+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Конфликт в компании: роль HR-менеджера

Содержание

«Управление конфликтами в HR-менеджменте»

Конфликт в компании: роль HR-менеджера

  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
  • 11
  • 12
  • 13
  • 14
  • 15
  • 16
  • 17
  • 18
  • 19
  • 20
  • 21
  • 22
  • 23
  • 24
  • 25
  • 26
  • 27
  • 28
  • 29
  • 30
  • 31
Семинар-практикум«Управление конфликтами в HR-менеджменте»25 февраля 2021 г. 10.00 — 18.00
Семинар-практикум предназначен для специалистов в области управления персоналом, а также руководителей высшего и среднего звена.Цели для участников:

  • Получить представление о характере и причинах конфликтов, типичных для современных российских компаний.
  • Научиться своевременно распознавать конфликтные ситуации, оценивать их причины и возможные последствия, переводить их в конструктивное русло.
  • Отработать компетенции эффективного поведения в сложных ситуациях управления персоналом.

Семинар проходит в формате изучения теории и отработки практических навыков: анализ кейсов, видеороликов; разбор случаев, предложенных участниками.

Спикер: Александр Крымов
кандидат психологических наук, автор книг «Вы – управляющий персоналом», «Управление персоналом на 100%» и практического руководства «Управление организационными изменениями для HR». Практикующий менеджер, бизнес-консультант и бизнес-тренер. Занимается вопросами создания и функционирования служб управления персоналом, управления проектами, инновационным менеджментом. Стаж работы в области научно-практических разработок и преподавания свыше 25 лет. Ведёт курс «HR-менеджмент» (МГУ, ф-т дополнительного образования), преподаёт в Международной школе бизнеса при Торгово-промышленной палате г. Москвы (курс MBA).
План семинара

  1. Введение: основные понятия
    1. Что такое конфликт? Истинные и мнимые конфликты.
    2. Конструктивные и деструктивные конфликты.
    3. Естественные причины конфликтов в организациях. Чего хотят друг от друга работники и работодатели? Ключевое противоречие трудовых отношений.
    4. Что такое управление конфликтами? Конфликтоустойчивая организация.
    5. Роль HR-менеджмента в управлении конфликтами в компании.
  2. Почему и как развиваются конфликты?
    1. Объективные и субъективные противоречия между подразделениями предприятия. Конфликты позиций и конфликты интересов.
    2. От противоречия к конфликту: стадии развития конфликта и возможности управления.
    3. Конфликты в процессе развития компании. Критические периоды развития.
    4. Конфликты «старого» и «нового»: внедрение инноваций в компании.
  3. Инструменты управления.
    1. «Твёрдые» и «мягкие» инструменты в управлении противоречиям и конфликтами.
    2. Методика анализа конфликтной ситуации.
    3. Разбор конфликтного эпизода.
  4. Управление конфликтами в основных процессах HR-менеджмента
    1. Основные зоны противоречий и конфликтов в управлении персоналом.
    2. Развитие корпоративной культуры и компетенций менеджеров – основа конструктивного управления конфликтами.
    3. Помогает ли командообразование (team-building) предотвращению конфликтов?
    4. Рекрутмент, испытание и адаптация новых работников. Конструктивные отношения HR с руководителями – заказчиками вакансий.
    5. Мотивация и стимулирование как зона противоречий и конфликтов. Роль нематериальной мотивации в профилактике конфликтов.
    6. Конфликтные ситуации при увольнениях работников.
Дата: 25 фераля 2021 г. Время: 10.00 — 18.00 Место: м. Таганская, м. Марксистская, Малый Дровяной пер., д. 3, стр. 1 Стоимость участия в семинаре 8 800 руб. В стоимость входит: раздаточные материалы, кофе-брейк, обед, сертификат. Подробности у вашего персонального менеджера или по тел. +7 (495) 911-72-68, e-mail: profi@rdw.ru

Дата проведения: 25.02.2021

Продолжительность: 10.00 — 18.00

Источник: http://hrd-club.ru/events/detail.php?ID=175336

Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь — Карьера на vc.ru

Конфликт в компании: роль HR-менеджера

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно.

В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис.

Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Хорошо, когда эйчар принимает все эмоции на себя. Так как именно он обладает развитым эмоциональным интеллектом и сможет помочь человеку разобраться.Я советую на первой личной встрече освободить всех участников конфликта от эмоций. Если же вы работаете с людьми, которые сразу занимают взрослую позицию (Э.Берн «Трансакционный анализ»), то конструктива будет добиться проще.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи.

Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода.

От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений.

После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим.

Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

При условии, что руководитель понимает свои ошибки и готов к изменениям, HR может составить план «завоевания» доверия сотрудников. Если он не готов признать свои ошибки, то стоит показать, где конкретно он был не прав, и что можно было сделать по-другому, к какому результату это могло привести

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно.

Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Решение наказать или не наказать сотрудника полностью зависит от политики компании. Лично я против наказания, считаю, что сотрудник (линейный или топ) либо готов работать над собой, либо нет. Но карательные меры — это уже насилие

Всё зависит от направления деятельности отдела/команды. Если после встреч и переговоров нет положительной динамики и ожидаемых изменений в поведении, работе и результатах — лучше расстаться с сотрудником. Возможно, в другом месте он будет счастлив и успешен.

А я искренне верю, что в любой ситуации можно найти компромисс. Каждый может ошибиться и рубить с концами — непрофессионально ни со стороны HR, ни со стороны руководства. Сначала разобраться в ситуации, дать шанс исправиться. Но наказывать штрафами и сиюминутным увольнением весьма бессмысленно

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию.

Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей.

На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель.

Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума.

Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными.

Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

источник фото: freepik.com

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывших\новый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался.

Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников.

После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

Работа HR с подчиненным

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/hr/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch

Конфликт-менеджер

Конфликт в компании: роль HR-менеджера

Конфликт-менеджер – это специалист, который помогает предотвратить конфликтные ситуации и найти конструктивные решения для конфликтов. Для работы нужно высшее образование.Профессия подходит тем, кого интересует психология и обществознание (см.выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Конфликт-менеджер выполняет роль своеобразного «мирового посредника» между противоборствующими сторонами, кем бы они ни были представлены, и по какой бы причине между ними ни разгорелся конфликт. Это могут быть всего два человека, один человек и целый коллектив, или даже два коллектива, каждый из которых сплочен праведным гневом из-за ущемленных интересов.

Краткое описание

Конфликт-менеджер хорошо разбирается в предпосылках возникновения конфликтных ситуаций, особенностях и алгоритмах их протекания, стилях поведения противоборствующих сторон и, конечно же, способах конструктивного разрешения подобных ситуаций.

 Его услуги позволяют поддерживать ровный психологический климат в коллективе, благодаря чему сотрудники меньше отвлекаются, работают более сплоченно, что идет на пользу всей организации.

 Конфликт-менеджер может трудиться в одном коллективе на постоянной основе, а может – вести собственную практику и помогать людям, обратившимся к нему в состоянии острого конфликта, найти решение сложившейся проблемы.

Особенности профессии

Эта специальность уже достаточно давно широко распространена за рубежом. В отечественных условиях она пока не настолько известна, и наибольшим спросом пользуется в крупных городах.

Однако по мере того, как развивается и совершенствуется психологическая грамотность населения, а руководители всех уровней начинают понимать, насколько многое зависит от человеческих ресурсов, вакансий конфликт-менеджера становится все больше и больше.

В число ключевых рабочих обязанностей таких специалистов обычно входит следующее:

  • выявление противоречий, способных спровоцировать возникновение конфликтной ситуации;
  • предупреждение развития конфликта (при наличии такой возможности);
  • разрешение на начальной стадии конфликтов, которые могут быть разрешены до перехода в активную фазу;
  • поиск путей для компромиссного разрешения конфликтной ситуации;
  • помощь противоборствующим сторонам в реализации найденного компромиссного решения;
  • психологическое сопровождение участников конфликта;
  • разработка программ и рекомендаций, которые помогут избежать роста психологического напряжения в коллективе при принятии сложных управленческих решений.

В общем смысле конфликт-менеджер отвечает за то, чтобы людям в коллективе было как можно более спокойно и комфортно.

 Если же он ведет частную практику, то его главной задачей становится такое разрешение каждого конкретного конфликта, которое не только удовлетворит его участников, но и даст им знания и навыки для того, как конструктивно разбираться с другими конфликтными ситуациями в будущем.

Плюсы

  1. Достаточно новая профессия и, как следствие, отсутствие перенасыщенности рынка труда подобными специалистами.
  2. Возможность влиять на психологический климат в коллективе, видеть реальные результаты своих усилий.

  3. Полезность профессиональных знаний для собственной жизни.
  4. Возможность заниматься научным аспектом конфликтологии – проводить исследования, изучать феномен конфликта, писать научные статьи и книги.

  5. Возможность открыть частную практику и работать на себя.

Минусы

  1. Низкий уровень спроса на конфликт-менеджеров в небольших городах.
  2. Отсутствие у многих людей опыта работы с конфликтологами и конструктивного разрешения конфликтов.
  3. Необходимость регулярно «погружаться» в негативные эмоциональные состояния своих подопечных, иметь дело с людьми в состоянии злости, агрессии, недовольства.

Важные личные качества

Чтобы быть успешным конфликт-менеджером, необходимо обладать достаточно высоким уровнем эмпатии в сочетании с умением следовать трезвой логике. Такой специалисты должен уметь слышать других людей, понимать их, но он же должен руководствоваться не эмоциями, а реальными шаблонами конфликтных ситуаций и алгоритмами их разрешения.

Кроме того, для работы в этой области важна стрессоустойчивость. Если конфликт переходит к активной фазе, то его участники могут вести себя отнюдь не вежливо по отношению друг к другу и «мировому посреднику», который пытается им помочь. Здесь очень важно не давать волю своим эмоциям, потому что в противном случае конфликт-менеджер может превратиться в третью сторону конфликта.

Обучение на конфликт-менеджера

Стать профессиональным конфликт-менеджером можно только с получением высшего образования после 11 класса. Код специальности – 37.03.

02, обучение ей в очном формате продолжается 4 года, а в заочной или очно-заочной форме – 5 лет.

Для поступления понадобится сдать ЕГЭ по обществознанию и русскому языку, а также по иностранному языку или истории (точный перечень экзаменов устанавливает каждый вуз).

Лучшие вузы для конфликтологов

  1. СПбГУ
  2. СПбГУП
  3. МГУ им. М.В. Ломоносова
  4. РГСУ
  5. ЮФУ
  6. ДФУ

Место работы

Теоретически конфликт-менеджер может эффективно работать везде, где есть какой-либо коллектив (чаще всего трудовой).

 На практике чаще всего таких специалистов нанимают коммерческие компании и учреждения, корпоративная политика которых отличается достаточной современностью и прогрессивностью.

 Кроме того, специалист в области конфликтологии может открыть частную практику и консультировать клиентов в индивидуальном порядке. В таком случае, чаще всего, речь будет идти о конфликтах в межличностном взаимодействии, между двумя людьми или в небольшой группе (например, в семье).

Заработная плата

Размер зарплаты конфликт-менеджера очень сильно зависит от того, в какой организации он работает. Кроме того, чем больше его опыт, чем более авторитетные профессиональные курсы он окончил, тем на большие доходы он может претендовать.

Карьерный рост

Конфликт-менеджер может быть повышен до менеджера любого звена, поскольку обладает глубокими знаниями об управлении коллективом. Однако работа руководителя несколько отличается от работы конфликтолога, поэтому многие специалисты предпочитают оставаться в своей должности, повышая профессионализм и уровень доходов.

Профессиональные знания

  1. Изучение конфликтных ситуаций, их динамики, прогнозирование развития конфликтов и влияния имеющихся противоречий на обстановку в коллективе.
  2. Предотвращение конфликтов, разработка рекомендаций для сотрудников и управляющего звена по улучшению психологического климата в коллективе.

  3. Оказание профессиональной помощи в разрешении конфликтных ситуаций, психологическое сопровождение участников конфликта.
  4. Участие в переговорах в роли нейтральной стороны.
  5. Разработка программ, направленных на предупреждение конфликтов.
  6. Принятие мер по послеконфликтной адаптации участников ссоры.

  7. Формирование грамотного общественного мнения о принципах зарождения и развития конфликтов.

Известные конфликтологи

  1. Джонатан Тёрнер, социолог, предложивший модель развития открытого конфликта, состоящую из девяти стадий.
  2. В.А. Светлов, доктор философских наук, автор многих работ по теории анализа и разрешения конфликтов.

Источник: https://www.profguide.io/professions/konflikt_manager.html

Почему из HR-отдела нельзя делать карательный орган

Конфликт в компании: роль HR-менеджера

Некоторые руководители спокойно относятся к «покосу» сотрудников. «Подумаешь, проблема. На рынке безработица.

Страх бодрит и экономит кофе в офисе», – высказался один из собственников, участник семинара по внедрению изменений. И конечно, для этих целей используют отдел по работе с персоналом.

На рынке есть еще большая проблема, чем безработица. Это отсутствие хороших кадров. А значит, нужно более внимательно относиться к кадровым вопросам.

И пока все отделы выполняют работу по наращиванию прибыли или уменьшению убытков, HR-отдел призван замерять рабочую температуру отношений между департаментами. Например, если недели две посмотреть аналитику служебок, то можно понять накал между отделами и его причину.

Пример. Одно из основных преимуществ клиентского сервиса в b2b – срок ответа клиенту. Отдел продаж отвечает за уровень клиентского сервиса. А отдел закупки подает данные о стоимости сырья по запросу клиента. И по сложившимся на рынке условиям отдел закупки не может этого сделать в срок, требуемый клиентом. Продажи потеряли клиента, не выполнили цели.

На фоне негатива начинаются трения между отделами по любому вопросу. Еще до нарастания критической массы этот конфликт можно вскрыть по информации в документообороте. Если у сотрудника продаж, чей клиент потерян, громкий голос и невыдержанный характер, о конфликте с другим отделом вся компания узнает через пять минут.

Но часто сотрудники скрывают айсберг в части проблем.

В период реинжиниринга здоровый стресс – нормальный признак реакции иммунитета компании. Если речь идет об обычном режиме и зашкаливающем недовольстве одой функции другой, тогда причина в другом.

Индикатор высоких требований к отделу может указывать на нехватку полномочий или ресурсов для достижения им целей (подробнее рассмотрим ниже).

Могут быть невыровненные KPIs по ключевой функции двух отделов.

Пример. В компании, ориентированной на инновационное лидерство, маркетинг координирует изменения и ведет проекты по запуску новых продуктов. Ведь его роль – реализовывать потребности покупателей средствами компании, то есть продавать бизнесу идеи новых продуктов. Именно маркетинг заинтересован в быстрых изменениях компании под рынок.

Давайте теперь посмотрим сонастроенность других отделов этим целям маркетинга, и компании в итоге. Маркетинг заинтересован в вариативности ассортимента (оптимизированного, но с наличием альтернатив), а производство настроено на монопродукт.

Ведь тогда количество брака и время перенастройки производства уменьшается, КПД линий растет. Далее, продажи. Под новинки нужно включать борьбу за полочное пространство и презентацию новинки. Но рост дебиторки и возвратов (в случае скоропорта) снижает показатели отдела.

В этом случае эти три отдела ведут борьбу друг с другом, вместо того, чтобы помогать в выполнении общих целей.

Информацию о конструктивности отношений внутри компании может показать аналитика удовлетворенности работой (это исследование проводится анонимно раз в год в онлайн-формате).

В компании итоги исследования часто рассматривают однобоко: посмотрели параметры «лучше» или «хуже» к предыдущему году, руководители отделов написали отчеты, пошли вместе пить чай, забыли.

Давайте проанализируем глубже показатель стресса.

  1. Насколько задача рядового сотрудника важна по весу ключевой задаче гендиректора или непосредственного руководителя (тогда прессинг будет больше).
  2. Примем в учет наличие ресурсов и полномочий сотрудника в иерархии компании. Большая разница в уровне стресса в смежных отделах приводит к текучке и конфликтам. Центр тяжести всей ответственности за KPI на одном отделе убивает мотивацию.

Пример. В отделе маркетинга основной коэффициент – доля успешных новинок, то есть их доля в портфеле за год. При этом уровень стресса маркетологов, отвечающих за новинку, был выше допустимого – 85% (при 100% – кризис до увольнения).

Уровень стресса технологов, которые по логике тоже отвечают за новинку, 40%, в отделе продаж – 45%.

В отделе маркетинга была текучка, ссоры с отделом продаж и внутренними аудиторами, постоянные декретные вакансии, что часто говорит о высокой стрессовости.

Вся ответственность лежала на маркетологе, занимавшемся запуском продукта при отсутствии полномочий управления отделом технологов и продаж.

Уровень ресурсов у отдела был ограничен в связи с кризисом, уровень полномочий не позволяет координировать и влиять напрямую на ввод в сети, уменьшения себестоимости и т.д.

В результате, атмосфера внутри отдела скатилась на личный уровень, эффективность новых идей, которые прежде генерили вместе отделом, упала, компания потеряла рынок в сегменте с добавленной стоимостью.

Отделу персонала необходимо понимать, что вызывает противофазы. Бывает и так, что метрики аналитики 360 (методика оценки сотрудников глазами руководства и коллег, включая другие отделы) показывают, что сотрудник идеален. Он из года в год получает премию «за покладистость», а в реальности не приносит пользы.

В результате система, призванная оценивать и растить персонал, превращается в машину для выращивания «тотальной толерантности», эдакий узаконенный механизм против инициативных сотрудников, которые будят компанию. Умный HR-менеджер должен вникать в суть вещей, а не довольствоваться выполнением показателей. Кроме того, он стоит у руля движущих сил бизнеса.

Посмотрим еще на один возможный фронт работ для понимания ситуации в компании – эффективность, аналитика загруженности задачами. Я была свидетелем, как непрогнозируемый рост задач в период реформации просто накрыл сотрудников под слоем невыполненных заявок. Когда уровень просроченных задач перешагнул за 50%, все махнули рукой и выполнение стратегии встало.

https://www.youtube.com/watch?v=w-8ZkSsYM3Q

Что делает руководство с реактивным мышлением (HR-отдел отвечал за этот процесс)? Вводит штрафы за неэффективность выполнения. Вместо того чтобы разобраться, что уровень авторитарности в компании не позволяет сотрудникам работать по законам тайм-менеджмента.

Их приоритетность зависит от срочности задач их руководителей. Задачи ставит кто захочет, а исполнитель возразить не может в силу зашуганности.

А ведь руководители отделов раскладывают стратегические цели на задачи для сотрудников, их парализация приводит к параличу всего процесса.

Как думаете, что сделали дальше? Первоначальный штраф не дал результатов – его увеличили. «Привет!», кооперация с руководством, вера в стратегию…

На вопрос: «А кто-нибудь закладывал рост загруженности в связи с адаптацией персонала, времени на собрания, которые стали просто пожирать личное время по причине постоянных мозговых штурмов?».

Конечно, нет, ведь это уже другая – проактивная методика мышления.

Есть еще один нюанс из моей практики, который должен контролировать HR-менеджер. Если в компании нет четкой системы соответствия должностей бизнес-процессам, процесс роста штата приобретает спонтанный характер. Ведь чем больше армия подчиненных, тем выше рейтинг должности.

То есть, менеджер заинтересован растить штат под собой.

Но для компании это проблема не только увеличенного ФОТа, расходных материалов, стоимости места (аренда) и техники, но и проблема адаптации (обычно это отвлечение на адаптацию экспертов функций в департаменте) и болезнь роста.

В случае выявления подобных случаев HR-директор должен инициировать рассмотрение вопроса на первой линейке менеджмента. Причинами может быть изменение доступа к ресурсам или полномочиям в связи с новыми регламентами, рыночными условиями… Но HR-менеджер может «страховать» негативный исход, если правильно включить его функцию.

«В ответе за тех, кого приручили»

Кто, например, должен останавливать аппетиты вновь прибывших руководителей по замене персонала на «свой кабинет»? Кто аргументирует риски увольнения прежнего персонала? Я была свидетелем, когда смена отдела продаж по настроению «мы наш мы новый мир построим» стоила компании одних неликвидов на 16 млн рублей, так как при смене сотрудников поменялась и клиентская база и портфель продаж. Извиняюсь за сравнение, но если постоянно ставить компании клизму, надо понимать, что бактерии культуры и мотивации роста, располагающие к самоотдаче, подсадить искусственно не получится. Страх будет читаться в мотивации между строк.

За недальновидность руководства, позволяющего кардинально косить персонал или ошибающегося в выборе ключевых персон, бизнес платит атмосферой в компании. Как результат – низкая привлекательность для рынка. А чем потом нивелировать низкую привлекательность? Высокой заработной платой.

При открытой информации о негативных процессах в компании интернет расскажет быстрее, чем вы успеете осознать последствия. Но и это не лечит менеджмент в некоторых компаниях.

Особенно, менеджеров-однодневок, которые отсидят до приличного срока для резюме (год-два) и оставляют руины в корпоративной культуре.

Кто в компании должен следить за балансом логики и целей? Если сотрудники боятся или не верят HR-отделу, тогда вы потеряли ферзя на своем поле. Для руководства важно наращивать уважение и доверие к отделу персонала.

Для меня сотрудники – партнеры по бизнесу. Их нужно вовлекать в сотрудничество, сглаживать углы в спорах между отделами и быть мировым судьей в шероховатостях с руководством. Это часть HR-брендинга.

Отдел персонала – хранитель и создатель атмосферы, культиватор культуры организации.

Важным пунктом HR-брендинга является мотивация роста сотрудника внутри компании. Компания без системы внутреннего роста – как продуваемая всеми ветрами проходная.

Поэтому отдел персонала должен вербовать PR на службу бизнесу. И не стесняться рассказывать о своих шагах, работе, достижениях.

Сделать прозрачной работу HR-отдела по достижению высокой прибыли компании и высокого уровня дохода, как следствие, для персонала.

«Народу много – кадров мало»

Диоген Синопский восклицал: «Народу много – людей мало». Для рынка труда это значит «кадров мало». Самая важная HR-функция – качество персонала, соответствие его поставленным задачам.

Проблема в качестве прячется в очевидных, но на второй взгляд, вещах. Первое: отсутствие графика стратегии не позволяет забюджетировать вовремя новый персонал и его обеспечение. Второе: квалификация руководства любого уровня.

Руководители отделов, которые в большинстве не могут каскадировать задачи, тем более, не могут правильно описать портрет сотрудника и его квалификацию.

Кто из ваших сотрудников или коллег умеет предвидеть перспективы развития должности, кто пишет правильные портреты с учетом коммуникаций со смежными подразделениями и их языком?

Работа над стратегией с привлечением HR-отдела начинается на этап раньше, чем это делают многие компании. Руководство должно владеть как актуальной оценкой персонала, актива компании, так и требуемой при указанных целях и задачах. Поэтому HR-отдел нужно вовлекать в разработку стратегии сразу после понимания бизнес-целей на период.

Основной показатель успеха для HR-менеджера – эффективность сотрудников по выполнению целей, соответствие заказу бизнеса на качество кадров. А уже методы адаптации, текучка, размывающая опыт, качество обучения и знание продуктов компании, наличие высококлассного кадрового резерва – это логичные составляющие ключевого показателя.

Правильные условия эксплуатации кадровой политики соблюдаются при мотивации с учетом ценностей человека, правильная оргструктура с набором необходимых полномочий, корпоративной культуры, согласующейся со стратегией. Например, для инновационного лидера – открытость обмена идеями и взаимопомощь, которая ускоряет процесс обработки сигналов рынка до готового продукта.

Где искать золотую рыбку

Проблема набора кадров со специальным функционалом. Внутренние штатные поисковики могут плохо справляться с набором специалистов узкой специализации или топов. Одна из причин – непонимание специфики, вторая – авторитет заявителя на должность – руководителя. Его нужно поймать и уговорить, чтобы он посмотрел кандидата. А потом еще остаться без обратной связи по кандидату.

А есть еще и ситуации, когда руководитель-заявитель боится за свой стул и не готов брать сильного кандидата. Вот и набирает он под себя безынициативных исполнителей, часто провоцируя текучку.

Конечно, HR-сотрудники должны ставить таких ребят на место, используя все возможные рычаги. Я рекомендую привлекать агентства в этих случаях.

По контракту с ними вопросы по кандидатам решаются более аргументированно и быстро.

На плечах отдела персонала лежит много забот, именно забот о людях. Этот отдел не должен ассоциироваться с чем-то опасным и непонятно мутным по своей философии. Например, со служением высшему руководству в ущерб интересам сотрудников. Для меня HR-функция демонстрируется свойством свечи и ее компонентов.

Фитиль и парафин друг без друга не горят. Но правильно подобранный фитиль создает необходимую тягу (ценности руководства и цели) в оптимальном объеме парафина необходимого качества (условия, в которых открываются нужные функции сотрудников).

Эта магия создания света и тепла по указанному рецепту делает функцию отдела по работе с персоналом центральной в компаниях.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1991084-pochemu-iz-hr-otdela-nelzya-delat-karatelnyi-organ

Сотрудника не повышают, и он стал конфликтным. Его поддержала руководитель другого отдела. Как HR-у погасить пожар, выступив в роли медиатора

Конфликт в компании: роль HR-менеджера

Не прочитано

Эффективность персонала

HR-кейс

Руководитель отдела продаж Сергей М. обратился к HR-директору с просьбой разрешить конфликт с одним из подчиненных – sales-менеджером Валерием П.

Он не выполняет указания Сергея, своим поведением показывает, что не уважает его как руководителя. Это снижает его авторитет. Обратиться к Директору по персоналу управленцу поручил коммерческий директор.

Глава HR-службы информировал о ситуации гендиректора и получил разрешение урегулировать ее.

Олеся ФИЛИППОВА, руководитель отдела персонала консалтинговой группы «ЕРМАК»

HR-директор выступит в роли медиатора, который разрешает конфликт путем переговоров с участниками. Давайте посмотрим, как развивается конфликт, через какие этапы проходит. В некоторые моменты стоит действовать четко и жестко, чтобы устранить противостояние между руководителем и сотрудниками.

Этап 1. Беседа с обеими сторонами и попытка решить проблему бесконфликтным способом

Сначала HR-директор поговорил с руководителем отдела продаж Сергеем М. Выяснилось, что он и его подчиненный Валерий П. давно работают в компании.

Сотрудник выполняет план продаж, но ведет себя неподобающе: игнорирует указания руководителя, демонстративно обращается за советом к начальнику другого отдела продаж – Татьяне С.

Получается, sales-менеджер не признает авторитета своего руководителя, не считает его профессионалом. Это и наносит ущерб его репутации.

Директор по персоналу побеседовал и с менеджером по продажам Валерием П. Оказалось, он хочет стать руководителем, просится на корпоративное обучение будущих управленцев, которое скоро начнется в компании.

Но начальник отдела отказывается выдать Валерию направление на это обучение. Сотрудник считает, что это решение необоснованное: руководитель хочет принизить знания и опыт подчиненного.

Возможно, из-за этого и возник конфликт.

Выслушав мнение обеих сторон, HR-директор решил перевести Валерия в другой отдел и таким образом нивелировать противостояние. Но это не дало нужного эффекта.

Этап 2. Предконфликт: сотрудник просит приостановить его перевод в другой отдел

Валерий отказался переходить в отдел, который ему предложили, и стал просить перевести его в тот, который возглавляет Татьяна С. К ней за советами он и обращался ранее. Директор по персоналу решил выяснить, почему именно в отдел Татьяны хочет перейти sales-менеджер. Оказалось, у него с Татьяной сложились личные отношения и скоро у них свадьба.

В итоге конфликтному менеджеру по продажам отказали в просьбе перевести его в подразделение Татьяны.

С ним HR-директор провел разъяснительную беседу, объяснил, что вести себя так, как он, неприемлемо, требования и поручения руководителя надо выполнять.

Тогда Валерий попросил приостановить перевод до конца отчетного периода. Кроме того, он обещал, что будет выполнять требования своего начальника.

Этап 3. Появился факт, привнесший в противостояние новые штрихи и усиливший его

Гендиректору поступило обращение от ведущего специалиста отдела продаж Андрея К. Этот отдел возглавляет уже знакомая нам Татьяна С. Ее подчиненный в обращении написал, что Татьяна относится к нему по-хамски, ведет себя неадекватно со своими сотрудниками.

HR-директор поговорил с Андреем К. и выяснил подробности: Татьяна даже допускает нецензурные выражения, обращаясь к подчиненным. Это выходит за рамки правил, принятых в компании. Переговорить с Татьяной HR-директор не смог – она была в отпуске. Но в ходе беседы с Андреем глава службы персонала заметил, что у этого сотрудника есть потенциал и он вполне может стать управленцем.

HR предложил генеральному директору направить Андрея на внутрикорпоративное обучение будущих руководителей. Гендиректор одобрил это предложение. После того как Андрей пройдет обучение, его собирались назначить на должность руководителя нового отдела продаж.

Этап 4. Экскавация: предконфликт перешел в конфликт

Татьяна С. вышла из отпуска и узнала, что ее подчиненного Андрея К. без согласования с ней направили на внутрикорпоративное обучение. Возможно, она расценила это как потенциальную угрозу для себя: вдруг после тренингов Андрея назначат на ее место.

Разумеется, о том, что он пошел на обучение, узнал и возлюбленный Татьяны, sales-менеджер другого отдела Валерий П. Этот факт его задел, ведь Валерий тоже хотел посещать занятия, но его не допустили. Значит, руководителем ему не стать.

Не исключено, что он и Татьяна планировали, что оба будут начальниками отделов.

Вопреки обещаниям Валерий стал вести себя нагло и неуважительно не только по отношению к своему руководителю Сергею М., как раньше, но и к коллегам.

При этом он рассказывал им, что у Сергея к нему личностная неприязнь, начальник не дает продвигаться по карьерной лестнице. Об этом HR-директору сообщили сотрудники отдела и его руководитель.

Глава службы персонала еще раз поговорил с Валерием и объяснил, что нельзя так вести себя на работе, нужно соблюдать субординацию в отношениях с управленцем.

Этап 5. «Окопная война»: конфликт обострился и достиг апогея

Несмотря ни на что, Валерий П. продолжал вести себя неуважительно по отношению к своему руководителю и коллегам. Подбивал других поступать так же, нарушать субординацию. Кроме того, сотрудник начал опаздывать на работу, а иногда и вовсе не приходить. Просмотрев страницы Валерия в соцсетях, HR заметил, что тот пропускал работу по неуважительным причинам.

В какой-то момент руководитель отдела продаж Сергей М. написал заявление об увольнении по собственному желанию. На словах пояснил: «Не хочу работать со скандальным менеджером по продажам. Дошло до того, что его будущая жена Татьяна С. стала приходить в отдел и упрекать меня в том, что я незаслуженно плохо отношусь к Валерию П. Она делала это при всех сотрудниках отдела».

Этап 6. Действуем решительно и четко, разрешаем конфликт

HR разработал комплекс мер и согласовал их с генеральным и коммерческим директорами. Валерию объявили: либо он переходит в другой отдел, либо компания с ним прощается. На должность руководителя отдела продаж компания его не рассматривает. Сотрудник попросил тайм-аут, чтобы все обдумать и принять решение.

Затем HR-директор пригласил к себе Татьяну С. Ей глава службы персонала озвучил жесткую позицию компании: двух руководителей отделов продаж, которые состоят в близких отношениях, в компании не будет. Поэтому Татьяна должна выбрать, кто сможет работать руководителем – либо она, либо ее возлюбленный Валерий П.

На следующий день Валерий и Татьяна сообщили, что решили покинуть компанию. Им подписали заявления об увольнении. Татьяна извинилась за то, что необъективно относилась к руководителю другого отдела продаж Сергею М. и к своему подчиненному Андрею К. Ему девушка и передала дела – он возглавил подразделение.

После того как Татьяна и Валерий ушли из компании, психологический климат в отделах улучшился. Сотрудники начали лучше работать, активнее общаться и собираться, чтобы вместе проводить досуг. Сплоченность коллектива возросла.

Но и HR-служба, и руководство компании теперь внимательнее относятся к близким отношениям, складывающимся на работе между сотрудниками.

Звезда
за правильный ответ

Неправильно

Правильно!

Что такое экскавация конфликта:

это момент, когда противостояние достигает апогея

это такая стадия, когда происходит событие, провоцирующее переход конфликта из тлеющей формы в открытую

это этап, на котором можно действовать решительно, чтобы разрешить конфликт

Источник: https://e.hr-director.ru/568237

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.