Инвестиции в развитие персонала

Инвестиции в персонал – это расходы компании, которые необходимо вернуть в обратно. Руководители часто задумываются, стоит ли их внедрять, вернутся ли они. Инвестиции в персонал предприятия – это интеллектуальные вложения, сделанные чтобы получить прибыль. Вторая сторона инвестиций это конкурентоспособность и привлекательность компании.

Да, если вы, как руководитель:

• хотите интенсивно развивать предприятие;
• если основной инструмент в работе это человек, например, продажи или сфера услуг;
• ожидаете от инвестиций в персонал рост производительности сотрудников;
• настроены на долгосрочные отношения.

Нет, если в ваши планы:

• не входит развитие компании, что то вроде, прибыль здесь и прямо сейчас;
• вы собирается развивать предприятие экстенсивным способом;
• текучесть кадров и вы сомневаетесь, будут ли сотрудники работать в будущем.

1. Обучение работе;
   В учебных заведениях, на дому или работе.
2. Профессиональное развитие;
   Курсы повышения квалификации, профессиональные конференции.
3. Улучшение и поддержание здоровья;
   Профилактика заболеваний, медицинское обслуживание, питание, создание комфортных условий работы.
4. Организация досуга;
   Корпоративные мероприятия,  тимбилдинги, спорт.

Инвестиции в персонал – инструмент повышения квалификации сотрудников,  их производительности как следствия этого и эффективности работы компании. В идеальном варианте инвестиции в персонал должны принести большую прибыль и окупать вложения.

Выгоды инвестиций для компании

• повышают производительность труда;
• увеличение прибыли;
• обеспечивают адаптивность и конкурентоспособность.

Новые знания позволяют предприятию оставаться в современной среде, использовать современные технологии и знания, не отстать от лидеров рынка и становиться лидерами.

Потери при инвестировании

• уменьшают прибыль;На время отрыва работников от производства.
• увеличивают риск потерять работника;После обучения он становится более квалифицированным и востребованным на рынке труда.

Главные сдерживающие факторы вложения инвестиций в персонал –  трудность подсчета эффективности и риски. Потребуется создание системы или механизма подсчета и анализа труда разных профессий.

Формирование основных критериев и показателей для анализа.

Например, эффективность обучения верстальщиков это улучшение работ над проектами: повышение качества и скорости выполнения, свежие взгляды и подходы в работе. Здесь учитывается сложность проекта, часы работы и качество. Например, чтобы рассчитать эффективность менеджера по продажам интернет-магазина потребуется подсчёт звонков, обращений, конверсий.

Но даже если ожидаемый эффект получается рассчитать, то существуют риски, что он не будет достигнут, причем, чем больше нестабильности в экономике и в предприятии, тем больше рисков.  Поэтому многое руководители не готовы рисковать инвестиционными вложениями.

Сдерживающие факторы инвестиций в персонал

• недостаток денег у предприятия;
• неуверенность в лояльности работников;
• кадровая текучесть;
• нежелание работников обучаться;
• долгая окупаемость инвестиций.

Вариантом инвестиций в персонал есть инвестирование не во всех сотрудников, а в перспективных и проверенных. Хорошо находить кандидатов по таким характеристикам:

• возраст, пол, здоровье, трудоспособность;
• по способностям: образование, способность к обучению, профессионализм, опыт работы;
• личностные способности: качества, которые необходимы для определенного вида деятельности, воображение, память, внимание, склонность к творческим, неординарным идеям, бизнес-интуиция;
• мотивация: командный дух, лояльность к организации, жизненные и профессиональные приоритеты, стремление к самореализации, заинтересованность в профессиональном росте.

1. Определитесь с какими показателями вы будете работать

Это должны быть конкретные цифры, например, в отделе продаж интернет-магазинов это могут быть:

• процент отказов от покупки и процент сделок после телефонного разговора, количество звонков за день;
• количество обращений с сайта и онлайн заявок;
• прибыль или сумма продаж.

Полученные показатели переведите в денежных единицы с помощью конверсий и подсчитайте процент. Так вы подсчитаете потери и получите статистические данные, которые покажут тенденции у улучшению или ухудшению работы персонала.

https://www.youtube.com/watch?v=Makq0EqZIQE

В зависимости от полученных результатов вы сможете оценить эффективность обучения и выявите слабые места в управлении и усилите их. Возможно организуете свой бизнес по другому, более осознанно.

Для получения более корректных результатов, на начальном этапе внедрения, подобные расчёты требуют корректировки. Важно следить за правильностью подсчетов и данных статистики. Следует выделить те показатели, которые напрямую влияют на прибыль. В процесс вы узнает другие факторы, которые влияли на прибыль, учтите их в подсчетах.

Приведём пример влияния прибыли на показатели. Возьмём отчетный период – 3 месяца.Прибыль первого месяца после обучения – это базовый показатель. Работают те же сотрудники, тот же сезон продаж и спроса, те же товары. Иных факторов влияния на прибыль нет, и она в этот месяц увеличивается только за счет повышения квалификации персонала.

Во второй месяц условия меняются – начинается высокий сезон продаж, поэтому прибыль увеличивается за счёт выросшего спроса и тренинга. Во втором месяце в прибыли надо вычленить ту часть, которая зависит от тренинга. Для этого стоит посмотреть, как в предыдущие года менялась прибыль при смене сезона – на сколько процентов увеличивалась, а затем экстраполировать это значение на второй месяц.

В третьем месяце увольняется сотрудник, а новый не обучен. Этот фактор также следует учесть при расчёте прибыли. Расчёты непросты и это заставляет сомневаться в их пользе многих руководителей.

2. Измерить производительность работы сотрудника до инвестиций

Этот процесс длительный и не одноразовый. Измерять их надо периодически, через равные промежутки времени, например, раз в месяц. Энтузиазм, который появляется у человека в результате обучения, желание применить знания на практике длится от 6 месяцев до года. Именно отсюда появляется рекомендация для периодического регулярного обучения – раз в год.

Эффект от обучения не всегда появляется сразу — не все сотрудники начинаю применять новые навыки. В нашем примере инвестиции заключались в обучении, то есть последующие 12 месяцев — период отдачи от них, и они являются отчетными. В течение этого времени и надо измерять производительность, например прибыль за месяц.

3. Подсчитать прибыль от инвестиций

По формуле “Прибыль от инвестиций = Прирост прибыли – Инвестиции”. Прибыль за отчетный период, в нашем примере за 12 месяцев, уменьшаем на инвестиции.

Если число получилось со знаком “+”, то инвестиция в персонал оказалась эффективной  и оправдала себя. Если со знаком “-”, то инвестиция была невыгодна.

Не забывайте, что в расчет мы берем лишь ту часть прибыли, которая коррелируется с инвестициями в персонал.

Видео:Инструменты развития персонала. Часть 1Скачать

Окупаемость инвестиций в обучение персонала

«Обучение» часто воспринимается как «мягкий» показатель (но поддающийся четкому определению и измерению), и этим аргументируется тезис о сложности количественной оценки выгод (особенно финансовых) от обучения для предприятия. К сожалению, этим аргументом постоянно оперируют кадровые службы компаний.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько эффективно обучение персонала в контексте достижения бизнес-результатов?

Однако за последние годы мы наблюдаем растущее количество примеров лучших практик по анализу и оценке влияния обучения на финансовую эффективность; в конечном счете, это приводит нас к оценке окупаемости инвестиций (return on investment, ROl) в обучение персонала.

Впервые показатель эффективности обучения — модель Киркпатрика — была представлена и внедрена в компаниях в далеких 1950-х гг. (и до сих пор используется во всем мире.

Пятиуровневая модель оценки окупаемости вложений в персонал (которая преимущественно относится к обучению), описываемая применительно к рассматриваемому ключевому показателю эффективности (КПЭ), была разработана Джеком Филлипсом в стенах Института ROI и является расширенной четырехуровневой моделью Киркпатрика.

https://www.youtube.com/watch?v=ksF4q-O1txM

Использование подхода по оценке окупаемости для кадровых служб — отличный способ по началу процесса общения с бизнесом на языке бизнеса.

Доверие к кадровым службам может быть усилено за счет демонстрации бизнес-эффекта от вложений в развитие персонала, поскольку ответственность за эти вложения лежит на кадровой службе.

Кроме того, расходы на развитие персонала могут стать не просто затратами, а инвестициями.

Метод сбора информации

Согласно Джеку Филлипсу, для сбора данных при расчете окупаемости инвестиций в обучение применяется несколько способов.

Участники программы обучения опрашиваются на предмет удовлетворенности сразу после окончания программы, а затем через несколько недель проводится повторный опрос участников обучения и менеджеров с целью оценки изменений в поведении и эффективности.

Затем вся полученная информация анализируется на предмет оказания программой обучения влияния на результаты, качество, стоимость, сроки и удовлетворенность клиента. Далее информация используется для оценки выгод по отношению к затратам.

Формула

В модели окупаемости Филлипса рассматриваются пять уровней:

1. реакция и планируемое действие;
2. изучение;
3. применение;
4. бизнес-воздействие;
5. окупаемость инвестиций.

Уровень 1. Реакция и запланированное действие.

На этом уровне оцениваются удовлетворенность участников и их реакция на программу обучения. Также анализируются планируемые действия, которые участники обучения собираются применить в своей работе.

Уровень 2. Изучение.

На этом уровне оценивается мнение участников относительно конкретности полученных знаний (обычно такое исследование проводится сразу по окончании программы обучения).

Уровень 3. Применение.

На третьем уровне собирается информация о степени успешности применения участниками знаний, полученных в ходе обучения. Проводится анализ изменений в поведении или в действиях. Обычно для таких целей используются анкеты и опросы.

Уровень 4. Бизнес-воздействие.

На этом уровне определяются фактические бизнес-результаты программы и анализируются происходящие изменения в поведении/ навыках персонала в денежном выражении. Обычно показателями этого уровня являются результаты, качество, стоимость, сроки к удовлетворенность клиентов.

Однако даже если программа обучения принесет измеримый бизнес-результат, может оказаться, что стоимость этой программы слишком высока.

Уровень 5. Окупаемость инвестиций.

На этом уровне вычисляется фактический ROI. Отметим, что рас чет окупаемости обучения идентичен расчету окупаемости любой бизнес-инвестиции, где ROI традиционно определяется как прибыль, деленная на инвестиции:

ROI = (Выгоды — Затраты) / Затраты

Окупаемость инвестиций рассчитывается с использованием выгод и затрат. Коэффициент окупаемости (benefit/cost ratio, BCR) это выгоды от программы обучения, деленные на затраты:

BCR = Выгоды от программы обучения / Затраты на программу обучения

Окупаемость инвестиций использует чистые выгоды, деленные на затраты. Чистые выгоды — это выгоды от программы обучения за вычетом затрат. Следовательно,

ROI% = Чистые выгоды от программы обучения / Затраты на программу обучения

Коэффициент окупаемости и окупаемость инвестиций несут в себе в целом одинаковую информацию, но с разных точек зрения. В качестве примера представим, что программа обучения принесла выгоду в размере 581 000 долл. при затратах в 229 000 долл. Следовательно, коэффициент окупаемости равен:

BCR = 581 000 / 229 000 = 2,54 (или 2,5 к 1)

Результат означает, что на каждый инвестированный в программу обучения доллар приходится 1,5 долл. чистой выгоды.

Измерения осуществляются при проведении крупных программ обучения. Источником информации служит обученный персонал и документация кадровой службы по анализу эффекта от обучения.

Трудозатраты и стоимость сбора данных

Сбор и анализ данных для расчета рассматриваемого КПЭ являются весьма затратным и длительным процессом. Поэтому полный расчет рентабельности применяется в отношении ограниченного количества программ обучения — обычно наиболее дорогих и от которых ожидается существенный эффект (см. «Замечания»).

Целевые значения

Организации по изучению процессов управления человеческими ресурсами (например, Hackett Group) обладают информацией по затратам на обучение персонала в компаниях. Подобную информацию могут предоставить такие организации, как Kirkpatric Partners и Институт ROI.

Пример. В начале 2000-х гг. компания Nextel Communications (со штаб- квартирой в США) применила модель оценки рентабельности к имеющим значительное влияние программам обучения. Ниже рассмотрен пример одной из таких программ.

https://www.youtube.com/watch?v=sghKVnadiFE

Почти 400 менеджеров и руководителей компании прошли пятичасовую программу обучения по управлению эффективностью.

Сбор данных: уровни 1 и 2

Информация, соответствующая уровню 1 и 2, собиралась с помощью анкетирования сразу после прохождения обучения. Необходимо было поставить оценку (от 1 — плохо до 5 — отлично) при ответе на вопросы, подобные нижеприведенному.

В какой мере вы способны применить каждый из следующих навыков в своей работе?

Ответ: «Обучать сотрудников в целях обеспечения непрерывности производственного процесса».

Анализ, проведенный в отношении курсов по управлению эффективностью, на уровне 1 и 2 выявил, что участники обучения поставили оценки 4 и выше по всем предложенным вопросам.

Уровень 3. Оценка применения

Информация для этой оценки была получена с помощью опроса, проведенного среди участников обучения по электронной почте спустя 90 дней после окончания обучения. Опрос включал вопросы о повышении эффективности работы участника обучения и о степени влияния, которое оказали курсы на увеличение эффективности, а также степени влияния других факторов.

На уровне 4 анализировалось бизнес-влияние. Здесь информация представлялась в денежном выражении в целях сравнения с затратами на обучение. Один из участников обучения сообщил об экономии в 16 200 долл.

в квартал, что в пересчете на год дает результат в 64 800 долл.

Эта цифра была умножена на коэффициент, учитывающий среднюю относительную величину экономии на всех обученных (в дан ном случае 20%), а полученный результат был умножен на показатель достоверности (100%), что в итоге дало экономию в 12 960 долл. в год.

Все затраты на проведение обучения составили 283 267 долл.

На уровне 5 был рассчитан показатель рентабельности:

ROI = ((2106088 — 283267) / 283267) × 100% =  643%.

Замечания

Хотя почти всеми кадровыми службами проводится оценка удовлетворенности персонала, только немногие из них анализируют рентабельность инвестиций в обучение.

Возможным объяснением этому факту служит то, что анализ рентабельности часто характеризуется как сложный и затратный процесс (что обычно соответствует действительности).

Поэтому компании должны избиратель но подходить к оценке рентабельности обучения персонала.

Загрузка…

Видео:Зачем инвестировать в обучение персонала? ЧАСТЬ 1Скачать

Инвестиции в развитие персонала: кому это нужно? — Татцентр.ру

Мария Назарова, МВА рассказывает, почему топ-менеджеры отказываются инвестировать в развитие персонала, и объясняет, как начать формировать команду, если компания хочет повысить культуру труда.

Компания должна вкладывать в развитие сотрудников. Исследования доказывают прямую взаимосвязь между инвестициями в развитие персонала и увеличением их эффективности и уровня вовлеченности.

Если факты говорят о необходимости развития персонала, то почему тогда многие менеджеры сомневаются и уделяют этому вопросу так мало времени?

Ответ прост: с такими инвестициями связаны трудности.

• Необходимо понимать потребности и желания персонала, иметь достаточно ресурсов — личного времени, бюджета на обучение, инструменты и процессы соответствующего обучения;
• Необходимо быть готовым вести диалог, когда кто-то из сотрудников просит то, что вы не всегда можете или хотите предложить, например, дорогие длительные обучающие программы, продвижение по службе или увеличение зарплаты в результате повышения уровня профкомпетенций.

Мария Назарова

Но если понимание о необходимости инвестировать в обучение персонала все же есть, я бы предложила начать с определения того, где вы сейчас находитесь. Задайте себе простые вопросы:

1. Каково моё отношение к развитию персонала сейчас? Что уже было сделано в этом направлении, и какие результаты я увидел?
2. Если сделано немного, какие возможности я, как руководитель, упускаю?
3. Что бы я сделал, если бы действительно заботился о профессиональных компетенциях членов своей команды, их индивидуальных потребностях и желаниях?
4. Что мне мешает предпринять эти действия, как можно над этим поработать?

Запишите свои ответы. Это более эффективно, чем просто размышлять. Честные ответы и размышления на эту тему могут открыть новые возможности для вас: вы всегда можете оставить все, как есть, или вы можете решить создать что-то реальное и значимое вместе со своей командой и для неё.

Решение может иметь свою цену — вам придется покинуть зону комфорта, возможно, встретить некоторое сопротивление или где-то рискнуть, но вместе с тем, это поможет вам достичь результатов иного уровня.

Сконцентрируйтесь на отношении к своей команде

Постарайтесь вспомнить лидеров, которые проводили больше времени с командой, которые были внимательными, наблюдателями и не только могли увидеть потенциал и потребность в развитии, но больше того — могли таким образом донести до члена команды обратную связь, чтобы последний мог правильно её воспринять и поработать в нужном направлении. Возможно, они были хорошими слушателями, которые проявляли усердие и ответственно подходили к выполнению задач. Найдите один или два пункта, которые бы вы хотели изменить, и начните работать над этими вопросами.

Сделайте развитие персонала приоритетным направлением

Во многих компаниях проводятся ежегодные совещания по управлению эффективностью, которые затрагивают и тему развития персонала. Недостаточно проводить такие совещания один раз в год.

Надо разработать план развития персонала и регулярно обсуждать промежуточные результаты.

На регулярных встречах вы можете также делиться опытом, наблюдениями и личными уроками, которые извлекли, создавая, тем самым, атмосферу открытости, где люди могут говорить о своих ошибках и рассказывать о том, как у них сложилась та или иная точка зрения или поведение.

Разделите ответственность за развитие

Иногда я слышу от менеджеров, что они боятся брать на себя всю ответственность за развитие персонала. Но они не должны этого делать: понятно, что третье лицо не может нести ответственность за развитие карьеры другого человека.

Я рекомендую менеджерам подчеркивать, что обучение является приоритетом, и что каждый член команды может принять активное участие и выбрать свой путь развития. Сотрудники должны быть также готовы объяснить и аргументировать свой выбор.

Задача менеджеров заключается в том, чтобы направить и иногда бросить вызов сотрудникам, а не просто создавать какую-то активность для команды и нести ответственность за результат.

Обратитесь за помощью

Если проведение совещаний по развитию персонала является новой задачей для вас, и хороших примеров из прошлого у вас нет, обратитесь за помощью к HR-специалистам, коучам, менторам или даже спарринг-партнерам.

Сейчас очень много источников, где можно найти ответы на вопросы, связанные с развитием персонала. Компании постоянно работают над процессами и инструментами обучения и развития.

Посмотрите, что уже доступно на уровне компании, найдите семинар для себя, чтобы отточить необходимые навыки.

https://www.youtube.com/watch?v=r7BhpmpnkVY

Никто не гарантирует, что, начав инвестировать в развитие персонала, вы увидите незамедлительные результаты или изменившееся отношение подчиненных. Но даже предпринимая небольшие усилия, вы постепенно выводите рабочую атмосферу на новый уровень и начинаете формировать культуру труда.

Директор по обучению и развитию персонала

Raiffeisen Bank International AG,

выпускница программы Professional MBA Project Management

(WU Executive Academy)

Мария Назарова

Видео:Инвестиции в развитие персоналаСкачать

Развитие персонала в организации, компании, производстве

В современной ситуации компании все в большей степени занимаются не только подбором персонала и кадровым делопроизводством, но и содействуют в развитии сотрудников. Развитие персонала в организации рассматривается как особый вид инвестиции в собственный персонал, в компанию в целом.

Что же такое развитие персонала?

Часто возникают вопросы: в чем разница между развитием и обучением персонала? идентичные ли это понятия или все же различные? Давайте попробуем разобраться что включает в себя само понятие.

Развитие персонала – это целая система, действие которое направлено на развитие сотрудников, и которая объединяет в себе из несколько разных подсистем:

• обучение персонала в ходе адаптации,
• обучение как повышение квалификации в рамках заданной должности,
• обучение кадрового резерва,
• ротация кадров (secondments), командирование на определенные должности,
• коучинг сотрудников,
• делегирование полномочий.

Основные задачи и цели

Мероприятия по развитию персонала позволят сотрудникам-новичкам быстрее адаптироваться на новом месте, активнее приступить к выполнению новых задач и оперативнее разобраться в работе с новыми технологиями и с изменившимися условиями. Правильно спланированные этапы повышения квалификации помогут сотруднику на любой должности, в независимости от того был ли он только устроен или перевелся из другого отдела/департамента.

Также польза данных мероприятий состоит в повышении уровня эффективности и результативности труда в уже занимаемой должности, что является большим преимуществом для каждой компании.

Работа с кадровым резервом, серьезную заинтересованность в которой декларируют все большее и большее количество организаций в наши дни, попросту невозможна без действий как служб по управлению персоналом, так и руководства по развитию участников групп кадрового резерва – так готовится руководящий персонал, необходимый для целей компании.

В целом, реализация мероприятий по развитию кадров результируется в повышении удовлетворенности сотрудников и их лояльности к компании-работодателю, к профессии и своей деятельности, что, в свою очередь, приводит к уменьшению текучести персонала, достижению существенной независимости от рынка труда, повышению личностного и социального потенциала сотрудников.

Важные моменты и возможные ошибки

При построении системы развития персонала в организации необходимо следовать нескольким очень важным требованиям:

• Во-первых, все подсистемы (перечисленные выше) должны быть выстроены логично во взаимосвязи друг с другом – так, например, выстраивание подсистемы обучения как повышения квалификации в заданной должности не будет эффективным без ранее созданной и примененной подсистемы обучения новичков в ходе адаптационного этапа; или обучение кадрового резерва логично очень тесно связана с коучингом и ротацими-прикомандированиями.
• Во-вторых, важна тесная связка системы развития персонала со стратегическими целями самой организации в целом и стратегическими целями бизнес-подразделений и, более того, здесь важен опережающий стиль развития сотрудников – как только становятся понятны стратегические цели, тут же соответствующая ответственная служба совместно с руководством приступают к формированию планов развития – на перспективу, а не после того, как бизнес-процессы уже будут выстроены, но без необходимой подготовки персонала.
• В-третьих, целесообразно учитывать стратегию непосредственно в области HR – управлении персоналом. В частности, стратегическим решением может стать нацеленность на работу с внешними провайдерами в сфере HR или, напротив, принципиальная готовность работать силами внутренних ресурсов над задачами управления персоналом. Та или иная стратегия повлияет прямым образом на построение системы развития и всех ее подсистем, привлечение внешних или собственных профессионалов к задачам обучения и развития, на построение самой HR-службы.

Если рассматривать не только элементы системы развития персонала, но саму ее как часть всего цикла управления персоналом, то необходимо учитывать взаимосвязи развития сотрудников со всеми частями HR-цикла.

А именно, эффективно выстроенная система развития тесно взаимосвязана с системой кадрового планирования и отбора персонала – так, при грамотном кадровом планировании мы обязаны учитывать возможности развития уже существующих работников для заполнения тех или иных кадровых позиций, для кадровых перемещений; при планировании отбора персонала мы с помощью имеющейся системы развития понимаем, внешний или внутренний персонал (при условии соответствующей подготовки) мы будем подбирать на те или иные должности.

https://www.youtube.com/watch?v=LWLUBfH9G7Q

Система адаптации персонала и система развития также тесно переплетены – эффективная адаптация невозможна без соответствующего обучения как на рабочем месте, так и вне его.

Система мотивации и система развития взаимно влияют друг на друга – организация может мотивировать тех сотрудников, которые добиваются значимых результатов в собственном профессиональном развитии и, с другой стороны, сами развивающие мероприятия могут сопровождаться мотивирующим эффектом при их реализации.

Корпоративная культура и система развития тесно взаимосвязаны – например, стратегия самообучающейся организации может стать основным элементом и лейтмотивом, вокруг которого будет выстраиваться вся организационная культура в компании.

Важным моментом при выстраивании системы развития персоналом является участие всех руководителей и части сотрудников в ее формировании и ее реализации соответствующих мероприятий.

Основные инструменты — формы и этапы 

Отдельно стоит рассмотреть подсистемы развития персонала, связанные с обучением. К мероприятиям по обучение персонала относится следующий ряд:

1. инструктаж непосредственно на рабочем месте,
2. shadowing, или наблюдение новичка в данной должности за тем, как работает, какие действия совершает более опытный работник
3. закрепление за новым сотрудников наставника, которые дает различные рабочие задания и контролирует ход и результат их выполнения, дает конструктивную обратную связь,
4. лекции, преимущественно созданные для усвоения теоретической информации,
5. семинары, в ходе которых группа участников получает как необходимую информацию, так и имеет возможность в ходе дискуссий и вопросов-ответом закрепить материал,
6. тренинги, как корпоративные (закрытые – с участием только сотрудников данной организации и проводимые преимущественно внутренними тренерами, хотя не только; и открытые – с участием сотрудников из разных компаний и проводимые внешними провайдерами),
7. деловые игры,
8. конференции, мастер-классы,
9. фасилитационные сессии,
10. коучинг вышестоящего руководителем (специально обученным) или сторонним специалистом-коучером,
11. другие мероприятия.

Одного единственного верного инструменты обучения не существует, важно сочетать разные методы при реализации систем обучения и развития.

Обучение и развитие персонала в организации должно быть направлено на все кластеры компетенций.

Так, в соответствии с наполнением кластера общекорпоративных компетенций (компетенций, которые важны и применимы абсолютно ко всем должностям в организации от рядового сотрудника до Генерального директора – например, ориентация на результат, готовность к работе в команде, другие) – в организации необходимо разработать мероприятия, которые бы работали на развитие данных компетенций (проведение Центров Развития, соответствующих тренингов, фасилитационных сессий и коучинговых сессий). В соответствии с содержанием кластера управленческих компетенций с целью развития проводятся необходимые семинары, тренинги и деловые игры. Согласно наполнению кластера профессиональных компетенций реализуются различные профессиональные инструктажи, тренинги, мероприятия по переквалификации.

Помимо разработки и создания моделей компетенций для формирования эффективной системы развития персонала, целесообразно в организации регулярно проводить Центры Оценки и Центры Развития – данные Центры помогают в выявлении пробелов и «белых пятен» в уровне всех видов компетенций, необходимых организации для успешного достижения ее целей. По результатам такой оценки принимаются не только административные решения по каждому конкретному сотруднику-участнику такой оценки, но и формируются планы развития. Индивидуальный план развития (ИПР) должен быть у каждого руководителя, каждого ключевого сотрудника, каждого участника группы Талантов/Кадрового резерва. Такой план предусматривает описание актуального уровня развития компетенций у сотрудника, план развивающих мероприятий для повышения уровня компетенции, ответственных за реализацию этих мероприятий и сроки такой реализации.

Развитие персонала от Diamond Personnel R&C

Специалисты Diamond Personnel R&C готовы разработать и помочь в создании системы развития персонала Вашей организации.

Стоимость услуги по формированию системы развития персонала «под ключ» составляет 500000 рублей и занимает от 3-х до 6-ти месяцев, в зависимости от размера организации и готовности Клиента двигаться оперативно.

Мы будем рады сотрудничать с Вами!

Оставить заявку на подбор

Видео:Подбор персонала: Развитие бизнеса: как нанимать нужных людей. Система найма персонала.Скачать

Развитие персонала и его социально-экономическая эффективность

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования 

«Сибирский государственный индустриальный университет»

      Прокопьевский филиал       

      КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

      по дисциплине «Управление персоналом»

      Тема «Развитие персонала и его социально-экономическая эффективность»         

      Преподаватель к.п.н., доцент Богданова О.В.

      Студент гр. ЗЭУ2-10 Терехин А.В.        

      Прокопьевск – 2011 

Введение 3

1. Инвестиции в развитие персонала 5

2. Основные методики оценки вложений в развитие персонала 7

2.1 Метод расчёта прямых затрат на персонал 7

2.2 Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала 7

2.3 Метод перспективной стоимости человеческого капитала 9

2.4 Оценка стоимости человеческого капитала на основе испытаний в среде бизнеса 9

3. Показатели эффективности инвестиций в персонал 11

Заключение 12

Список использованной литературы 13   

     Каждая компания осознает, что развитие персонала – вещь необходимая, но по причине отсутствия оценки прямого эффекта от этих инвестиций бюджет часто урезается именно в части расходов на персонал.

В настоящее время существует необходимость в разработке методики, которая позволит оценивать эффективность инвестиций в персонал, и быть адаптированной для каждого отдельного предприятия.

Количественный результат показателя по оценке инвестиций в развитие будет весьма убедительным аргументом в руках директора по персоналу, который позволит ему говорить с другими топ-менеджерами и акционерами на языке цифр, что в конечном итоге будет способствовать увеличению бюджета на персонал и организации целевых программ, оценку которых позволит сделать разработанная методика.

     Человеческий капитал, по мнению Г. Беккера, – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, умений и мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, географическая мобильность, поиск информации. Вначале интересы исследователя были связаны с оценкой экономической отдачи.

Так, Беккер первым осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования – из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы.

Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход недополученный учащимися за годы учебы. По существу, потерянные заработки по своей ценности соотносятся со временем, затраченным учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками его использования.

Определив отдачу от вложения в учебу, как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12-14% годовой прибыли [1].

     Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными.

Данный факт начали понимать и руководители современных отечественных предприятий, которые все больше внимания уделяют созданию профессиональной системы управления персоналом. Инвестиции в персонал для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение.

Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство без своевременного обновления быстро терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики.

Компании осознают, что обучение и развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, любого бизнеса.

     Инвестирование в развитие персонала приносит предприятию большую прибыль, чем инвестирование в совершенствование производственных мощностей, т.е.

человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективного использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Кроме того, эффективное управление развитием и обучением персонала помимо непосредственного роста прибыли имеет ряд таких, не менее важных, положительных последствий для организации как раскрытие потенциала работников; сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление лояльности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных элементов трудового поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей. 

1. Инвестиции в развитие персонала

     Инвестиции в развитие персонала – целенаправленное вложение средств в области и сферы, которые обеспечивают улучшение качественных параметров человека, в первую очередь его рабочей силы (уровня образованности, развития интеллекта, творческого потенциала, физического и психического здоровья, системы мотивации, ценностных установок и т.д.).

     Как отмечают теоретики человеческого капитала, затраты, которые увеличивают продуктивные качества и характеристики индивида, можно рассматривать как инвестиции, так как текущие затраты осуществляются с тем расчетом, что они будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Таким образом, к инвестициям в человеческий капитал относят расходы на поддержание здоровья, на получение общего и специального образования; затраты, связанные с поиском работы, профессиональной подготовкой на производстве, миграцией, рождением и воспитанием детей, поиском экономически значимой информации о ценах и заработках [1].

     Экономисты выделяют три вида инвестиций в развитие персонала:

• расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку по месту работы;
• расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;
• расходы на мобильность, благодаря которым работники мигрируют из мест с относительно низкой производительностью.

     Из всех видов инвестиций в развитие персонала наиболее важными являются вложения в здоровье и в образование.

Общее и специальное образование улучшают качество, повышают уровень и запас знаний человека, тем самым увеличивают объем и качество человеческого капитала.

Инвестиции же в высшее образование способствуют формированию высококвалифицированных специалистов, высококвалифицированный труд которых оказывает наибольшее влияние на темпы экономического роста.

     Сегодня одним из важнейших компонентов вложений в человеческий капитал во всех странах являются расходы на обучение на производстве. В любом обучающем проекте до 80% знаний приходится на самостоятельное обучение.

Особенно это относится к профессиям специалистов – исследователей, учителей, инженеров, экспертам по компьютерам и т.д.

, которые призваны непрерывно обновлять квалификацию через индивидуальное изучение литературы, использование независимых обучающих программ, обучение на примере деятельности, опыта и оценок (мнений) других людей [2].

     В создании активов человеческого капитала весома роль отдельных компаний (фирм).

Они зачастую выступают в качестве самых эффективных производителей этого капитала, поскольку владеют условиями, при которых может быть дана соответствующая текущим потребностям подготовка персонала, а также обладают информацией о наиболее перспективных направлениях вложения средств в обучение и подготовку. Однако фирмы делают инвестиции до тех пор, пока эти инвестиции приносят чистый доход.

     Инвестируя в своих сотрудников, фирмы стремятся активизировать их трудовую отдачу, повысить производительность труда, сократить потери рабочего времени и тем самым укрепить свою конкурентоспособность.

Средства вкладываются в организацию курсов профессиональной подготовки и переподготовки, идут на оплату расходов работников на лечение и профилактические мероприятия, на строительство физкультурных и оздоровительных центров, детских дошкольных учреждений и т.д.

По масштабам затрат внутрифирменное обучение в развитых странах сопоставимо с другими секторами подготовки кадров [4].

1. Основные методики оценки вложений в развитие персонала

     Для современных компаний можно предложить ряд основополагающих подходов для оценки их человеческого капитала:

1. Метод расчёта прямых затрат на персонал;
2. Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала;
3. Метод перспективной стоимости человеческого капитала;
4. Оценка стоимости человеческого капитала на основе испытаний в среде бизнеса

     Проанализируем каждый из выше перечисленных методов расчета стоимости человеческого капитала компании [3]:

2.1 Метод расчёта прямых затрат на персонал

 Наиболее простой способ для менеджеров компании рассчитать общие экономические затраты, осуществляемые компанией на свой персонал, включая оценку затрат на оплату труда, сопряженные с этим налоги, охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. Достоинство этого метода – простота. Недостатки – неполная оценка реальной величины человеческого капитала. Часть его может просто не использоваться на предприятии.

2.2 Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала

 Этот метод основан на сумме оценки затрат и потенциального ущерба, наносимого компании при возможном уходе из нее работника:

• полных затрат на персонал (см. метод 1), производимых ведущим конкурентом (с учетом сопоставимых мощностей производства);
• индивидуальных премий каждому работнику компании (полученных на основе квалифицированных экспертных оценок), которые могла бы заплатить конкурирующая компания за его переход к ним;
• дополнительных затрат компании, необходимых на поиск эквивалентной замены работника в случае его перехода в другую компанию, затраты на самостоятельный поиск, рекрутинговые агентства, объявления в прессе;
• экономического ущерба, который понесет компания на период поиска замены, снижение объема продукции или услуг, затраты на обучение нового работника, ухудшение качества продукции при замене работника новым;
• потери уникальных интеллектуальных продуктов, навыков, потенциала, который работник унесет с собой в компанию конкурента;
• возможности потери части рынка, роста продаж конкурента и усиления его влияния на рынке;
• изменения системных эффектов синергии и эмерджентности (усиления взаимного влияния и появления качественно новых свойств) членов группы, в которой находился работник [3].

     Структура приведенной оценки человеческого капитала показывает, что реальная стоимость человеческого капитала в 3-500 раз выше номинально оцениваемой сегодня в большинстве компаний в зависимости от уровня интеллекта и квалификации работника.

Это минимальная оценка для малоквалифицированного труда, но даже здесь она выше, чем оценка простой оплаты труда, так как теряется опыт работника и сложная система его взаимодействия с другими работниками.

Оценка максимальна для «золотых воротничков», наиболее квалифицированных работников фирмы в сфере менеджмента, информационных системах, инновационных и интеллектуальных процессах [4].

Видео:УМный HR. Система обучения персонала. Развитие персоналаСкачать

Расходы на персонал или инвестиции в человеческий капитал?

В сложной рыночной ситуации зачастую первыми «под нож» идут затраты на обучение и развитие, вознаграждения и другие подобные выплаты. Руководители следуют упрощенной арифметике, надеясь повысить финансовый результат за счет снижения расходов на персонал. Однако такой подход к  «выживанию» чаще всего ведет к провалу и только в отдельных случаях приносит краткосрочное увеличение прибыли.

Проводя тщательный мониторинг, управляя финансовыми показателями, руководители упускают из виду HR-метрики. В лучшем случае их внимание обращено на текучесть персонала.

Необходимо отметить, что в условиях рецессии экономики замедляется и динамика рынка труда, текучесть кадров также сокращается. Многие руководители удовлетворяются такой ситуацией.

Но стоит ли успокаиваться? Низкие показатели текучести ничего не говорят о том, за счет какой категории персонала идет обновление: возможно, в этот период компания теряет самых компетентных сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=kkoix2tE3bI

Практика показывает, что в некоторых сферах бизнеса менеджер по продажам достигает уровня продаж своего предшественника лишь спустя два-три года. В результате ухода специалиста затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника могут превышать его оплату в два раза. Приблизительный расчет потерь для бизнеса можно сделать, оценив несколько показателей:

1. Расходы на поиск, адаптацию и обучение сотрудника.
2. Недополученная прибыль за время поиска и адаптации сотрудника.
3. Вознаграждение: переходя в новую компанию, сотрудник запрашивает вознаграждение в среднем на 15 % выше имеющегося.

На основе данных по текущим изменениям оплаты труда программа Контур-Персонал формирует отчет по фонду оплаты труда.

Попробовать бесплатно

Промоврезка: На основе данных по текущим изменениям оплаты труда программа Контур-Персонал формирует отчет по фонду оплаты труда. Попробовать бесплатно

Системы управления

Но даже при высокой лояльности сотрудников и незначительной текучести персонал в компании может работать неэффективно из-за низкого уровня компетенций и слабой мотивации. Для сотрудников это означает отсутствие возможности развиваться внутри компании. А для компании ― невозможность выхода за рамки привычных моделей поведения на рынке.

Система управления

Количество успешных компаний

Количество менее успешных компаний

Деление компаний на две группы основано на исследовании факторов успешности современных организаций под руководством D. Karvetz. Компании, определенные в исследовании как «успешные», на протяжении 5 лет показывали устойчивый тренд развития: их ежегодный рост продаж составлял не менее 17,5 % и рост прибыли — не менее 10,8 %. В группу «менее успешных» попали остальные компании.

Из таблицы видно, что 80 % успешных компаний выстроили систему управления по целям (management by objectives) и лишь 26 % менее успешных применяют подобные системы.

В первой группе 86 % компаний выстраивают систему материальной мотивации, четко ориентируя вознаграждение на бизнес-результат (например, грейдинг). Во второй группе — только в 30 % случаев вознаграждение выстроено системно. Следует учесть, что подавляющее большинство российских предприятий регулирует вознаграждение «в ручном режиме».

Оценкой и развитием компетенций сотрудников занимаются 67 % успешных компаний, в группе менее успешных лишь 27 % внедрили подход «Управление по компетенциям» (competency management).

Must have для современных компаний

В менеджменте к успеху приводит логика, по которой затраты на персонал рассматриваются как вложение в интеллектуальный капитал компании. Бизнес ХХІ века исходит из парадигмы: наиболее ценные активы — это интеллектуальный капитал, и инвестиции в него дают наибольший возврат.

В структуре стоимости активов таких компаний, как Coca-Cola, Microsoft, Amazon, нематериальные активы занимают более 90 %.

Безусловно, структура активов зависит от специфики бизнеса, но общий тренд очевиден: в современном бизнесе успех определяет уровень развития человеческого капитала.

Успешные компании постоянно отслеживают показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал: например, оценивают прибыль в пересчете на одного сотрудника. Они управляют ФОТом, выстраивают систему вознаграждения в зависимости от бизнес-результата. Система материальной мотивации становится понятной, прозрачной и ориентирует каждого сотрудника на достижение максимального результата.

Мы не раз сталкивались с ситуациями, когда управленческие решения в компаниях основываются на упрощенных арифметических моделях, то есть при снижении финансового результата не рассчитываются даже самые простые бизнес-показатели.

Приведу пример. Одна организация приняла решение сократить затраты за счет квартальной премии сотрудников ключевых бизнес-подразделений.

При этом компания отличалась высоким показателем нормы управляемости (этот показатель отражает отношение общего количества сотрудников к количеству управленцев), он достиг уровня 4, то есть каждый четвертый сотрудник занимал руководящую должность.

Однако никаких изменений в оргструктуре не планировалось: неэффективная модель управления продолжала висеть тяжелым грузом и замедлять движение бизнеса. А снижение премии демотивировало тех, от кого напрямую зависел результат компании.

https://www.youtube.com/watch?v=eKPLoyDSq-w

Только системный подход с учетом важных HR-показателей обеспечивает эффективные управленческие решения.

Сегодня такие инструменты, как грейдинг, управление по целям, управление по компетенциям, переходят в разряд must have.

Передовые компании вырабатывают все новые творческие идеи в сфере управления человеческими ресурсами, основываясь на современных трендах рынка труда и специфике конкретного бизнеса.

Об авторе

Ирина Грабская — кандидат психологических наук, управляющий партнер компании Grabska&Partners, эксперт B2B Академии. Социальный образовательный проект B2B Академия, созданный компанией Allbiz, призван стать единой площадкой знаний для компаний В2В сегмента.

📹 Видео

Обучение персонала: как взрастить профессионалов? | Александр ВысоцкийСкачать

Инвестиции в развитие персонала - залог будущих успехов компании "Металлоинвест"Скачать

Что такое "развитие персонала" и зачем это нужно, если в команде все профессиональные?Скачать

Зачем инвестировать в обучение персонала? ЧАСТЬ 2Скачать

16. ч8 Обучение и развитие персоналаСкачать

Новая модель обучения: Сколько тратят компании и что нужно знать менеджерам по обучениюСкачать

Индивидуальный план развития сотрудников: необходимый документ или лишняя бюрократия? | HurmaСкачать

Как обучать новых сотрудников? / 4 шага в создании системы обучения сотрудниковСкачать

С чего начать создание системы обучения персонала в компанииСкачать

Обучение и развитие персонала. Занятие по управлению персоналом- Елена А. ПономареваСкачать

Обучение персонала: зачем, как, кто.Скачать

Обучение персонала нужно или нет (основные способы)Скачать

Обучение персонала. Как внедрять регламентыСкачать

3.6. Обучение и развитие персоналаСкачать