиться в разных филиалах, городах, странах. Возникает необходимость в создании комфортной среды для виртуального общения.

В процессе внедрения систем управления знаниями стали активно использоваться электронные каналы для коммуникации специалистов: закрытые сообщества, группы в социальных сетях, скайп-чаты и пр.

Систематика и управление контентом в системе управления знаниями

В процессе формирования корпоративной базы знаний крайне важно обеспечить постоянную запись и систематизацию контента: сделать его максимально структурированным и упорядоченным. Ведь очевидно, что если у сотрудников нет возможностей для быстрого поиска нужных данных по тому или иному вопросу, информация сама по себе теряет свою ценность.

Именно по этой причине управление контентом играет первостепенную роль в процессе внедрения системы управления знаниями. Впервые вопросы управления контентом были подняты на конференции KMWorld в 2000 году, однако и сегодня эта тема сохраняет свою важность.

Даже организовываются мастер-классы для компаний, которые полностью посвящены вопросам систематизации знаний.

Использование Teachbase в процессе внедрения системы управления знаниями

Передача знаний всегда связана с обучением сотрудников.

Онлайн-курсы в последние годы становятся все более и более популярными, поскольку обеспечивают максимальную доступность к получению знаний, удобный формат для работы с аудиторией компетентными специалистами. Teachbase предлагает пользователям удобный конструктор для создания таких курсов. Из преимуществ использования сервиса стоит отметить:

  • комфортный набор инструментов для создания наглядного материала (таблиц, графиков, рисунков, текстового материала и пр.);
  • возможность использования по время занятий медиафайлов (видеороликов, аудиофайлов, презентаций) и текстов;
  • инструменты для встройки в курс контрольных работ, тестов для проверки знаний, опросов для реализации оценки качества усвоения материала, полномасштабной аттестации персонала компании.

Teachbase – это онлайн-сервис, который имеет собственную платформу для проведения обучающих курсов и вебинаров. Платформа имеет минимальный «вес» и способна отлично функционировать даже на небольшой скорости интернет-канала (минимальная доступная скорость работы составляет 128 кб в секунду).

Так что проводить вебинары с помощью Teachbase можно даже в региональных компаниях и филиалах, находящихся в глубинке, где высокоскоростной Интернет, к сожалению, не всегда доступен.

Платформа хорошо справляется с большими нагрузками: при слабом канале связи, при большом количестве подключений и не только.

Teachbase – это уникальное решение для ведения бизнеса.

На данный момент в рамках внедрения системы управления знаниями и для обучения персонала сервис используется многими производственными предприятиями, медицинскими клиниками, фармацевтическими лабораториями и аптеками, страховыми компаниями, банками и не только. Любой развивающейся компании Teachbase даст возможность стандартизировать весь процесс обучения персонала, обеспечить сотрудникам удобный доступ к базе знаний.

Teachbase также позволяет нанимать сторонних репетиторов и тренеров, предоставляя им площадку для создания собственных материалов и проведения обучающих тренингов и вебинаров в режиме онлайн, качественного тестирования участников своих программ, создания развернутых отчетов об успеваемости обучающихся, контроля дедлайнов.

Сервис Teachbase может стать неплохой альтернативой более сложным решениям по управлению знаниями, требующими существенных временных и финансовых вложений. Использование решений Teachbase дает возможность активно поддерживать развитие человеческого капитала в организациях, позволяет непосредственно сосредоточиться на знаниях, сократив затраты на технические стороны обучения.

29.06.20212021-06-296 614 Владимир Щербаков

Источник: https://teachbase.ru/learning/sovety/sistema-upravleniya-znaniyami/

Суз – система управления знаниями – наука и инновации – росатом

Госкорпорация: особенности построения системы управления знаниями

СУЗ — Система Управления Знаниями

Формирование, сохранение, распространение и использование знаний — важнейшая задача управления инновационной деятельностью Госкорпорации «Росатом» и её организаций.

Система управления знаниями (СУЗ), разработанная в отрасли, позволяет быстро и эффективно создать условия сохранения и эффективного использования интеллектуального капитала, необходимого для появления инновационной конкурентоспособной продукции и освоения новых рынков.

Деятельность по управлению знаниями охватывает все стадии жизненного цикла

Программы обучения

В рамках внедрения СУЗ, для подготовки квалифицированного персонала и изучения основных технологий и инструментов управления знаниями, в Госкорпорации «Росатом» разработаны обучающие курсы по управлению знаниями в атомной отрасли

  1. Семинар «Современные технологии управления знаниями в Госкорпорации «Росатом».

Программа состоит из трёх модулей:

  1. Работа с человеческим ресурсом (профессиональные сообщества)

Профессиональные эксперты, HR-специалисты, наставники, научный персонал, специалисты, связанные с обучением персонала производственным операциям, учёные секретари, члены учёных советов.

Библиотекари, архивисты, исследователи в части НИОКР, специалисты, занимающиеся развитием технологических процессов на производстве.

Патентоведы, сотрудники отделов по работе с интеллектуальной собственностью, юристы.

  1. Бизнес-симуляция по управлению интеллектуальным капиталом

Изучение механизмов управления знаниями в Госкорпорации «Росатом» и оценка их влияния на работу организации (игровая форма проведения). Цель проведения:

  • Изучить механизмы управления знаниями в Госкорпорации «Росатом» и оценить их влияние на работу организации.
  • Донести до участников важность правильного управления знаниями:
  • Выявление и консолидация всех знаний, которыми обладает организация.
  • Оценка рисков утраты всех критически важных знаний и осуществление мер по их сохранению.
  • Извлечение и структурирование знаний.
  • Обеспечение доступности всех знаний в едином информационном поле (формализация).
  • Важность идентификации, защиты и коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности.
  • Дистанционный обучающий курс «Современные технологии управления знаниями в Госкорпорации «Росатом».

Самостоятельное изучение методов и инструментов СУЗ.

Сохранение критически важных знаний – важнейший элемент СУЗ

Проект по сохранению критически важных знаний позволяет организациям систематически, своевременно и качественно сохранять накопленные уникальные знания и опыт экспертов.

Система сохранения критически важных знаний была внедрена в научных организациях дивизиона в 2013 году. В течение 2015 года в научных организациях отрасли было выявлено более 280 экспертов-носителей критически важных знаний и около 300 соответствующих тематик.

В проект сохранения критически важных знаний в 2015 году вовлечено 125 человек.

Оцифровка бумажных архивов

Специалистами АО «Наука и инновации» отработана схема оцифровки архивных материалов предприятий дивизиона (в абсолютном выражении уже оцифровано более  200 тысяч страниц). Для предприятий дивизиона организован доступ к системе «Эльзевир», сформирована система доступа предприятий дивизиона к порталу НТИ.

В 2013 году был создан единый отраслевой информационный ресурс по управлению знаниями.

Начиная с 2014 года корпоративная электронная библиотека (портал НТИ) объединяет 9 коллекций научно-технической информации включая мультимедийную библиотеку критически важных знаний, информационный портал Научно-технического совета Госкорпорации «Росатом».

Классификация информации реализована на основе комплексного отраслевого классификатора НТИ. В отрасли созданы два мобильных центра оцифровки на базе Всероссийского ядерного центра ФГУП «РФЯЦ – ВНИИЭФ» и АО «ВНИИХТ». Задачей центров является создание индексированного электронного архива документации.

Электронные архивы документации обеспечивают наиболее эффективную сохранность массивов информации и существенно экономят время научного персонала на поиск и работу с необходимым материалом.

Деятельность ЦОД позволит в разы уменьшить погрешность при поиске информации в огромных массивах архивных данных и обеспечит структурированное хранение отсканированных материалов. Работа ЦОД будет осуществляться с применением высокопроизводительного оборудования, способного проводить скоростное сканирование документов различного типа, эффективно и быстро искать документы в базе уже отсканированных, интегрировать базу сканированных документов в системы документооборота и получать полнотекстовые документы после сканирования.

Социальная сеть профессиональных сообществ

Разработанная в 2013 году информационная система по управлению социальной сетью научных экспертов (ИС УКСС) успешно реализуется в 2015 году. Ключевыми результатами проекта определены:

  1. Инструменты и сервисы социальных сетей для обеспечения деятельности сообществ практиков Госкорпорации «Росатом».
  2. Формирование информационного пространства для:
    • онлайн-взаимодействия научных экспертов, накопления и структурирования знаний;
    • решения слабо структурированных и инновационных задач с привлечением широкого круга специалистов;
    • обеспечения широкого распространения информации о грантах, конкурсах, проектах и других аналогичных событиях.

ИСУПРИД

Электронная библиотека научно-технической информации

Источник: https://niirosatom.ru/project/suz/

Проектируем систему управления организации: методология, инструменты, команда

Госкорпорация: особенности построения системы управления знаниями

В данной статье речь пойдёт о системном подходе в использовании инструментов бизнес-моделирования в проектах построения системы управления организации.

Основные идеи статьи

Система управления организации — нематериальный продукт, поэтому её сложно оценить и сформулировать требования к ней. Требования будут постоянно меняться по мере построения и развития системы.

Поэтому проекты создания подобных систем должны носить итерационный характер.

Ключевые факторы успешности проекта: проектирование системы управления организации с использованием специализированного программного обеспечения, правильная организация процесса и распределение ролей проекта.

Дело в том, что с одной стороны, специализированное программное обеспечение для бизнес моделирования — инструмент, крайне полезный для широкого спектра организаций: как для частного бизнеса (от малого до крупного), так и для государственных учреждений, поэтому он достаточно популярен в последнее время.

С другой стороны, покупатели подобных систем часто недооценивают сложность проектов, для реализации которых данный продукт приобретается. В результате нередко возникает ситуация, когда приобрели систему бизнес-моделирования, «поигрались» и забросили, а задач, для которых покупался продукт, так и не выполнили.

Определение

Прежде, чем рассуждать о системных подходах для построения системы управления организации, необходимо определиться с вопросами «Что такое система управления организации?» и «Зачем вообще нужна система управления организации?»

Что такое система управления организации?

Для начала нужно разобраться, почему «система управления организации».

Я рассуждаю следующим образом: организация — это любое искусственное образование, в котором занято более одного человека, которые должны каким-то образом организовывать совместную работу для достижения какой-либо цели.

Соответственно, под термином «организация» понимается собирательный образ, обобщающий такие понятия как «бизнес», «компания», «предприятие», «учреждение», «группа компаний», «корпорация» и т. д.

Теперь ответим на вопрос, что такое система управления организации. К сожалению, существует распространённая ситуация, когда при упоминании термина «система управления организации» у владельцев бизнеса, топ-менеджеров и руководящих работников возникают ассоциации с информационной системой типа ERP или другим программным продуктом.

На самом деле система управления организации — это система, с помощью которой организация управляет объектами внутренней и внешней среды (клиенты, партнёры, ресурсы, оборудование, продукты, технологии, персонал) для достижения своих целей в долгосрочной перспективе. Элементами этой системы являются:

  • Цели (в разрезе объектов управления, т. е. цели в области клиентов, партнёров, ре-сурсов, оборудования, продуктов, технологий, персонала);
  • Бизнес-процессы, посредством которых обеспечивается технология управления;
  • Персонал, выполняющий эти бизнес-процессы, объединённый в организационную структуру;
  • Информационные системы и ИТ -инфраструктура (оборудование, системное про-граммное обеспечение), на базе которой разворачиваются информационные системы управления.

Рисунок 1. Система управления организации

Закономерный вопрос, почему система управления организации, а не система управления организацией? Потому что, как уже было написано выше, это система, с помощью которой сама организация (люди, которые работают внутри неё) управляет объектами управления, т.

е. клиентами, партнёрами, ресурсами, оборудованием, продуктами, технологиями, персоналом и т. д. При этом организация сама определяет, что для неё является объектом управления, исходя из её целей, видов деятельности, применяемых стандартов и практик управления, специфики отрасли и размеров.

Для чего нужна система управления организации?

Есть, по меньшей мере, три веских аргумента:

  1. Для того чтобы повысить шансы на успех. Под успехом в данном случае понимается достижение стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками. Успешная организация — это не просто та организация, которая достигла своих целей, а та, которая достигла своих целей в разумные сроки и с разумными затратами. Учитывая, что разработка и последующее развитие эффективной системы управления может сократить сроки и затраты на достижение стратегических целей организации, то шансы на успех повышаются. Необходимо отметить, что большинство организаций вообще не достигают своих целей, не говоря о том, чтобы быть успешными. Поэтому, чтобы достичь успеха, организация должна иметь такую систему управления целями, бизнес-процессами, ресурсами, которая позволяет ей, реагируя на запросы рынка, быстро производить товары и услуги высокого качества и по умеренным ценам;
  2. Для того чтобы повысить инвестиционную привлекательность организации или её отдельных проектов. Мы живём в мире, где правит капитал, и даже государственные организации вынуждены привлекать частный капитал для реализации своих проектов, не говоря уже о частном бизнесе. Инвестиции позволяют ускорить процесс развития организации, сократить время достижения стратегических целей, выиграть конкурентную гонку, однако их всегда непросто получить на выгодных условиях. А в условиях финансового кризиса их сложно получить вообще! Прозрачная и эффективная система управления организацией существенно повышает шансы на привлечение инвестиций на очень выгодных условиях;
  3. Для того чтобы повысить ликвидность и капитализацию организации. Этот аргумент больше интересен владельцам коммерческих организаций. Ликвидность подразумевает способность легко продать организацию, а капитализация — способность продать дороже. Опять же, прозрачная и эффективная система управления организации существенно повышает ликвидность и капитализацию этой организации и способствует быстрой и выгодной продаже. Автору статьи знакомы компании, стоящие миллионы долларов, владельцы которых не могут выгодно продать их, чтобы успешно «выйти» из бизнеса.

Существует ещё масса аргументов за разработку системы управления организации, таких как повышение эффективности управления, масштабирование бизнеса, сокращение затрат, повышение производительности труда, внедрение информационных систем, но, на мой взгляд, все эти аргументы являются вытекающими из трех основных, а соответственно, вторичными.

Основные проблемы построения эффективной системы управления организации

С одной стороны, аргументов в пользу построения системы управления организации предостаточно. Однако, в большинстве случаев организации сталкиваются с рядом проблем, основные из которых следующие:

  1. Текущее состояние организации. Идея построения системы управления организации может возникнуть у руководства в разные периоды жизненного цикла организации, т. е. как в начальной стадии (когда организация только формируется), т. к. и на зрелой стадии, когда организация существует уже не первый год. При этом организация может находиться в состоянии бурного развития, а может — в состоянии стагнации. Соответственно, система управления необходима, в первом случае для того, чтобы руководство эффективно справлялось и управляло процессом развития, а во втором — руководство может рассчитывать на выход из состояния стагнации;
  2. Нематериальность системы управления организации усложняет оценку и выполнение проекта. В результате проекта мы получаем не здание или сооружение, не производственную линию или автомобиль, а совокупность элементов, выраженных документами, ИТ-системами, обученным персоналом. Эта система элементов определяет, как должна работать организация, чтобы быть успешной и достичь своих целей в разумной перспективе;
  3. Быстроменяющиеся требования в процессе разработки системы управления. В ходе проекта заинтересованные лица проекта начинают понимать, на каких целях организации нужно концентрироваться, какие процессы можно оптимизировать и выстроить более эффективно, какие изменения нужно внести в организационную структуру, какие элементы информационных систем нужны организации и т. д. С другой стороны, динамично меняющаяся внешняя среда, которая в современных реалиях вещь вообще трудно прогнозируемая, также заставляет менять требования к системе управления организации. Новые требования к системе управления организации порождают внесение изменений, что, в свою очередь, влияет на содержание, сроки и бюджет проекта;
  4. Зрелость менеджмента организации, т. е. способность высшего руководства организации обладать единым взглядом на все элементы системы управления организации и проводить согласованную политику в управлении, опираясь на факты.

В силу этих проблем, трудно оценить проект, т. е. объем работ, сложность, сроки, качество и риски, и ещё сложнее определить ценность продукта, который будет получен на выходе.

В результате, на практике очень часто разработка системы управления организации носит неорганизованный, бессистемный или симптоматический характер, например, в рамках проектов внедрения информационных технологий или внедрения каких-нибудь новомодных управленческих «заманух», а документация системы управления организации большей частью неактуальна и не соответствует реальному положению дел в организации.

Какую альтернативу можно предложить в подобной ситуации? Другими словами:

  1. Каким образом убедиться, что в результате выполнения проекта организация получит именно ту систему, которая позволит ей добиться успеха?
  2. Каким образом организовать проект так, чтобы процесс разработки системы управления организации был последовательным, максимально прозрачным и управляемым?
  3. Как системно управлять меняющимися требованиями и эффективно организовать процесс внесения изменений в бизнес-модель организации и документацию системы управления?.

Решение

На мой взгляд, одним из оптимальных решений является использование итерационного или цикличного подходов в построении системы управления и ориентация на стандарты PMBOK (руководство к своду знаниями по управления проектами) и BABOK (руководство к своду знаний по бизнес-анализу).

В этом контексте, следует обратить внимание на существенные изменения (по отношению к предыдущим версиям) в четвёртой версии стандарта по управлению проектами PMBOK, где акцент сделан на то, что реализация подобных проектов должна носить итерационный характер.

Другими словами, стандарт PMBOK признаёт тот факт, что гибкие методологии реализации проектов имеют преимущества по сравнению с жёсткими методологиями, построенными по принципу «водопада», где выполнив все работы одной фазы проекта, приступают к следующей.

Однако стандарт PMBOK определяет только общие вопросы реализации проектов, и не даёт детальных методических рекомендации по технологии выполнения подобных проектов.

Я предлагаю воспользоваться некоторыми идеями и практиками стандартов и методологий из индустрии программного обеспечения, таких как RUP или Microsoft Solutions Framework MSF, адаптировав их под задачи создания системы управления организации.

RUP — подразумевает итерационную и инкрементную модель разработки, в то время как MSF — спиральную модель разработки с поддержкой итеративности. Несмотря на некоторые отличия, в основе этих подходов лежит общая концепция, т. к.

они в разное время были предложены одним и тем же человеком — немецким специалистом в области программного инжиниринга Барри Боемом (к слову, водопадная модель разработки также принадлежит его авторству).

То есть, разницы между итерационным и спиральным подходом практически никакой нет, вопрос просто в том, кто как лучше воспринимает модель.

В качестве примера можно привести традиционное концептуальное изображение RUP — Рисунок 2

Рисунок 2. Традиционное изображение методологии RUP

Сущность методологии RUP заключается в том, что процесс разработки состоит из четырёх фаз, каждая из которых может быть разбита ещё на отдельные итерации. В ходе выполнения каждой фазы/итерации осуществляются постоянная последовательность определённых процессов. Попробуем рассмотреть аналогичную модель в контексте построения системы управления организации.

Жизненный цикл системы управления организации можно представить следующим образом:

  • Анализ и определение требований к системе;
  • Проектирование;
  • Построение;
  • Внедрение;
  • Поддержание и развитие.

Соответственно, фазы проекта создания системы управления организации будут аналогичны фазам, определённым в RUP. Однако контекст фаз будет другим — Таблица 1

Название фазы Назначение фазы
Анализ и определение требованийМероприятия по анализу различных аспектов организации и определения требований к системе управления
Проектирование Разработка схем, диаграмм и документов, описывающих:

  • Как люди в организации должны организовывать совместную работу для достижения целей этой организации;
  • Как должны быть организованы информационные системы управления, чтобы облегчить достижение этих целей.
ПостроениеРеализация информационных систем и инфраструктуры организации, подготовка изменений в организации в соответствии со спроектиро-ванной системой управления. Разработка документации системы управления организации
ВнедрениеРеализация организационных изменений, ввод в действие ИТ-систем, обучение персонала

Таблица 1. Фазы проекта разработки системы управления организации

Процессы каждой итерации выглядят следующим образом — Таблица 2.

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/proektiruem_sistemu_upravleniya_organizatsii_metod/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.