Строим систему обучения сотрудников

Видео:Как обучать новых сотрудников? / 4 шага в создании системы обучения сотрудниковСкачать

Система обучения персонала. Формы и методы обучения персонала

Грамотно построенная система обучения персонала в организации выгодна и работникам, и руководству. Первые получают возможность повысить свою квалификацию, а значит увеличить заработок, вторые — получают подготовленный для эффективного исполнения поставленных задач коллектив, лояльный компании. Но для достижения этих целей потребуется подобрать подходящие методы и технологии.

Классификация методов

Формы и методы обучения персонала принято классифицировать по различным основаниям. Это необходимо для понимания потребностей компании и ее сотрудников и выбора наиболее подходящей системы организации занятий. Можно выделить три уровня:

• Подготовка — получение необходимых для успешного выполнения работы базовых знаний;
• Переподготовка — формирование новых знаний в связи со изменением требований к работе или сменой профессии;
• Повышение квалификации — углубление и актуализация уже имеющихся знаний по своей специальности.

Система обучения персонала обычно включает в себя как профессиональную подготовку на рабочем месте, так и прохождение подготовки с отрывом от работы. Проведение занятий может быть организовано как внутри самой фирмы, так и в специализированном учебном центре.

Общение с коллегами из других организаций позволяет перенять их успешный опыт и расширить профессиональные связи, что будет полезно и работодателю.

Организация получения необходимых умений внутри компании дает возможность максимально ориентировать его на собственные потребности и особенности производственных процессов.

Основные методы обучения персонала можно разделить в зависимости от применяемых технологий на традиционные и современные. Однако в последние годы довольно сложно провести четкую границу между ними, так как преподаватели комбинируют их в зависимости от поставленных целей. Рассмотрим подробнее наиболее популярные методы эффективного обучения персонала, выделим их достоинства и недостатки.

Традиционные технологии

Многолетний опыт использования этих способов подтвердил их эффективность. Главной их особенностью является личный контакт преподавателей и слушателей, возможность оперативного получения обратной связи и внесения корректировок в случае необходимости. Большую роль здесь играет личность преподавателя, его навыки вербального общения и умение «держать» аудиторию.

Лекции

Один из самых распространенных методов работы с большими группами. Такая форма обучения позволяет за относительно коротки срок довести до слушателей максимальный объем информации, а также дополнить ее различными наглядными материалами. Все чаще для проведения лекций используется мультимедийное оборудование, дополняющее учебный материал графиками, схемами и т. д.

Наряду с традиционными лекциями, предполагающими пассивное участие обучающихся, сегодня исполняются и методики, дающие возможность получить обратную связь и вовлечь слушателей в обсуждение: проблемные лекции, лекции-дискуссии и т. д.

Достоинством лекций можно назвать их доступность, экономичность и возможность адаптировать материал под запросы конкретной аудитории. Среди недостатков главным видится пассивная позиция аудитории и постепенное снижения внимания и усвоения материала.

Семинары

Такой способ ставит целью закрепление прослушанного на лекциях материала, его обсуждение, выявление проблем и выработку общих путей их решения, обмен опытом.

Могут носить и узкоспециальный характер, с привлечением специалистов по данной проблематике. Наиболее эффективно проведение семинаров в малых группах, не более 15 человек.

Это может создать определенную проблему, особенно в больших коллективах.

https://www.youtube.com/watch?v=10FOJwF8Afc

Достоинством такой формы занятий является возможность преподавателя получить обратную связь, скорректировать изучение материала, ответить на возникшие вопросы, оценить степень усвоения информации. Недостатки состоят в ограниченности способов взаимодействия между участниками и в сложности организации работы в малых группах.

кейсы

Использование обучающих видеоматериалов в образовании, в том числе производственном имеет давнюю историю. В специально отобранных фрагментах наглядно показывается какой-либо аспект изучаемой проблематики, а затем дается блок соответствующего теоретического материала. материалы могут использоваться и в качестве дополнения к лекциям.

Достоинства видео курса заключаются в наиболее доступном для понимания и усвоения способе подачи информации — наглядном. Недостатки общие с прочими традиционными технологиями: пассивность слушателей и быстрое утомление. Впрочем, талантливый преподаватель умеет заинтересовать любую аудиторию.

Интерактивные технологии

Современные методы обучения персонала основаны на его активном участии в процессе.

Больший упор в них делается не на передаче необходимого объема информации, а на умении применить ее, в том числе и в нестандартных ситуациях.

Учебный процесс строится таким образом, что теоретическая часть занимает меньшую часть времени. А большая — отдана под формирование практических навыков и умений или нахождение решения проблемных ситуаций.

Тренинги

Самый популярный вид групповых занятий. Состоит из небольшого теоретического блока и дальнейшего оттачивания навыков успешного выполнения конкретной задачи.

Например, проведения деловых переговоров по телефону. Навыки отрабатываются в небольших группах (парах, четверках и т. д.) с переменным составом.

Непременной частью любого тренинга является создание положительного настроя, повышения уверенности в себе.

Главное достоинство тренинга — его нацеленность на формирование определенных моделей поведения. В этом же заключен и его недостаток. Узкая специализация не дает представления о том, как действовать в ситуации, не включенной в сценарий. Но для быстрого научения выполнению шаблонных действий данный метод подходит как нельзя лучше.

Деловые игры

Справка. Впервые деловая игра была проведена в Ленинграде в 1932 г. Разработка новой методики повышения квалификации руководящих кадров производилась М.М. Бирштейн в ЛИЭИ (ныне — ИНЖЭКОН).

Игра носила название «Пуск цеха» и ставила целью выявить сложности организационного и технологического характера при расширении производства. Но, несмотря на очевидную эффективность такого способа подготовки кадров, в 1938 г. деловые игры в СССР были запрещены.

Вторая волна их популярности связана с появлением уже в США во второй половине 20 в.

Деловая игра — это моделирование реальных производственных или бизнес-процессов, связанных с принятием решений. Сценарий диктуется особенностями процессов в самой компании. Слушателям предоставляется возможность попробовать себя в различных ролях, прежде всего, руководящих. От них требуется найти оптимальное решение поставленной проблемы.

Плюсом деловых игр можно назвать их привлекательность для участников, отсутствие жестко заданных путей достижения результата, максимальная приближенность к реальным ситуациям.

Недостаток заключается в больших временных затратах. Проведению собственно игры предшествует длительная подготовка.

Но именно такой способ удобно использовать для оценки эффективности обучающего курса и степени активности каждого из сотрудников.

Метод кейсов

Кейс — это конкретная рабочая ситуация, смоделированная в учебных целях. Она содержит описание проблемы и вопрос, на который предстоит ответить обучающимся.

Правильных ответов при этом может быть более одного. Кейсы могут быть проблемными и ситуационными.

Первые направлены на анализ имеющейся проблемы и предложение нескольких путей ее решения, а вторые — требуют нахождения единственного оптимального ответа.

https://www.youtube.com/watch?v=3HibR2TfZM0

Работа с кейсами может строиться как индивидуально, так и в группе. При решении формируются актуальные знания и навыки, необходимые в данный момент. Но разработка кейсов — достаточно длительный и трудоемкий процесс. Впрочем, существует немало фирм, занимающихся этим профессионально и предлагающих готовые пакеты кейсов для различных профессиональных отраслей.

Дистанционное обучение (СДО)

СДО успешно совмещает различные методы и позволяет организовать одновременное освоение материала сколь угодно большим коллективом без существенных затрат на организацию помещений, оплату специалистов и т. д.

Учебный материал представлен в виде модулей, с которыми каждый из обучающихся знакомится в своем темпе.

Главный инструмент — компьютер, позволяющий не только подать информацию, но и проверить ее освоение через систему тестовых заданий.

Основное отличие СДО — это отсутствие прямого взаимодействия с преподавателем. Занятия проходят в удобное время, с возможностью повтора сложных мест, выбором подходящего темпа и т. д. Такая технология предполагает и большой объем самостоятельной работы.

В конце каждого блока и всего обучающего курса предусмотрен контроль результатов. СДО предоставляет для этого различные инструменты, предусматривающие создание и обработку тестов или других заданий, в соответствии со спецификой поставленных задач. В скорости обработки информации и состоит несомненное преимущество дистанционного обучения перед любой традиционной технологией.

Созданием обучающих курсов не обязательно заниматься специалистам работодателя. Существует множество уже готовых продуктов, требующих лишь адаптации под решение конкретных задач. Стоимость такого курса невелика, меньше чем затраты на организацию цикла лекций, семинаров или тренингов.

Обучение на рабочем месте

Подготовка или переподготовка может проводиться и непосредственно на месте, в рабочее время. В таком режиме формируются навыки необходимые непосредственно для выполнения порученной работы и не затрагивается свободное время. Вся полученная теория тут же применяются на практике, ошибки разбираются, действия корректируются. Основными способами являются:

• инструктаж — получение общей информации, необходимой для выполнения работы;
• наставничество — к новому работнику прикрепляется опытный наставник, контролирующий качество выполнения работы;
• стажировка — отработка практических навыков после получения теоретических знаний внутри компании или за ее пределами;
• «делай как я» — работник копирует и запоминает действия опытного специалиста;
• делегирование — передача права принимать самостоятельные решения в рамках поставленной задачи.

Оценка системы обучения и развития персонала

Важным этапом является оценка результатов. По ее итогам возможно дальнейшее совершенствование системы обучения персонала. Для оценивания необходим некий эталон, с которым будет производиться сравнение. В современном образовании для этого используют подход, который будет полезен и при подготовке сотрудников — модели компетенций.

Компетенция — это набор качеств, знаний, умений и навыков, совокупность которых определяет поведение на определенной позиции.

Например, для управленческого персонала главными компетенциями будут планирование задач и контроль их исполнения, а для продажников — клиентоориентированность и умение вести переговоры.

Компетенцию следует отличать от схожего по звучанию термина «компетентность», подразумевающего лишь владение необходимыми знаниями и умение их применить.

Целью образования при таком подходе ставится формирование не отельных знаний и умений, а именно их совокупности — компетенции.

Соответственно, оценка эффективности подразумевает проверку того, насколько сформирована та или иная компетенция.

Плюс использования компетентностного подхода еще и в том, что у самих работников появляется понимание того, что от них требуется, а значит и мотивации к получению новых умений.

https://www.youtube.com/watch?v=3Q2igIKu5qE

Успешное обучение персонала невозможно без выстраивания четкой системы, включающей в себя модели компетенций, способы их формирования и критерии оценки. Этот сложный и достаточно затратный процесс со временем начнет приносить вполне ощутимый результат.

Эффект выражается в том, что из инструмента адаптации одного конкретного работника, система подготовки кадров превращается в инструмент развития всей организации в целом.

Что дает ей серьезное конкурентное преимущество, особенно в сложных экономических условиях.

Видео:Запуск системы обучения в компании пошаговое руководствоСкачать

Развитие персонала: 3 кита системы обучения сотрудников

Главное богатство компании — «человеческие ресурсы». Руководитель, способный мыслить в перспективе, осознает: вклады в развитие персонала выгодны. Грамотно инвестировать в обучение сотрудников ― значит получить в итоге слаженную, мотивированную, компетентную команду, которая будет приносить фирме прибыль.

В статье мы расскажем о разработке стратегии и методах развития персонала, поможем подобрать действенные инструменты обучения.

Стратегия обучения и развития персонала

Обучающие меры направлены на создание профессиональной, преданной компании команды, увеличение отдачи от труда каждого работника. Это помогает решить проблему кадровой «текучки», сэкономить на подготовке новых сотрудников. Растет производительность труда и вместе с ней прибыль компании.

Развитие полезно и сотрудникам. Им оно помогает:

• выявить свои скрытые профессиональные возможности;
• сделать хорошую карьеру;
• быстро приспособиться к новым условиям бизнеса, меняющимся технологиям и инструментам.

Развитие персонала в организации — это не разовая акция, а постоянное «прокачивание» деловых и личностных качеств сотрудников. В рамках этой работы HR-менеджеры выполняют комплекс действий. Коротко расскажем о главных.

Выработка стратегии развития персонала

На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать.

Стратегия развития персонала может быть ситуативной и системной. В первом случае она привязана к конкретной бизнес-задаче (например, повышение продаж).

Такая стратегия реализуется обычно путем внешних тренингов. При системном варианте происходит постоянное обучение и развитие внутри компании.

Благодаря этой стратегии сотрудники совершенствуют весь спектр навыков и применяют их на практике без отрыва от работы.

Планирование потребности в персонале

Чтобы рассчитать, сколько сотрудников нужно компании, специалистам HR приходится анализировать колоссальное количество данных: планы предприятия, расходы на обучение персонала и заработную плату, уровень «текучки», состояние дел во всех подразделениях (например, недостаток или избыток кадров) и др.

Определение потребности в количестве и качестве персонала — сложная математическая задача. Ее решают разными способами, в частности, привлекают экспертов, используют компьютерные модели. Профессиональное обучение Специалисты, способные двигать компанию вперед, не приходят «из ниоткуда»: их нужно создавать.

Выявлять перспективные кадры, подбирать подходящие методы обучения, вкладывать средства в программы развития персонала — задачи руководства и HR-отдела.

Но вклад в обучение приносит плоды только тогда, когда процесс построен грамотно, поэтапно. Можно заплатить именитому бизнес-тренеру за знания, которые никогда не будут применены на практике — а все потому, например, что тренинг не соответствовал актуальным задачам компании и потребностям сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=h7CqYLkEOOw

Профессиональное обучение реализуется в несколько стадий:

1. Выявление потребности персонала в обучении. Необходимо определить уровень подготовки каждого работника и решить, какие навыки ему стоит развивать, какой результат это принесет.
2. Мотивирование. Все усилия пропадут даром, если работник не хочет учиться. И наоборот, когда есть стимул, результат обучения лучше. Мотивацию повышает осознание практической пользы развития. Когда сотрудник убежден в том, что «прокачивание» профессиональных навыков поможет стать успешнее, ему не требуется принуждение.
3. Определение подхода к обучению. Он бывает внутренним (задействованы только силы компании) и внешним (привлекается сторонняя организация). Выбор зависит от целей. Так, обучение специфике продукта чаще проводится внутри фирмы, а многопрофильную подготовку сотрудники проходят в учебных центрах.
4. Выбор методов и мероприятий. Они разнообразны: тренинги, лекции, практические занятия, деловые игры, разбор кейсов и т.п.
5. Организация мероприятий, то есть непосредственно учебный процесс.
6. Контроль. В ходе обучения и по его итогам сотрудники проходят аттестацию.

Переподготовка и повышение квалификации персонала

Дать работникам профессиональные навыки — только половина дела: их нужно постоянно актуализировать. В условиях стремительного технологического прогресса знания быстро устаревают. Руководитель, смотрящий в будущее, понимает это и потому старается повышать квалификацию персонала: только так можно удержать компанию на плаву и обогнать конкурентов.

Переподготовка — это приобретение второй (обычно смежной) профессии. Она требуется, например, при внедрении новых технологий или переводе сотрудника на другую должность. Повышение квалификации — это совершенствование знаний и навыков по существующей профессии.

Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры — важная часть системы развития персонала. Это выгодно не только работнику, но и всей компании. Если сотрудник видит свои перспективы, имеет четкий план карьерного продвижения, растет его лояльность к организации, удовлетворенность работой, а значит, эффективность труда.

Ротация кадров

Если карьерный рост — это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает:

• создавать кадровый резерв (специалист, умеющий выполнять разные функции, при необходимости сможет заменить коллегу);
• быстро адаптировать сотрудников;
• нивелировать конфликтные ситуации и т. д.

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв — это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Создание кадрового резерва помогает экономить время и средства на обучение персонала, способствует повышению профессионального уровня работников.

Организация адаптации

Когда в компанию принимают новичка, HR-менеджер должен ввести его в курс дела и помочь адаптироваться к корпоративной обстановке. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент «текучки», ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров.

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура влияет на имидж компании, отношение персонала к работе, определяет психологический климат в организации. Ее формирование включает в себя:

• разработку правил поведения для сотрудников;
• прописывание миссии и ценностей;
• создание бренда; мероприятия по сплочению коллектива (тимбилдинг) и т. д.

Методы обучения персонала

Методики развития персонала можно условно разделить на директивные, интерактивные и личностные.

Директивные методы

В основе директивных методов — взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в очной форме. Среди директивных методов можно выделить следующие:

• Лекции. Таким методом можно обучать сотни человек одновременно, но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний характер.
• Семинары. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового штурма, кейс-стади и т.п.
• Наставничество — традиционный метод, при котором опытный сотрудник передает знания новичку.
• Инструктаж. Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс предстоящей работы.
• Тренинги. Как правило, они помогают развивать отдельные компетенции — ведение переговоров, повышение эффективности продаж, тайм-менеджмент и др.
• Секондмент — относительно новая в России методика профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или фирме помогает быстро приобрести новый опыт.

Интерактивные методы

Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в обучении, при этом большая роль отводится современным техническим возможностям. Благодаря интернету сегодня стали доступными:

• дистанционное обучение;
• онлайн-конференции и вебинары;
• видеоуроки.

Такие методы часто не требуют привлечения специалистов (тренеров, преподавателей), сотрудник может учиться в любое удобное время и в любом месте. формат способствует лучшему усвоению информации.

Личностные методы

Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под руководством и контролем HR-специалистов.

Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др. Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования.

По сути, ротация также представляет собой самообучение.

Инструменты развития сотрудников

Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами HR-отделов.

Регламент

Корпоративный регламент — это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами. В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи:

• формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии;
• сохранение дисциплины в организации;
• помощь в адаптации новичкам.

Корпоративный портал

Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает:

• хранение корпоративных данных и управление ими;
• быстрый поиск нужной информации;
• публикацию новостей, объявлений, оповещений.

С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач:

• помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных);
• дает возможности для самообучения;
• способствует распространению корпоративной культуры;
• облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках.

Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом.

Корпоративная социальная сеть

В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше. Функционал инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного портала:

• персональные страницы пользователей;
• база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике;
• самостоятельная публикация контента; широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям);
• создание и ведение тематических групп; новостные ленты; напоминания и оповещения и т. д.

Благодаря всему этому корпоративная соцсеть превращается в мощный инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки зрения она:

• повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность);
• формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива;
• способствует командообразованию;
• помогает новичкам быстро адаптироваться;
• стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами);
• дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач);
• предоставляет HR-менеджеру богатый материал для планирования развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки психологического климата в компании.

Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим капиталом» — корпоративная социальная сеть.

Источник: АиФ

Видео:Новая модель обучения: Сколько тратят компании и что нужно знать менеджерам по обучениюСкачать

Как выстроить процесс непрерывного обучения сотрудников и себя — Личный опыт на vc.ru

Почему мы в Коммуникационной группе «Премиком» считаем важной систему непрерывного обучения

В нашей отрасли — PR и коммуникациях — с каждым годом всё быстрее меняются ландшафт и инструменты. Сейчас ясно, что здоровая, преуспевающая организация в этой сфере должна обладать тремя ключевыми качествами: способностью к изменениям, открытостью новому и готовностью к постоянному саморазвитию.

Если спросить интернет, как построить процесс непрерывного обучения, он выдаст по этому запросу много отличных кейсов, рассказывающих о том, как действуют компании из списка Forbes.

Но если вы работаете в малом или среднем бизнесе, в вашей практике большинство этих историй неприменимо.

Поэтому пришлось искать свой путь методом проб и ошибок, используя поисковую выдачу как источник вдохновения.

https://www.youtube.com/watch?v=Kr4uJejm8yI

Десять лет назад, когда я только задумался о мотивации сотрудников на обучение, мы ещё не были готовы мыслить стратегически, и первые шаги предпринимались стихийно.

Конференция Best Practices: от обмена информацией к стимулированию инноваций

Одно из преимуществ работы в агентстве по сравнению с инхаус-специалистами — возможность привлечения более широкой экспертизы: это и круг полезных контактов, и опыт коллег. Чтобы обогащать опыт друг друга, мы запустили внутреннюю конференцию Best Practices.

Изначально в рамках конференции сотрудники делились контактами журналистов из новых медиа, делали блиц-обзор форматов публикаций и возможных тем, представляли топ лучших материалов СМИ за последний квартал, даже проводили мини-тренинг по формулам в Excel. В течение некоторого времени такой формат нас полностью устраивал: люди делились друг с другом информацией, каждый приобретал дополнительный опыт публичного выступления, появлялась возможность регулярно видеть сотрудников, работающих удаленно.

Однако постепенно мы стали замечать, что конференция превращается в унылую обязаловку: в штате появились разнопрофильные специалисты, не все доклады были одинаково интересны любому сотруднику, и ближе к дате очередной Best Practices в личной переписке росло число жалоб: «не о чем говорить», «такой завал — не успеваю подготовиться», «время совпало с другой встречей по работе, не могу присутствовать». А самое главное – люди не воспринимали BP как стимул для развития. Мы поняли, что формат встреч для обмена информацией себя изжил, и в конференцию нужно вложить новый смысл.

Примерно тогда же пришло осознание, что Best Practices нужно сделать инструментом, работающим на нашу внутреннюю культуру: инновации должны поощряться, уровень контента должен расти, а менеджеры должны получать обратную связь для дальнейшего развития.

Так мы запустили обновленную версию Best Practices, где презентовалось уже не «что-то полезное», а только реализованные проекты, кейсы в разных номинациях. Каждое выступление теперь оценивалось по трем критериям: качество кейса, оформление презентации и само выступление.

По ходу мероприятия участники заполняли «бюллетени», в конце мы подсчитывали результат, и тот, кто набирал наибольшее количество баллов, получал два билета на интересное мероприятие.

Победителям в номинациях вручали поощрительные призы — сертификаты популярных торговых сетей («Л'Этуаль», «Республика», OZON) на 1000 рублей.

В результате значительно выросли качество выступлений, уровень подготовки презентаций, умение визуализировать информацию. Все эти soft skills очень важны для профессионалов.

Вместе с тем мы заметили, что некоторые сотрудники ощущали дискомфорт при оценке работы коллег и ставили максимальные оценки практически всем.

Это привело к финальному (на сегодня) апдейту конференции: вдохновившись тем, как на Coursera проходит оценка peer-to-peer, мы изменили свою систему.

Выступление стало оцениваться по десяти критериям, сформулированным в качестве вопросов, на которые можно ответить на «да» или «нет»: «Цель / задача четко сформулирована, отражена в презентации и проговорена голосом», «Решение обосновано, выступающий логично его изложил», «Слайды презентации дополняют и усиливают речь, они не перегружены текстом / таблицами / мелкими скринами» и т. п. Голосование перевели в гуглоформы, что позволило быстро обрабатывать результаты и выдавать таблицы, определяющие слабые места каждого докладчика.

Изменились и требования к презентации кейсов. У людей появился дополнительный стимул учиться новому, осваивать незнакомые инструменты, потому что инновационный кейс принесет больше баллов.

Внутренняя оценка: тварь ли я дрожащая или квалифицированный специалист?

Работа над профстандартом специалиста по связям с общественностью, включающим необходимые компетенции, которую ведет РАСО, ещё не окончена.

Адекватная оценка специалиста, выбор направлений индивидуального развития и его стимулирование — до сих пор прерогатива компании.

Именно поэтому с 2021 года мы проводим ежегодные квалификации, после успешного прохождения которых менеджеры получают сертификаты.

https://www.youtube.com/watch?v=fF2M_YYGJxg

Квалификация состоит из двух этапов: письменного и устного. Первый заполняется в гуглоформе, на это даётся несколько недель — если человек не знает ответа на какой-то вопрос, он может изучать предмет и найти ответ.

В опроснике несколько блоков: один связан с пониманием бизнеса клиента, его целей и продвигаемого продукта; другой — проверка профессиональных навыков: знания целевых СМИ, способности генерировать темы и инфоповоды, умения писать.

Глубокий рисёрч компетенций иногда приводит к увольнениям: по итогам первой квалификации мы расстались с одним из аккаунт-менеджеров — выяснилось, что сотрудник вообще не имел представления, зачем клиенту PR, какова его конечная цель, каково основное коммуникационное сообщение, каким аудиториям оно транслируется. А самое главное, несмотря на то, что на сбор данных и заполнение пробелов было дано несколько недель, менеджер этим не озаботился, и не был заинтересован в саморазвитии.

После того, как проверены документы письменного этапа квалификации, назначаются личные встречи с каждым сотрудником. На них мы вместе с ним обсуждаем ответы, разбираем возможные ошибки и придумываем планы на год.

Например, с менеджером, который занимался у нас видео, мы в ходе квалификационной встречи пришли к пониманию, что для дальнейшего продвижения наших клиентов на ему нужно развивать сценарное мастерство и для этого было бы здорово пройти соответствующий курс.

Без отрыва от производства: как мотивировать сотрудников учиться?

Итак, направление развития определено, выявлены hard и soft skills, над которыми нужно работать. Теперь встаёт вопрос в мотивации.

При максимальной загрузке сотрудников компании вопрос дополнительного обучения часто откладывается на потом.

Чтобы избежать этого, мы внедрили новую схему мотивации, которая не только стимулирует обучение, но и решает вопрос индексации зарплаты. А это один из важнейших вопросов, влияющих на лояльность сотрудников и корпоративную культуру.

Инфляция и рост профессионального опыта приводят к тому, что люди рассчитывают на повышение оплаты труда. Те, кто побойчее, приходят и спрашивают о повышении сами, более скромные ждут, что руководство заметит, оценит и отблагодарит их.

Нам удалось найти такое решение, которое устраивает сотрудников, благоприятно для агентства, справедливо и прозрачно для всех.

Идею мы почерпнули у Zappos: там сотрудники колл-центра могут влиять на свою оплату труда, проходя тренинги внутри компании.

Мы ввели условия повышения зарплаты: чтобы получить прибавку на следующий год, надо в этом году пройти любой курс/тренинг с сертификатом по актуальному направлению, определенному во время квалификации. К примеру, наш специалист по мониторингу прошёл онлайн-курс Data science в HarvardX, а дизайнер — курс повышения квалификации «Логомашины».

Программа действует менее полугода, поэтому мы можем говорить только о первых результатах. Если в предыдущие годы дополнительное обучение проходили три-четыре человека в год, то по итогам 2021 года из 40 штатных повысили свою квалификацию 18.

В этом году мы планируем синхронизировать несколько процессов. Во время ежегодной квалификации вместе с каждым сотрудников будут определены конкретные, его индивидуальные зоны роста, и выбранное обучение должно быть направлено именно в эту сторону.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Видео:С чего начать создание системы обучения персонала в компанииСкачать

Построение системы обучения в компании: краткий алгоритм разработки концепции и внедрение

Бизнес-тренер в Right Solution Людмила Городничева рассказывает, как построить систему обучения в компании, на реальном примере.

Эффективная система обучения и развития персонала является актуальной темой в области управления персоналом. Потребность в квалифицированном персонале в условиях кризиса и жесточайшей конкуренции становится все более выраженной.

Грамотно разработанная, четко организованная и реализованная в соответствии с планами работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также, в случае необходимости, ее готовности к проведению запланированных организационных изменений.

Построение системы обучения — процесс сложный. Вот некоторые основные проблемные моменты, с которыми вам, возможно, придется столкнуться:

1. Сопротивление. Сотрудники, особенно управленцы высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи построения системы обучения и развития персонала, выгоды как для конкретных подразделений, так и для компании в целом. Для этого необходимо разработать, презентовать и защитить концепцию построения системы перед управленцами и лидерами мнений в компании, провести грамотный PR процессов обучения и развития. Необходимо быть готовым к тому, что у кого-то из руководителей был негативный опыт обучения как собственного, так и сотрудников. Возможно, вы услышите возражения: «Это не работает!», «В жизни все иначе», «Никто не будет учить успешным техникам, это конкурентные преимущества» и т. п. Необходимо заранее быть готовым к подобным возражениям и подготовить убедительные аргументы. Также важно, чтобы собственники компании поддерживали внедрение системы обучения и развития, транслировали ее ценность «вниз»: это существенно облегчит работу.
2. Временные затраты. Важно проанализировать имеющиеся ресурсы и обозначить сроки для каждого этапа построения системы обучения и развития. При этом помнит, что работа в спешке может создать больше потерь, чем плюсов от сэкономленного времени.
3. Финансовые затраты. Важно просчитать финансовые затраты на построение системы обучения и развития, обозначить необходимый бюджет. Главное, чтобы ценность от затрат на обучение перевешивала цену, необходимую для внедрения процесса, в глазах лиц, принимающих решение. В противном случае будет много вопросов и возражений (как и при любой другой продаже идеи или услуги).

Предлагаю рассмотреть разработку системы обучения и развития на практическом примере розничной компании, численность которой в настоящее время составляет 500 человек. Свою работу мы начали, прежде всего, с диагностики существующей ситуации в компании.

Диагностика существующей системы обучения

Диагностика показала, что обучение, проводившееся ранее, было несистемным, хаотичным и малоэффективным (присутствовало базовое вводное обучение, иногда приглашались известные бизнес-тренеры с темами, не всегда актуальными для конкретного бизнеса). Участники обучения и внутренние заказчики часто имели смутное представление о его целях и конечном результате.

https://www.youtube.com/watch?v=y9Jwz_upy6E

В основу будущей системы обучения были положены разработанная ранее модель компетенций, а также выявленные в процессе оценки персонала зоны развития сотрудников. Ранее результаты оценки не использовались, они были озвучены оцененным сотрудникам непосредственным руководителем, и больше никакой развивающей работы не велось.

Снятие потребностей в обучении

Выявление потребности в обучении – это диагностика, определяющая разницу между необходимым для высокой профессиональной эффективности и существующим уровнем развития необходимых знаний, умений и навыков различных категорий персонала.

Общая концепция системы обучения

Концепция обучения, которая была сформирована в результате исследования, включает:

• концепцию системы обучения и развития с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оценки, ротации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации);
• цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
• категории персонала, подлежащие обучению (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
• лиц, ответственных за обучение (руководитель отдела обучения и развития, бизнес-тренеры, директора и руководители подразделений, сотрудники, имеющие отличные результаты и готовые делиться своими секретами успеха);
• формы, виды и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
• расчет бюджета на обучение;
• план обучения на год (внутреннее + внешнее обучение);
• документацию, регламентирующую процесс обучения (Положение об обучении и развитии, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы);
• инструменты оценки эффективности обучения.

Система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Защита концепции

Следующим важным шагом была защита концепции системы обучения и развития перед собственниками компании, топ-менеджментом и руководителями подразделений. После защиты были внесены коррективы, в том числе и в бюджет на обучение.

Далее доработанная концепция была представлена на портале вместе с положительными отзывами управленцев; было детально разработано и утверждено Положение об обучении и развитии.

Помните, что чем больше руководителей вам удастся задействовать в процесс, показать его ценность, тем проще будет внедряться система обучения и развития.

После того как в компании сложилось понимание, как будет выстраиваться система обучения и развития и какова ее ценность, начался этап внедрения, который включал в себя следующие шаги:

• организация учебного центра, подбор необходимого персонала (бизнес-тренеры, менеджер по работе с кадровым резервом, ассистент), обучение персонала разработанной стратегии обучения и развития, адаптация;
• разработка пакета программ обучения согласно утвержденному плану обучения силами внутренних бизнес-тренеров;
• поиск и привлечение провайдеров тренинговых услуг для проведения программ, которые не могли быть проведены внутренними тренерами (в основном для обучения управленцев и выявленного кадрового резерва);
• запуск электронной библиотеки для самообучения сотрудников;
• планирование, организация и проведение обучения согласно плану обучения;
• оценка эффективности проведенного обучения (тестирование сотрудников до и после обучения, обратная связь участников и тренера);
• учебное посттренинговое сопровождение (оценка качественных и количественных рабочих показателей спустя месяц после проведенного обучения, коучинг на рабочем месте).

Вкратце описанный в данной статье процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения полностью соответствовал целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием его успешности. В дальнейшем система дополнялась и совершенствовалась до того уровня, который способствовал максимальному развитию компетенций сотрудников и достижению стратегических целей компании.

Людмила Городничева

🔥 Видео

Система обучения с нуля: как ее создать и развивать в компанииСкачать

Как создать систему обучения сотрудников сети ресторанов с помощью ServiceGuru?Скачать

Как выстроить систему обучения сотрудников?Скачать

Как построить непрерывную систему обучения для персонала @QuickrestoRu x Яна МалинаСкачать

Как создать идеальную систему обучения сотрудников ресторанаСкачать

Как продвигать офлайн-бизнес в интернете: разбираем реальный кейсСкачать

Обучение персонала: как взрастить профессионалов? | Александр ВысоцкийСкачать

Автоматизация системы обучения персонала в компанииСкачать

Обучение сотрудников | Критерии эффективности обучения персоналаСкачать

Правила построения системы обучения персонала на предприятииСкачать

Как построить систему обучения?Скачать

Почему важно создать систему внутреннего обучения в компании и как это сделать?Скачать

Жанна Цой «Построение системы обучения в компании в соответствии со стратегией развития»Скачать

Как выстроить систему адаптации новых сотрудников с нуляСкачать

Как выстроить эффективную систему обучения персонала?Скачать

Как выстроить систему обучения персонала? 5 шагов к созданию структуры //16+Скачать