Извлечь пользу из недостатков: технология Appreciative Inquiry (8 видео)

Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (Cooperrider)

Позитивное мышление в организационном развитии и изменении. Объяснение Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) Cooperrider. ('86)

Содержание

Что такое Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание)? Описание
Cooperrider упоминает 5 основных принципов метода Восприимчивое дознание
Происхождение метода Восприимчивое дознание. История
Стадии метода Восприимчивое дознание. Процесс
Позитивный подход к изменениям – Appreciative Inquiry (D.Cooperrider)
Принципы
Метод 4D
Применение метода в жизни
Ограничения и замечания
Когда полезно использовать метод Appreciative Inquiry
Обсуждение
Подход Appreciative inquiry: как сделать свою коммуникацию эффективной
Как строятся разговоры по методу Appreciative inquiry?
Цикл 4D
Discovery (открытие): что есть сейчас?
Dream (мечта): какого будущего нам хочется?
Design (дизайн): как прийти к этому будущему?
Destiny (действия): из каких небольших шагов будет состоять наш путь?
Как строить фразы и задавать вопросы?
Appreciative Inquiry / Технология подхода к работе с организациями «Позитивное исследование»
О подходе по-русски:
Опыт практического применения:
📽️ Видео

Что такое Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание)? Описание

Данное практичное определение Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (AI) представлено David L. Cooperrider:
Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) заключается в эволюционном поиске лучшего в людях, организациях и мире, существующем вокруг них.

В самом обширном смысле, оно подразумевает систематическое открытие того, что дает «жизнь» существующей системе, когда она находится на пике своей жизнедеятельности, эффективности и конструктивных способностей в экономическом, экологическом и человеческом измерениях.

AI включает, в своей сущности, искусство и практику вопрошения, которые усиливают способность системы Понимать, предвидеть и повышать положительный потенциал.

Оно предполагает мобилизацию дознания через созидание «безусловного положительного вопроса», затрагивающего сотни или иногда тысячи людей.

В AI, трудная задача интервенции подменяется быстротой воображения и инновации; Вместо отрицания, критики и прагматичного диагноза, мы имеем открытие, мечты и дизайн.

По существу, AI нацелено на создание конструктивного союза между всеми людьми и массивной полнотой того, о чем люди говорят как о прошлых и настоящих явлениях: достижения, активы, нераскрытые потенциалы, инновации, преимущества, возвышенные мысли, возможности, эталоны, уникальные моменты, жизненные ценности, традиции, стратегические компетенции, истории, выражения мудрости, понимание глубокого корпоративного духа или души — и видения возможных сценариев будущего. Воспринимая все эти моменты как гештальт, AI намеренно рассматривает их с точки зрения «центра положительного изменения» — и делается предположение, что каждая существующая система имеет много нереализованных, богатых и вдохновляющих источников позитивного. Соединив энергию этого центра с любым планом перемен, изменения, никогда не мыслимые, неожиданно и демократически активизируются.

Согласно философии AI, человеческие системы развиваются в том направлении, в каком они последовательно задают вопросы, и эта наклонность наиболее сильна и устойчива, когда средства и цели дознания положительно взаимосвязаны.

Самое масштабное из того, что группа может сделать, если она ставит перед собой цель высвобождения человеческого духа и сознательного построения лучшего будущего, состоит в принятии «центра положительного изменения» в качестве общего и определенного свойства всех явлений.

Cooperrider упоминает 5 основных принципов метода Восприимчивое дознание

Принцип Истолкования. В простой формулировке: человеческое знание и организационная судьба находятся в переплетении. Чтобы быть эффективными в качестве высшего руководства, лидеров, источников перемен и т. д., мы должны быть сведущими в искусстве понимания и анализа организаций как живых, человеческих конструкций. Принцип Одновременности.

Здесь понимается, что дознание и изменение не совсем раздельны, но одновременны. Дознание — это интервенция. Семена изменений — другими словами, вещи, о которых люди думают и говорят, вещи, которые люди открывают и изучают, и вещи, которые передают диалог и вдохновляют образы будущего — незримо присутствуют в самых первых вопросах, которые мы задаем.

Наши вопросы оказывают влияние на то, что мы «находим». И то, что мы «открываем» (данные) становится лингвистическим материалом, историями, из которых будущее берет свое начало, утверждается и создается. Принцип Поэтичности. Метафора заключается в том, что человеческие организации во многом более напоминают открытую книгу, чем, скажем, машину.

История организации постоянно создается в соавторстве. Сверх того, прошлое, настоящее или будущее — бесконечный источник обучения, вдохновения или интерпретации. Точно также как, например, бесконечные возможности толкования хорошего стихотворения или библейского текста.

Важное следствие этого в том, что мы можем изучать фактически любую тему, которая имеет отношение к человеческому опыту в любой человеческой системе или организации. Мы можем исследовать природу отчужденности или радости, восторга или неустойчивого морального состояния, эффективности или избытка в любой человеческой организации. Принцип Предчувтсвия.

Безграничным человеческим ресурсом, которым мы обладаем для реализации конструктивных организационных перемен является наше собирательное воображение и рассуждение о будущем.

Одна из основных теорем о предвидении в организационной жизни заключается в том, что образ будущего является именно тем, что в действительности направляет текущее поведение любого организма или организации. Также как кинопроектор, человеческие системы постоянно проектируют перед собой диапазон ожиданий. В своем разговоре, в метафорах и используемом языке.

Это привносит будущее в настоящий момент как мобилизующий фактор. Принцип Позитивности. Этот последний принцип не настолько абстрактен. Он происходит из многолетнего опыта исследования восприимчивого дознания.

Проще говоря, наш опыт показывает, что для создания и поддержания движущей силы перемен необходимо большое количество положительного аффекта и социальных связей. Такие явления, как надежда, волнение, вдохновение, забота, дух товарищества, чувство срочной цели и просто радость в совместном создании чего-то значимого.

Обнаружилось, что чем положительнее вопрос, который мы задаем в нашей работе, тем продолжительнее и успешнее усилие по реализации перемен. Оказывается, что начинать дознание, рассматривая мир как проблему, которую необходимо решить, мало чем может помочь. Мы тем более эффективны, чем дольше сохраняем дух дознания вечного начинающего. Главное из того, что мы делаем, состоит в созидании и зачинании лучшим и более каталитическим способом — способом «безусловного положительного вопроса».

Происхождение метода Восприимчивое дознание. История

AI было описано исследователями множеством способов: как парадигма сознательного развития, приспособленная к реальностям нового столетия (Hubbard, 1998); как методология, рассматривающая идею социальной конструкции реальности в положительной крайности — делая акцент на метафоричных, повествовательных, реляционных перспективах на знания, язык и на своем потенциале в качестве источника генеративной теории (Gergen, 1996); как самое важное достижение в области Экспериментального Исследования (Action Research) за прошлое десятилетие (Bushe, 1991); как результат и «наследник» концепции Maslow позитивной социальной науки (Chin, 1998; Curran, 1991); как действенная практика OD второго поколения (French and Bell, 1995; Porrras, 1995; Mirvis, 1993); как модель общей науки, «новая йога дознания» (Harman, 1991); как радикальный утвердительный подход к переменам, который полностью замещает проблемно-ориентированный менеджмент, и таким образом существенно преобразовывает стратегическое планирование, методы опроса, процесс изменения культуры, методы интеграции слияний, подходы к TQM, системы измерения, социотехнические системы и т. д. (White, 1997); и, наконец, как философский камень OD (Sorenson, и другие, al 1996).

Стадии метода Восприимчивое дознание. Процесс

Открытие. Мобилизация всей системы на центр положительного изменения; Мечта. Создание четкого видения, ориентированного на получение результата в отношении раскрытия потенциала и вопросов высшей цели, т. е. «К чему нас взывает мир?» Дизайн.

Создание возможности идеальной организации, организационного дизайна, который люди считают способным к увеличению или сокращению положительного центра и осуществлению артикулированной новой мечты; и Судьба.

Усиление утвердительной способности всей системы, которая позволяет создать надежду и движущую силу вокруг значимой цели и процессы для обучения, приспособления и импровизации с течением времени, подобно музыкальной группе джаза

Организации, согласно теории AI, являются, прежде всего, центрами человеческих отношений, и отношения процветают там, где есть восприимчивый глаз. Когда люди видят самое лучшее друг в друге, когда они делятся своими мечтами и главными заботами с позитивным настроем и когда они единодушны в создании не только новых миров, но и лучших миров.

Скорость и, по большей части, неофициальное распространение восприимчивого учения свидетельствует о растущем чувстве разочарования исчерпавшими себя теориями перемен. Особенно теми, которые страдают от дефицита терминологии.

AI призывает работать с людьми, группами и организациями в более конструктивном, позитивном, жизнеутверждающем и даже духовном русле.

Видео:Коллективный образ будущего и психологические проблемы поиска внеземных цивилизаций | Тимофей НестикСкачать

Позитивный подход к изменениям – Appreciative Inquiry (D.Cooperrider)

Appreciative Inquiry – “это философия и методология управления изменениями, а также подход к лидерству и развитию человеческого потенциала”. [Д.Куперрайдер]

В контексте управления изменениями Appreciative Inquiry помогает решить две задачи:

Преодоление сопротивления сотрудников за счет отключения защитных механизмов
Реальные изменения в организации с помощью постепенного научения на решении реальных проблем

Подход был создан в 1986 году, когда его автор Дэвид Куперрайдер писал диплом по развитию организаций, пытаясь решить проблемы госпиталя Cleveland Clinic. Обращаясь к работникам клиники с вопросами в стиле “какие у вас проблемы” он столкнулся с нежеланием сотрудничать.

Люди, занятые текущими делами, не желали быть оцениваемыми.
Описав сложившуюся ситуацию своему научному руководителю Д.Куперрайдер получил совет зайти с другой стороны и спросить о том, что получается хорошо у сотрудников. Эта идея принесла положительные результаты.

Выяснив, что вдохновляет сотрудников на работу, удалось прояснить факторы влияющие на успех компании.

https://www.youtube.com/watch?v=QzW22wwh1J4

Из полученного опыта был сделан ряд выводов:

Фокус на проблеме заставляет нас думать в терминах недостатков, отрицательных результатов, не допуская позитивных мыслей.
Защитные механизмы включаются, когда начинают оценивать. Рассмотрение ситуаций с точки зрения проблемы, критики и негатива- вызывает сопротивление.
Положительное ядро организации – крупнейший ресурс в области управления изменениями. Взгляд на организацию сквозь его призму освобождает от сдерживающих оков.
Процессы исследования системы (проблем) и ее изменения – не являются последовательными. Анализ системы является вмешательством в систему и тем самым изменяет ее. При этом изменяется в большей степени та часть, к которой мы проявляем интерес. Последний выражается в вопросах, которые интересуют аналитиков.
Главное в данном подходе – правильно задавать вопросы. Правдивость ответов теряет основную значимость, т.к. важно, что человек думает отвечая, и в процессе взаимодействия людей происходит изменение.

Принципы

– Взаимоотношения – фокус внимания перемещается с отдельного человека на взаимоотношения. Чтобы быть успешным руководителем нужно воспринимать организацию, как организм взаимодействующих личностей.– Одновременности – исследование и изменение не последовательные, а параллельные процессы.

Проводимое исследование порождает одновременно изменение.– Поэтичности – организация людей это творческое объединение, которое формируется в соавторстве ее сотрудников с помощью ее прошлого, настоящего и будущего.– Предвкушения – образ будущего направляет поведение людей.

Позитивное видение будущего, как путеводная звезда к желанным мечтам.

– Позитивности – положительное отношение является движущей силой. Если начинать производить перемены с задавания вопросов о хорошем, то это не вызовет сопротивления.

Метод 4D

Включает четыре этапа – Discover, Dream, Design, Destiny.

Исследование – исследование в виде вопросов о том, что в организации составляет позитивное ядро изменения. Т.е. работая с проблемой разбираться не в том, когда организация испытывала самые большие трудности, а том, что происходило с организацией, когда она лучше всего справлялась с проблемой.
Мечта – моделирование образа желаемого будущего (ОЖБ), представление идеальной работы.
Дизайн – планирование действий по достижению ОЖБ.
Направление – укрепление способности двигаться в избранном направлении, реализация спланированных действий.

Смысл метода состоит в том, чтобы:

Cобрать объективные мнения большого количества сотрудников, клиентов, контрагентов, влияющих на деятельность организации.
На основании полученной информации составить мнение о том, какова ценность компании для всех категорий опрошенных.
Опираясь на полученную картину организации укреплять ее сильные стороны.

Классическое применение метода в организации выглядит так:

Проводится интервью по выявлению того, чем гордятся сотрудники, какая работа вызывала у них удовольствие, что заставляет их работать в трудные моменты. Интервью проводят сотрудники нижних уровней, обученные консультантами. Это позволяет повысить квалификацию интервьюеров, устранить барьеры между уровнями организации и вовлекает всех сотрудников в работу по развитию организации.
Сотрудники проводившие исследования делают эмоциональную презентацию результатов, вдохновляющую на дальнейшую работу.
После этого организация отвечает на вопрос: если бы через пять лет все важные проекты реализовались, как бы изменилась жизнь сотрудников, организации, клиентов. Обсуждение происходит в группах по 7-8 человек, включающих малознакомых между собой сотрудников. При этом просят всех воздержаться от критических замечаний. Результатом становятся совместно сформулированная мечта, не оставляющая никого равнодушным вдохновляющая фраза .
Планы достижения мечты строят сотрудники, поделенные в группы по решению конкретных задач.
Результатом становится список инициатив с указанием ответственных за их реализацию.

Применение метода в жизни

Метод Д. Куперрайдера давно вырос из штанишек своего автора и используется в разных интерпретациях.

https://www.youtube.com/watch?v=iz807lx18aA

Для решения небольших проблемДля решения текущей проблемы собираются сотрудники, влияющие на нее. В этом небольшом кругу они используют метод 4D.

Данный способ хорош для научению методу AL, что в будущем может позволить использовать AL во всей организации без привлечения консультантов.

Для выявления предпочтений сотрудниковПериодически руководитель может интересоваться у подчиненных о том, что им нравится в работе, от чего они получают положительный эмоциональный заряд.

Названные работы – это обязанности, при выполнении которых сотрудник выкладывается полностью, вкладывает в дело свою душу.

Такое отношение подчиненных следует эффективно использовать, помогать развивать способности, обучать.

Для упреждения сопротивления изменениям

– Облегчить проведение изменениями можно, если не допустить включения защитных механизмов сотрудников. Для этого нужно суметь обратить внимание людей на неадекватность их поведения существующим реалиям. Метод AL помогает сделать это “безболезненно”.– Имея проблему не следует указывать на ее причины и искать виновных. Необходимо построить беседу таким образом, чтобы сотрудник к выводу о причинах пришел самостоятельно. Помочь в этом должны вопросы по методу AL.- Поинтересуйтесь, что нужно делать для того, чтобы проблема исчезла. Это подтолкнет человека к сопоставлению желаемого и имеющегося поведения.

– Помогите сотруднику найти те реальные случаи, когда проблема не возникала. Т.е. таким образом происходит поиск уже имеющегося навыка желаемого поведения.

Для повышения собственной эффективности.В конце дня спросить себя:Что хорошего было сегодня?Какой приобрел положительный опыт?

Что помогло достичь успешных результатов?
Пример применения на индивидуальном уровне

– Разбейте лист на три столбика. В первом напишите основные области вашей жизни. Например, можете взять следующие: здоровье, взаимоотношения, любовь, деньги, работа.– Рядом с каждой областью ответьте на вопросы: что в этой области дает мне возможность чувствовать себя счастливым, живущим полноценно?– В третьем столбике напишите, что хотелось бы сохранить в будущем?– Теперь на обратной стороне листа ответьте на вопрос: как бы выглядела моя жизнь, если описанные прекрасные моменты стали нормой?– Далее логично задаться вопросом, что я должен сделать, кем стать, чтобы полученная картинка жизни реализовалась?

– Положить листы на видном месте и становиться счастливым.

Ограничения и замечания

– Если модель Э.Шейна отталкивается от негативных обстоятельств, то данный подход исходит из позитива. В результате можно упустить важный рычаг управления.

– AL может использоваться, как для организационных так и индивидуальных изменений.

– На практике, особенно постсоветского пространства, возникают трудности в опросе большого количества людей всех категорий, влияющих на деятельность организации. Поэтому обычно ограничиваются небольшим кругом опрашиваемых, непосредственно влияющих на исследуемую проблему.

– Необходимо удерживаться от желания искать виновных в проблемах.

– Метод наиболее эффективно использовать для диагностики.

– Проводя изменения обычно все усилия прикладывают к тому, что нужно изменить, при этом забывают – что должно остаться неизменным. AL помогает избежать такого упущения.

Когда полезно использовать метод Appreciative Inquiry

– При смене руководства, когда необходимо быстро и эффективно влиться в коллектив- При проведении стратегических сессий- При проведении изменений
– Для преодоления закрытости сотрудников и подразделений

Обсуждение

Когда я впервые познакомился с описанным методом – он произвел на меня сильное впечатление, поскольку мое базовое управленческое образование было основано на гарвардском подходе, рассматривающем перемены, как устранение проблем.

Одна из основных причин такого взгляда – представление организации, как искусственной механистической системы. В такой системе неудовлетворительная работа связана с недостатками – отклонением от нормы.

Но когда начинаешь копать тему глубже, то выясняется, что понятие нормы в организации очень относительно.

https://www.youtube.com/watch?v=UfUm-6K1DRA

Некоторые специалисты по управлению выделяют патологии, таким образом описывая отклонение от нормы. Другие формулируют желаемое, правильное состояние организации.

В последнем случае текущее состояние организации является отклонением от нормы и его тоже можно назвать патологией.

Но в этих двух способах формулирования нормы есть существенная разница, на которую обратили мое внимание студенты МГУ – в первом случае мы указываем сотрудникам на недостатки, а во втором – устремляем в лучшее будущее (как и предлагает поступать Д.Куперрайдер).

Сегодня, спустя три десятилетия, когда VISION воспринимается людьми, как набивший оскомину инструмент управления, мало кто помнит метод Appreciative Inquiry, Д.Куперрайдера и других авторов, проложивших дорогу Дж.Коттеру, сформулировавшему в 1995 году самый популярный сегодня подход управления изменениями, основанный на восьми шагах.

Вовлечение сотрудников, указывающее направление и объединяющее желаемое будущее стали стандартом управления изменениями. И теперь, подобно тому, как в свое время Д.Куперрайдер помогал нам понять важность переноса внимания с недостатков на возможности, мы вынуждены заново открывать для себя полезность непопулярных методов управления.

Например, одним из таковых является обуславливание изменений.

Видео:Урок Второй. Неэтичные методы продвижения канала в Шедеврум.Скачать

Подход Appreciative inquiry: как сделать свою коммуникацию эффективной

Appreciative inquiry не очень популярен в русскоязычном пространстве.

Даже устойчивого перевода для этого коммуникационного подхода у нас все еще нет – кто-то называет его «позитивное исследование», кто-то говорит «подход, основанный на ценности / ценностно-ориентированный подход».

Все эти громоздкие и не очень понятные на первый взгляд определения означают вполне ясную и простую концепцию, которая очень полезна в активизме и других сферах, связанных с общением.

Appreciative inquiry (в дальнейшем для краткости будем называть его AI) – это подход к процессу размышлений и коммуникации, основанный на признании ценности того, что у нас есть сейчас, и на убежденности в том, что в будущем, при развитии нашего потенциала, будет еще лучше. Проще говоря, это такое построение рассуждений и разговоров, при котором вы думаете не о реакции на ту или иную проблему, а о том, каким будет будущее с учетом текущего потенциала. Акценты смещаются на достоинства и сильные стороны, и это придает сил.

Как строятся разговоры по методу Appreciative inquiry?

Собеседни_це важно, чтобы вторая сторона, вовлеченная в вопрос, чувствовала себя комфортно и искала решение вместе с ней.

Вы не выносите безапелляционных суждений, не осуждаете и не обвиняете, а задаете вопросы (делая это без пассивной агрессии), отвечаете на вопросы второй стороны, – и вместе приходите к позитивному итогу, при этом ваш_а собеседни_ца не чувствует себя обиженной, напуганной или разозленной.

Этот подход основан на идее, что высказывания создают реальность вокруг нас – а значит то, что мы говорим, как именно это произносим, невероятно важно. Таким образом, не обесценивая наши достижения и не рассматривая каждую ошибку как смертельную, мы можем сохранить здоровую и крепкую команду.

Иллюстрация Дарьи Барышниковой

Как же достичь тех баснословных результатов, которые были обещаны выше? И действительно ли нам, активист_кам, нужна именно эта модель?

Почему активист_кам полезно использовать Appreciative inquiry:

подход меняет атмосферу внутри организации в лучшую сторону;
увеличивает устойчивость команды;
борется с выгоранием;
помогает не наживать врагов и увеличивать количество союзни_ц (или растить потенциал к союзничеству);
увеличивает нашу рефлексивность, умение глубоко понимать рабочие и личные процессы, а также контролировать проявление негативных эмоций;
подход эффективен в достижении целей, связанных с коммуникацией.

Плюсов у подхода много, а причин не попробовать – нет, поэтому продолжим разбираться с применением Appreciative inquiry.

Цикл 4D

Appreciative inquiry состоит из четырех ключевых пунктов (четырех «D»):

Discovery (открытие): что есть сейчас?

Здесь вы обдумываете текущее положение дел. Это может быть межличностная ситуация или точка развития всей команды – для любых масштабов подход годится. Осмысливая настоящее, не ищите недостатки и виноватых, как диктует классическая модель менеджмента.

Подумайте о реальности как о ресурсе.

Что в ней есть ценного, где есть потенциал, сила, на которую можно опереться? Если эти размышления касаются не только вас, а целой команды, то лучше привлечь к диалогу тех, кто с вами работает, чтобы вы вместе выработали видение.

https://www.youtube.com/watch?v=ZwGNZ63hj5k

К примеру, если сегодня вам кажется, что у организации много проблем (о ваших активностях не хотят писать журналисты, из команды уходят люди, вы не успеваете вкладываться в сроки), сформулируйте описание не через них.

«На сегодняшний день у нас есть много потрясающих активностей, о которых должны знать люди. Мы продолжаем существовать, как бы не менялся состав команды, – значит, мы устойчивы.

Мы очень много делаем, график расписан до минуты» – звучит лучше, верно?

Dream (мечта): какого будущего нам хочется?

Этот пункт предполагает формулирование цели. Вы пока не выстраиваете план ее достижения – просто раздумываете о том, куда хотите прийти, как это согласуется с вашими ценностями и вдохновением, источником мотивации.

К примеру, можно подумать об этом так: «Нам бы хотелось сотрудничества с журналистами, расширения команды и увеличения свободного времени, чтобы ни у кого не произошло выгорания». Это определенно выглядит как отличный план.

Design (дизайн): как прийти к этому будущему?

В соответствии с выбранной ранее целью определяем направление.

Какими будут основные этапы изменений, ключевые точки процесса? Думая про это, не фокусируйтесь на ошибках и проблемах в ключе «мы плохо поработали здесь и здесь, завтра нужно все наверстать» – подобное если и мотивирует, то ведет к выгоранию и постоянному чувству того, что вы не делаете вообще ничего важного. Фраза «сегодня у нас есть опыт в сферах A и B, хотелось бы наработать его еще и в сфере С» несет совершенно другой посыл, хотя обозначает одно и то же направление развития. Формулируя более благожелательно к себе и другим, вы концентрируетесь на прошлых и будущих успехах, например: «мы наметим подходы к нужным нам журналистам; разберемся, почему работаем так много, что не все задачи помещаются в план; выясним, какие факторы могут демотивировать людей в команде и ликвидируем эти факторы».

Destiny (действия): из каких небольших шагов будет состоять наш путь?

На этом этапе детальной проработки велик соблазн вернуться к старой-доброй критике и менеджменту, основанному по принципу «проблема – ответ на нее». Но придется стойко от этого воздерживаться и вспоминать о первом пункте: реальность – это ресурс, сила, ценность. В этом русле и попробуем планировать.

Тут можно проконсультироваться у специалисто_к в сфере журналистики о том, как работают медиа, чтобы составить пошаговый план изменения стратегии построения контакта. «Мы обсудим с коллегами и коллежанками, от чего они устают и чувствуют себя грустно, чтобы минимизировать эти чувства внутри команды.

Мы также договоримся не взваливать на себя непосильных задач и помнить, что каждый и каждая в команде – человек, а значит, заслуживает не работать на износ, иметь отдых и возможность работать в спокойном темпе.

Мы подумаем, какие задачи приоритетны, а какие лучше отложить, если работа над ними приведет к выгоранию и собьет общий ритм процессов».

Через такой цикл в четыре пункта можно осмысливать как стратегию одного разговора, так и долгий процесс развития организации.

Иллюстрация Дарьи Барышниковой

Чтобы перестроить свои коммуникационные и мыслительные привычки, важно сделать следующее:

1) Определитесь с вашими целями.

Вы хотите понять, почему произошла какая-то проблема и сделать так, чтобы в будущем все изменилось? Или высказать свое недовольство той или тем, кто, по-вашему, винов_на в случившемся? Совместить эти две цели нельзя. Если вам нужно первое, тогда Appreciative inquiry – ваш лучший друг. В противном случае модель не будет полезна – она не про эффектную реализацию гнева, а про достижение успеха без кровавых ран.

2) Держите в памяти, что это комплексный подход.

Нельзя один раз поговорить в русле Appreciative inquiry, а в другой устроить коллежанке головомойку, надеясь на хороший результат и упрочение антивыгорательной атмосферы.

3) Приготовьтесь к сложностям.

У вас уже есть сформированные коммуникационные привычки, опробованные не в одной словесной баталии.

Отказаться от этого арсенала нелегко, особенно в эмоциональные моменты – на язык так и просятся обвинения, советы, критические замечания, многословное освещение своего недовольства.

Вероятно, у вас есть все основания злиться и хотеть устроить взбучку, но возвращаемся к пункту первому и думаем о цели. Выдыхаем. Доброжелательно задаем вопрос.

4) Знайте, что процесс перестройки может занять много времени.

https://www.youtube.com/watch?v=BqHeujLHPkw

Это нормально. Вы живой человек, и реагировать на стрессовую ситуацию в стиле Appreciative inquiry действительно сложно. Однако с каждой такой попыткой коммуникационные привычки будут меняться. А с ними – и происходящее вокруг вас.

5) Ваш_а собеседни_ца может не использовать Appreciative inquiry.

И это не отменяет эффективности методики. Конечно, вам может быть тяжелее сохранять спокойствие и фокусироваться на успехах и ресурсах, если человек рядом с вами раздражен и готов раскритиковать все на свете, но не поддавайтесь и продолжайте задавать собеседни_це вопросы о том, что и почему у вас сейчас происходит.

6) Все слова важны.

Метод Appreciative inquiry при помощи слов создает новую реальность. Мы можем говорить так, что уровень стресса в команде не будет опасно высоким даже в тяжелых ситуациях. Но для этого важно выбирать слова. Не все вопросы и не все фразы, звучащие «позитивно» относятся к Appreciative inquiry.

Расхожие мотивации, не имеющие отношения к вашему личной истории, например, вряд ли будут полезны – скорее они прозвучат раздражающе и фальшиво.

Обращайтесь к тому, что происходит именно с вашей командой, черпайте силу в том, что у вас есть – и, вероятно, уже скоро вы почувствуете, что размышления о будущем перестают нервировать и пугать.

Иллюстрация Дарьи Барышниковой

Все эти пункты помогают держаться правильного курса в разговоре и видеть стратегию развития организации. Но как именно реализовать цикл 4D?

Важная часть Appreciative inquiry – это вопросы. Название подхода переводится как «позитивное исследование», и важно действительно исследовать обсуждаемый вопрос. Не поделиться сложившимся у вас мнением, не высказать критику, не дать совет – исследовать. Для того, чтобы это случилось, нужно спрашивать, что видят и думают другие стороны диалога.

Как строить фразы и задавать вопросы?

1) Не годятся пассивно-агрессивные, обвиняющие вопросы, которые уже содержат ответ.

«Как думаешь, почему ты все сделал_а так плохо?», «Ты же понимаешь, что это ужасно?» и прочие подобные фразы не работают на нашу цель. Попробуйте спросить так: «Как тебе было выполнять эту работу? Что в ней было для тебя сложным? На каких этапах возникли вопросы или что-то пошло не так, как ты ожидал_а? Как думаешь, где наши планы разошлись с реальностью?».

Важно задавать эти вопросы с искренней доброжелательностью и желанием услышать ответы, разобраться в том, как получился тот или иной результат. Подумайте о том, что у вас тоже бывают сложности в работе, и вам в эти моменты нужна поддержка, а не дополнительный стресс. Представьте себе общую цель для вас и собеседницы.

Правда, не так уж и нужно затевать строгий разбор полетов?

2) Когда вы хотите что-то изменить, не говорите о плохом. Хвалите тех, кто рядом, предлагайте новые идеи в контексте того, что уже сейчас все стараются и достигают успехов. Даже если ожидались гораздо большие успехи, важно отметить то, что нам удалось.

Если коллежанка нервничает во время публичного выступления, не стоит подходить к ней в перерыве с фразами «Ты понимаешь, как это мероприятие важно? Соберись! Хватит заикаться и мямлить! Улыбнись хотя бы раз, смотри людям в глаза, а то уткнулась в ноутбук – и никто тебя не слушает».

Даже более мягкое «неплохо, неплохо», сказанное с красноречивым выражением лица и бегающими глазами демотивирует человека, и в итоге остаток мероприятия он/она будет нервничать еще сильнее, понимая, что вам не понравилось. Лучше скажите: «Ты хорошо держишься. Я знаю, что тебе сложно, и восхищена тем, как ты вышла и все сделала.

Видно, что зал настроен хорошо и внимательно слушает, реагирует, когда ты улыбаешься и смотришь людям в глаза». Эта фраза без критики напоминает о том, что во время публичного выступления важен зрительный и эмоциональный контакт с публикой. Высказывание строится на том, что наша коллежанка – это ценность для команды.

В итоге в одну фразу вы запаковали и важные рекомендации для публичного выступления, и поддержку. Круто же?

3) Разделяйте ответственность.

https://www.youtube.com/watch?v=3JDfr6KGV-k

Говорите «мы» вместо «ты/вы». Допустим, случившееся в зоне ответственности конкретного человека. Но вы работаете в одной команде, вы все связаны, имеете общую цель.

И важно признать, что наши успехи и сложности – это общий путь к цели.

Пускай коллежанки и коллеги почувствуют, что в разговоре не нужно защищаться от нападок друг друга, а можно просто вместе обдумать положение дел, помочь, поддержать, найти выход.

4) Когда вы обсуждаете изменения, которые стоит осуществить для достижения будущего мечты, не выносите безапелляционных суждений.

Выше мы уже попробовали совместно с собеседни_цей анализировать процесс и сложности в нем. После этого логично спланировать действия на будущее.

Возникает соблазн подытожить все кратким «ну, больше так не делай» или «в следующий раз сделай так и так». В этом очень мало места для другого человека, правда? Давайте попробуем вместе исследовать будущее.

Спросите, как вы вместе сможете справиться со сложностями, предложите помощь.

Иллюстрация Дарьи Барышниковой

Разумеется, подход внедряется не за один день, но, как показывает опыт, уже после первых разговоров вы чувствуете, как меняется атмосфера в команде. На место постоянному стрессу и бесконечной гонке достижений приходит понимание того, как много вы делаете уже сейчас и как это ценно.

Для всех ли ситуаций хорош этот подход?

Мы, в основном, приводили примеры из области отношений между коллегами и коллежанками, однако подход годится для всего. Почти для всего. Если вы уверены, что с каким-то человеком вам абсолютно не по пути и договориться ни о чем невозможно – из-за противоположных целей, например – тогда лучше не расходовать силы впустую и поискать точки соприкосновения с теми, с кем это сделать возможно.

Иллюстрации – Дарья Барышникова

Одна команда: как организовать работу с волонтерами?

Видео:Технология 6 класс (Урок№2 - Конструирование. Решение конструкторских задач.)Скачать

Appreciative Inquiry / Технология подхода к работе с организациями «Позитивное исследование»

Appreciative Inquiry или «Позитивное Исследование» — это технология групповой работы для управления изменениями, которая возникла в США в конце 90-х годов и с тех пор успешно применяется в тысячах компаний по всему миру. Эта технология основана на принципах социального конструкционизма — на идее о том, что наши представления о будущем, истории, которые мы рассказываем о себе и других, формируют то, как мы действуем и то, какую реальность создаем.

В отличии от теорий менеджмента, основанных на поиске и решении проблем, метод позитивного исследования сосредотачивается на поиске и укреплении ценностей и сильных сторон, которые уже присутствуют в организации или человеке и способны стать основой для успешных изменений. (В этом смысле этот метод близок идеям ориентированного на решение подхода.)

Реализуется эта технология с помощью фасилитируемого процесса совместного конструирования «предпочитаемой реальности» на основе того лучшего, что уже есть в людях, организациях и мире вокруг них.

«Этот подход рассматривает организацию как живой организм, а не механистическую систему. Это непрерывное исследование того, что наполняет жизнью живую систему в моменты, когда она наиболее эффективная, живая, способная. Метод «позитивного исследования» — это искусство и практика задавать вопросы, задавать «безусловно позитивные вопросы» (Отсюда).

Основания для модели позитивного исследования:

• В каждом обществе, организации, группе, компании или для человека что-нибудь работает;• То, на чем люди фокусируются, становится для них реальностью;• Реальность создается в определенный момент времени, и всегда существуют разные версии реальностей;• Язык, который люди используют для описания реальности, формирует эту реальность;• Само задавание вопросов — организации, группе, человеку так или иначе оказывает влияние;• Люди более уверенно и спокойно двигаются к будущему (к неизвестности), когда они привносят в будущее что-то из прошлого;

• Если люди приносят в будущее что-то из своего прошлого опыта, важно, чтобы это были наилучшие моменты их прошлого.

https://www.youtube.com/watch?v=0KcQrOgvk_w

Технология состоит из четырех стадий цикла, или четырех «D»:
• Discovery (открытие): что есть сейчас?
• Dream (мечта): так могло бы быть.
• Design (дизайн): так должно быть.
• Destiny (действия): так будет!

В процессе работы важно:

— Cобрать позитивный опыт работы организации/команды — объективные мнения большого количества вовлеченных в процесс работы людей — сотрудников, клиентов, контрагентов. Важно, что этот опыт собирается через истории, рассказываемые «от первого лица», это не просто сухие факты отчетности, но живой, непосредственный, эмоциональный опыт;

— На основании полученных историй составить единую картину того, что важно для организации и ее людей, какие у них есть сильные стороны, качества, умения — и в какую сторону в будущем они хотели бы двигаться;

— Используя эти истории, намерения и решимость как опору и рычаг, прийти к согласованному видению будущего и практическому плану реализации этого видения.

Количество участников в работе по методике «позитивное исследование» может быть любым – эффективно обсудить ту или иную проблему удастся в коллективе из 5 человек, и из 2500. Минимальная продолжительность – 2 дня, в среднем – 3-4 дня.

Этап 1: Discovery / «Открытие»: Что есть сейчас?

На первом этапе мы исследуем то лучшее, наиболее сильное, эффективное, вдохновляющее, что уже есть в организации. «Appreciate» — по-английски «высоко оценивать», «ценить», «замечать». Именно с таким фокусом на признание того ценного, что уже есть, мы и должны пристально рассмотреть существующий опыт.

Участникам задают вопросы, фокусируясь на позитивном опыте: «Что в вашей работе вам больше всего нравится?», «Расскажите о наиболее ярких победах вашей команды, наиболее запомнившихся моментах работы», «Когда вы чувствовали наибольшую увлеченность от работы?», «Что вас вдохновляет в вашей работе?», «Что придает вам сил?».

Важно, что это не просто абстрактные утверждения, а живые истории конкретных людей, с деталями и эмоциями.

В процессе участники разбиваются на пары, помогая друг другу с помощью вопросов лучше понять: что способствовало успеху, какие навыки для его достижения в большей степени пригодились? При этом очень важно вовлечь каждого участника в процесс обсуждения, причем на персональном уровне.

Сначала ответы даются устно, затем предлагается сформулировать их в письменном виде. Важно, чтобы в парах общались люди максимально разные – сотрудники разных подразделений, должностей, разного возраста и т. д. Каждый выступает в двух ролях – дает интервью и сам становится интервьюером.

На этом этапе собираются интересные истории, воспоминания, «предания» компании и даже анекдоты. Затем участники объединяются в группы (это зависит от общего количества, обычно по 8 человек) и обсуждают самые яркие истории. При этом каждый представляет не свои собственные истории, а «напарника». Задача – найти в прошлом что-то хорошее, ценное, важное, что может стать опорой для строительства будущего.

Этап 2: Dream / «Мечта»: как могло бы быть?

Второй этап – возможность помечтать о том, какой бы хотелось видеть компанию, как могли бы она выглядеть, если бы текущие проблемы были решены. Участники отвечают на вопросы «Какой могла бы стать компания?», «Как в идеале должна функционировать организация или ее подразделение?», «Что будет, если мы полностью реализуем свой потенциал?».

Приветствуются самые смелые идеи и готовность к экспериментам. Важно, что идеи основываются на рассказах предыдущего этапа и логически вытекают из него. Работа ведется по группам, творческие предложения рождаются совместно.

Собирая истории и рисуя картины своего успеха, мы формируем общее, разделенное всеми участниками видение результатов нашего развития.

Этап 3: Design / «Дизайн»: как должно быть?

На третьем этапе пора спускаться на землю: теперь нужно переключить внимание на то, что необходимо изменить в компании, чтобы она максимально соответствовала идеальному образу. Задача участников – представить свои предложения о том, как конкретно произвести изменения в организации. Это может касаться как глобальных бизнес-процессов, так и отдельных элементов.

Люди обмениваются своими инновационными идеями, которые затем обсуждаются и оцениваются по группам. Формируется список целей – как ближайших, так и долгосрочных. Необходимо выработать дизайн новой системы — то есть конкретные идеи о том, как можно было бы превратить мечту в реальность.

Мы спрашиваем себя: «Как будет выглядеть та организация, которая сможет легко развить наш потенциал и реализовать нашу мечту?»

Этап 4: Destiny / «Действия»: как будет.

Четвертый, завершающий, этап – превращение идей в неизбежность, формирование реалистичного плана работы компании, на основе нового видения. Необходимо конкретизировать все, обозначенное на предыдущих стадиях.

Процесс завершается написанием четкого и разветвленного плана.

Мы отвечаем на вопросы: «Какие действия могут помочь быстрее прийти к нашей мечте?», «Что мы могли бы для этого сделать?», «Какие 20% действий принесут 80% результатов?».

По мнению создателя метода Дэвида Куперрайдера, «любая организация богата, в первую очередь, своими людьми, и задача руководства – не только увидеть этот творческий потенциал, но и показать самим сотрудникам, как они хороши на самом деле».

Источник:

http://appreciativeinquiry.case.edu
http://www.appreciativecoaching.com

О подходе по-русски:

«Работа с организациями: позитивный подход»
«Appreciative Inquiry – метод, выявляющий ценность»
«Извлечь пользу из недостатков: технология Appreciative Inquiry»
«Позитив как панацея»