+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Управление филиалами в новых условиях

Содержание

Как открыть филиалы в других городах

Управление филиалами в новых условиях

развиваем бизнес

Советы кризис-менеджера

Валентина Бокова

поговорила с кризис-менеджером

Виталий Иванович — владелец оптовой фармацевтической компании в Иркутске — заключил несколько успешных контрактов с отечественными заводами. Заказы от аптек стали расти и бизнес пошел в гору. Он решил открыть филиалы в соседних городах, чтобы повысить прибыль, получить скидки от производителей, снизить проценты по кредитам. Через год открытые филиалы пришлось закрыть. Расходы на обслуживание мелких заказов привели к убыткам. Предприниматель едва не потерял бизнес, потому что не подготовился к выходу на новые территории, не учел, что рынок захвачен конкурентами, а управлять крупной компанией сложно.

Анжелика Горох

кризис-менеджер

Эту статью мы подготовили вместе с кризис-менеджером Анжеликой Горох. Вы узнаете, какие этапы нужно пройти бизнесу, чтобы начать масштабирование и не обанкротиться.

Оцените готовность к масштабированию бизнеса

Чтобы компания после масштабирования увеличила доход, а не закрылась, надо наладить маркетинг и систему продаж на всех этапах.

Нет CRM системы или она не интегрирована в систему учета. Нет системы планирования от года к месяцу и нет деления плана по клиентам, нет действий по каждому клиенту.

Есть CRM система, она интегрирована в систему учета. В системе налажено планирование оборотов, маржи, визитов и оценка результатов.

Нет маркетинга, либо он занят рекламой и PR.

Есть маркетинг, который создает поток клиентов.

Нет измерения конверсии сайта или непонятно, что делать, чтобы ее увеличить.

На сайте есть расчет конверсии от клиентов к заказам, есть план действий по увеличению конверсии.

У продавцов нет инструментов для продаж, они пользуются собственными наработками. Продажи одного продавца в разы больше другого при одинаковой емкости базы.

У продавцов есть инструменты продаж (скрипты, ответы на возражения, уникальные преимущества, акции, система скидок). Они работают с ними.

Продажи создают отдельные продавцы. При их уходе продажи падают, часто безвозвратно. Продавцы считают клиентов своей собственностью, могут продавать конкурентам или уводить в другой бизнес.

При замене продавцов, продажи по отдельным клиентам могут просесть, но через 2−3 месяца выходят на прежний уровень.

Растет просроченная и невозвратная дебиторская задолженность.

Есть процесс управления дебиторской задолженностью и она укладывается в норматив.

При анализе рынка вы увидите возможности для выхода в другие регионы, угрозы в виде сильных конкурентов или местных ограничений. Сможете сэкономить ресурсы и не выходить в проигрышные регионы. Делайте оценку по следующим критериям:

  1. Рынок. Темпы его роста, насыщенность похожими товарами и компаниями, насколько велика потребность в них в конкретном регионе, какие продукты приносят 80% продаж. Какую долю рынка и объем продаж вы получите в первый год и когда выйдете в прибыль.
  2. Потенциальные покупатели. Кто ваши клиенты, какие у них особенности, что они чаще покупают. Какие инструменты нужны, чтобы донести до покупателей информацию о вас. Чего не хватает этим людям и как построить продажи.
  3. Конкуренты. Много их или мало (доля на рынке), насколько они сильны, в чем их уникальность. Ваши сильные стороны — отличия от конкурентов и выгоды для клиентов.

Выберите модель масштабирования

Подходящих моделей масштабирования в целом три: франшиза, представители или дистрибьюторы бизнеса в регионах, собственное представительство компании, управляемое из центра.

Чтобы выбрать модель для выхода на новый рынок, необходимо учесть:

  1. Где и как будут открываться филиалы — в торговых центрах, аэропортах, на первых этажах в спальных районах и т.д. Чтобы найти нужную модель, надо понять, сможете ли вы одинаково хорошо продавать товар/услугу в других регионах и как лучше это сделать.

  2. Где вы будете брать деньги. Может потребоваться найм персонала, внедрение новых технологий, покупка оборудования, создание систем отчетности для измерения и управления результатами — на все это нужны средства. Лучше если вы будете это делать за свой счет, а не копить долги.

  3. Когда вы будете масштабироваться. Хорошо, когда рынок растет — конкуренция не досаждает и нет ценовых войн. К тому же на рынке могут быть сдвиги или изменения, которые рождают новые идеи и возможности.

Например, Uber на фоне роста использования мобильных устройств придумали мобильное приложение для поиска, вызова, оплаты такси и доставки еды. Или российская компания «Инвитро», которая воспользовалась изменением стандартов в здравоохранении, и открыла новый вид бизнеса. Теперь мы можем сдать анализы без назначения врача и вне поликлиники.

Пример из опыта эксперта. После бурного роста фармрынок перенасытился игроками, перестал расти, что привело к падению маржи. Когда все крупные компании практически поделили рынок, открылась небольшая российская компания со стартовым капиталом около 10 000 долларов — через 5 лет начала процесс масштабирования, открыв первые 3 филиала, а еще через 5 лет вошла в тройку лидеров. Компания нашла свою нишу и превратила ее в возможность для роста: российский ассортимент, малопривлекательный для крупных зарубежных игроков, оказался востребован аптеками.

Спланируйте доходы и расходы

В этом вам поможет стандартный отчет о прибылях и убытках. Спрогнозируйте прибыль, которую важно получить: выручка, валовая и чистая прибыль, доходы от увеличения стоимости активов. Затем спрогнозируйте расходы.

Они могут включать вложения в новые технологии, персонал, инфраструктура, CRM и другие. Доходы должны превышать расходы в такой мере, чтобы полученная прибыль оправдывала выход на новые рынки.

Если каждая операция потребует дополнительных сотрудников, складских затрат и издержек, новых технологий, помещений, то масштабирование бизнеса будет неоправданным шагом.

Сделайте план с целями по каждому подразделению

Сделайте общий план с целями на три года и подробный план на год. Такой же подробный план нужен каждому филиалу. Отделы/сотрудники должны знать свои цифры и понимать, за счет чего будут достигаться результаты. Ошибки и провалы все равно будут.

Стратегию придется корректировать, ведь рынок, конкуренты и клиенты постоянно меняются. Также составьте план на случай, если что-то пойдет не так. Например, если расходы начнут расти быстрее доходов или доходов будет меньше, чем запланировано.

Распишите детально, как привлечь новых клиентов в другом регионе, как найти персонал и какие сотрудники вам нужны.

Делегируйте мелкие задачи, соберите надежную команду

Освободитесь от рутинных дел. Создайте прозрачные бизнес-процессы и передайте ответственность сотрудникам:

  1. Делегируйте задачи менеджерам.
  2. Автоматизируйте рутинные задачи, отдайте на аутсорсинг непрофильные процессы.
  3. Создайте обратную связь с персоналом.

  4. Соберите команду и определите роли для всех ее членов — что должен делать сотрудник, в чем состоит его работа, какими навыками он должен обладать.
  5. Введите дисциплину в отношении мелких вещей и обязанностей, которые влияют на клиентов, сотрудников, владельца бизнеса.

    Например, пообещали клиенту выполнить заказ в течение трех дней, значит, надо выполнить в этот срок, а не через неделю.

Рассмотрим на примере две ситуации потерянного управления и проблем, которые из этого вытекают.
Первая модель потерянного управления — руководитель никому не доверяет, загружен рутинными проблемами.

Большинство вопросов решается наверху. Самостоятельные менеджеры не приживаются, остаются некомпетентные сотрудники. Они не могут нанять сильных продавцов, справиться со сложными клиентами, дебиторской задолженностью и срывами на складе. Обычно такие компании быстро масштабируются за счет харизмы лидера, четкой организации процессов, высокой централизации и системы контроля.

Но филиалов становится больше, а рук у руководителя только две. Места лишены полномочий — это тормозит решение текущих вопросов. Директору филиала сложно решать проблемы наверху, поэтому он делает вид, что их нет. Появляется бюрократия: «Напишите служебку, соберите 25 подписей, согласуйте с юристами и финансистами». Компания теряет гибкость, затем скорость роста.

Филиалы начинают закрываться, пока региональная сеть не сожмется до размеров прямого управления из центрального офиса. Чтобы изменить ситуацию, надо ввести децентрализацию, нормативы по спорным вопросам и поставить критерии результата.

Вторая модель потерянного управления — владелец компании больше увлечен новыми идеями, чем регулярным менеджментом, но отдать бизнес в управление не решается. Начинается бюрократическое либо попустительское управление. Бизнес распадается на сегменты. В каждом департаменте свои порядки. Начинается воровство, манипулирование планами и бонусами клиентов.

Филиалы лавируют между противоречиями отделов, руководителей и непрозрачными процессами. Такие компании неплохо масштабируются на начальном этапе за счет энергии владельца, но быстро теряют темп, когда сталкиваются с рутиной и отказом организовать регулярное управление. Такой компании нужен сильный менеджер. Если его нет, начинается процесс закрытия филиалов.

Запустите тестовый прототип для проверки стратегии масштабирования

Прототип — первый филиал на новой территории, на нем и будет проходить тестирование гипотезы масштабирования. Он поможет:

  • Увидеть ошибки в стратегии на новых территориях и в других условиях.
  • Испытать инструменты привлечения новых клиентов.
  • Найти работающую модель управления удаленными подразделениями.
  • Выявить недоработанные процессы.

Даже если вы не планируете открывать собственные филиалы, а нацелены развивать франшизу, вам понадобится несколько собственных точек—прототипов, чтобы обкатать модель в новых условиях, с другими конкурентами, сотрудниками и новыми клиентами.

Если вы справились с этой задачей, открытие остальных филиалов — вопрос времени. Пример из опыта эксперта. У фармкомпании было 4 филиала, команда перешла от конкурента. В активе была лояльность клиентов, успешный опыт в бизнесе. В итоге даже на небольшом ассортименте и при нестабильно работающем московском складе эти 4 филиала быстро вышли в прибыль.

Но когда компания решила масштабироваться, в новых филиалах не складывалась команда, прибыли не было. В такой модели правильно считать прототипами последние филиалы. Они, в отличие от старой команды, обкатывали модель компании на новых территориях, в условиях открытой конкуренции.

Компания получила рост прибыли лишь через 6 лет, когда решила вопросы управления, ассортимента, бизнес-процессов.

Инструкция
Как компании открыть филиалы в других городах

Наладьте маркетинговые процессы и систему продаж.

Узнайте насколько сильны ваши конкуренты, чем и как можно привлечь целевую аудиторию.

Выберите модель масштабирования.

Спланируйте будущие доходы и расходы.

Создайте план с целями, чтобы каждый филиал и сотрудник знал свои задачи, способы их выполнения.

Делегируйте мелкие задачи менеджерам, соберите сильную команду.

Запустите тестовый филиал на новой территории, чтобы лучше понять рынок.

Источник: https://life.akbars.ru/kak-otkryt-filialy-v-drugih-gorodah

Филиальный кошмар или 4 метода управления филиалами

Управление филиалами в новых условиях

Качество управления филиалом обратно пропорционально квадрату расстояния до него. Чем дальше филиал, тем больше бардак. Такую формулу я когда-то вывел сам для себя, будучи гендиректором нескольких компаний с филиальной сетью. Но Россия – страна больших расстояний, и пока многим бизнесам никак не обойтись без филиалов. О своем опыте в этой сфере мы рассказываем в нашей новой статье. 

Билет и отель оплачены с личной банковской карточки. Иначе нельзя. Если оплатить их со счета компании, добрая душа из бухгалтерии обязательно «стукнет» в филиал, своему коллеге, о моем приезде.

Из чисто российской солидарности трудящихся в борьбе против начальства. И тогда ждать меня в филиале будут сплошные «потемкинские деревни». Даже личная помощница не знает, что я улетаю. Ей лишь сказано, что меня «не будет пару дней».

Много будешь знать – не успеешь состариться.

Филиал в Иркутске, 9 утра, по Москве, соответственно, 5 (дело было еще до перенарезки часовых поясов в России). Дверь заперта, признаки биологической жизни в филиале не обнаружены. Пристраиваюсь на подоконнике на лестнице, жду.

Первые признаки появляются в 9:15, в лице вялой молодой девушки. В лицо я ее не знаю, она меня тоже. Но раз она отпирает дверь ключом, значит она – моя сотрудница. Быстро захожу прямо за ней в офис, представляюсь и пару секунд наслаждаюсь паникой на ее лице.

Рука ее непроизвольно тянется к сумочке. Ясное дело, зачем – достать мобильник и подать сигнал бедствия остальным членам иркутского экипажа. Вежливо, но твердо прошу ее выключить телефон (совсем) и не доставать. Усаживаю за стол, допрашиваю.

Делаю сам себе растворимый кофе из банки. Боже, как же люди могут пить такую гадость!?

Девушка работает помощником менеджера по продажам. Звучит гордо, в реальности это, скорее, операционист, обрабатывающий клиентские заявки.

Расспрашиваю ее о текущей ситуации с продажами, выслушиваю традиционные жалобы на высокие цены и наличие (точнее, постоянное отсутствие) на складе ходового товара.

Мимоходом спрашиваю, как у нее идут дела с продуктом X, который мы объявили продуктом квартала и всячески пытаемся продвигать среди наших клиентов. По выражению глаз собеседницы понимаю, что о продукте квартала она впервые услышала прямо сейчас. От меня.

Ближе к 10 подтягиваются и другие сотрудники. Все они входят в офис румяные и выспавшиеся, чтобы тут же впасть в земноводное оцепенение, узнав, что у них тут за гость. У всех телефоны не отнимешь, и понятно, что кто-то уже успел позвонить Роману, директору филиала.

Тот влетает в офис в районе половины одиннадцатого, помятый и всклокоченный, лепеча трясущимися от страха губами какую-то чушь о встрече с крупным клиентом с утра пораньше. Даже если бы он просто молчал, по исходящим от него волнам липкого ужаса было бы очевидно, что он врет.

Да и что ему, в сущности, еще остается? Он ведет меня к себе в кабинет (где, кстати, есть нормальная кофе-машина), и я обнаруживаю на рабочем столе тонкий, но очевидный слой пыли. Роман пытается отшутиться, что это следствие его стремления «не сидеть в кабинете», и работать в полях, с сотрудниками и клиентами.

Но судя по результатам работы филиала за последние шесть месяцев, основная точка приложения профессиональных усилий Романа явно лежала за пределами нашей компании.

Назад, в Москву, я улетаю в печали. Легко поддаться эмоциям и поувольнять к чертовой матери – Романа, его начальника Стаса, сидящего в Москве, и всех этих операционисток. Но что от этого изменится? На место Романа придется какой-нибудь Эдуард или Виталий, и все продолжится снова. Если директор компании видит, что в его компании бардак, винить ему, кроме себя самого, особо некого.

Один мой подчиненный, топ-менеджер, любил повторять – есть «люди-кубики», а есть «люди-шарики». «Кубиков» надо постоянно пинать. После каждого пинка «кубик» пару раз перекатывается с грани на грань, чтобы вновь застыть в состоянии покоя. «Людей-шариков» достаточно пнуть один раз, и они долго будут катиться в соответствующем направлении.

Прием на позиции руководителей филиалов «кубиков» равносильно управленческому самоубийству.

«Кубики» окружат себя другими «кубиками», только еще более неповоротливыми, и филиал превратится в богадельню, которая только вяло отбрехивается от претензий Москвы и жалуется на жизнь. Но и «люди-шарики» не панацея.

Их энергичная предприимчивость вкупе с отсутствием круглосуточного контроля порой приводят к тому, что у вашего филиала появляется свой филиал – как правило, очень эффективный, но, увы, вам не принадлежащий.

Некоторое время такой «филиал филиала» работает в тайном режиме, а потом, в один прекрасный день (как правило, посреди сезона) вся команда вашего филиала дружно снимается с якоря, чтобы встать на скользкую стезю предпринимательства. Вместе с вашей клиентской базой, оставив вам только просроченную «дебиторку».

Проблему управления филиалами в России обычно пытаются решить следующими способами:

Метод «свободного плавания»

При такой организации дел филиалы и центральный офис объединяет, в сущности, только общий логотип. Директор филиала (как правило, с бонусом, привязанным к чистой прибыли) обладает широчайшими полномочиями в вопросах цен, ассортимента, работы с клиентской базой и так далее.

Преимуществом данного метода считается гибкость филиала, способность его подстраиваться под местный рынок. По мне так преимущество сомнительное.

Во-первых, как можно реализовывать какую-то общую стратегию компании, если каждый филиал действует во что горазд? Проехавшись по своим филиалам, вы обнаружите, что какие-то из них работают в сегменте luxury, а какие-то чуть ли не лоукостеры. В одних работают с корпоративным каналом, в других с розничным.

В одних продаются скрепки и гвозди, в других шубы и биде. Во-вторых, на позициях директоров филиалов при такой системе выбиваются и удерживаются как раз «шарики», в которых чрезмерное обилие полномочий часто будит предпринимательскую жилку, с описанными выше последствиями.

Метод «управляющей компании»

Этот метод заключается в создании в центральном офисе монструозной и неповоротливой организации, которая замыкает на себя любые, даже незначительные решения и блокируют всякую разумную деятельность в филиалах.

Любой запрос с мест месяцами циркулирует между начальниками в УК, время принятия решений устремляется в бесконечность, а качество их падает до нуля.

Сотрудникам УК не приходит в голову, что они не создают прибавочной стоимости, зато они усиленно создают «прибавочную важность», контролируя филиалы где надо и не надо и ощущая себя кем-то вроде верховных жрецов при божестве – генеральном директоре.

Все «шарики» из филиалов увольняются, осознав всю тщетность борьбы с системой, в них остаются только наихудшие версии «кубиков», для которых комфортнее не заниматься делом, а сваливать всю ответственность на «центр».

Метод условного или прямого франчайзинга

Как правило, такие филиальные сети создаются на базе крупных региональных клиентов, которые «встают под имя» своего московского (как правило, но не обязательно) поставщика и начинают продавать его товар.

В некоторых случаях это условная франшиза -то есть партнеры в регионах используют общее название, но работают по собственным стандартам (то есть, как привыкли), иногда – настоящая, то есть помимо названия «регионалы» должны выполнять ваши требования.

Вторая схема предпочтительнее, но для этого эти самые стандарты у вас должны быть. Если вы «Додо Пицца», вы ставите партнерам Dodo IS, и через нее контролируете франчайзи (и то, увы, не все они становятся успешными).

А если стандартов (не понятий, а написанных на бумаге или в программном коде регламентов и правил, железобетонных и нерушимых) у вас нет, то вам придется быть готовым к неожиданностям.

Весь если каждый штатный сотрудник вашей компании в глубине души считает, что умнее вас (просто ему чуточку не повезло), то что думает о вас ваш региональный дилер? На практике это означает, что как вы его ни назовете – хоть партнером, хоть франчайзи, – действовать он всегда будет по-своему. И ситуация с управляемостью ими будет еще хуже, чем при использовании «метода свободного плавания».

Срединный путь

После многочисленных проб и ошибок я пришел к единственной, как мне лично кажется, приемлемой модели взаимодействия между филиалами и центром.

Она несовершенна, у нее есть и свои недостатки, хотя бы потому, что почти любая схема «центр-филиалы» подразумевает матричную структуру, а любая «матрица» на просторах бывшего СССР работает отвратительно. Но все остальные варианты кажутся мне еще хуже.

  1. Если у вас нет полноценной, настоящей франшизы – лучше строить собственную сеть, чем партнерскую. Партнерскую сеть филиалов строить быстрее и дешевле, но нужно отдавать себе отчет в том, что отправляясь в совместное долгосрочное плавание с «партнерами», вы вступаете в альянс с людьми, у которых собственные бизнес-интересы, пересекающиеся с вашими в лучшем случае частично и временно. Лучший партнер – это партнер, связанный жестким договором, которого у вас без франшизы, скорее всего, не будет.
  2. Строить собственную филиальную сеть без разработки стратегии – все равно, что небоскреб без проекта. Именно в стратегии должны быть определены рыночные цели в разных регионах, что даст ответы на множество вопросов, начиная от количества и местоположения филиалов до распределения полномочий между центром и регионами. Ведь оргструктура и полномочия нужны не сами по себе, они зависят от выбранной стратегии и служат ей. Кроме того, стратегия обязательно подразумевает ресурсное планирование – вам нужно понимать, с какой скоростью вы сможете открывать филиалы и каких ресурсов потребует расширение. И есть ли они у вас, эти ресурсы.
  3. УК в такой структуре должна быть, но УК максимально «легкая», поджарая. Две основный задача УК – разработка методологий, стандартов и требований и контроль за их соблюдением. Сотрудники отдела HR УК не должны набирать сами на работу работников филиалов, но они должны задавать требования к должностям, к документам, к системе обучения, к системе мотивации и т.д. Маркетологи УК могут не исследовать местные рынки сами, но собирать макроданные по рынку, вести (через категорийных менеджеров) переговоры с крупными поставщиками, формировать ассортиментную матрицу и систему ценообразования. При этом маркетологи на местах должны работать по их стандартам и методикам. И под их контролем.
  4. Вам нужно привыкнуть к мысли, что львиную долю вашего времени будет занимать строительство системы, а не головокружительно интересные бизнес-кейсы. Как правило, трудности во взаимоотношениях между филиалами и центром вызваны не обилием задач и вопросов, а низким уровнем управленческой культуры. Большинство процессов и внутри филиалов, и между филиалами и УК, типовые, то есть поддающиеся регламентации, упрощению, стандартизации. Или автоматизации, что в последнее время случается все чаще. Каждый конфликт между филиалом и центром должен стать не столько поводом к разбирательству, сколько толчком к дальнейшей настройке системы. Путь это непростой и небыстрый, но других вариантов нет. Например, после должной настройки документооборота мы однажды с удивлением обнаружили, что три юриста в УК прекрасно справляются со всем потоком договоров и судебных вопросов, и центра, и филиалов. Просто нужно было нанять главного юриста с организационными способностями.
  5. Сотрудники УК должны привыкнуть к мысли, что им придется часто видеть мир через иллюминатор самолета. И смысл этих поездок будет заключаться не столько в том, чтобы донести региональным дикарям искру разума из великого и могучего центрального офиса, а в том, чтобы они понимали реальность, в которой живут филиалы. Чтобы разработанные ими методики, стандарты и правила были рабочими и выполнимыми, и приносили пользу.
  6. Все, что в филиале может быть передано на аутсорсинг, должно быть передано. IT, уборка, бухучет (если он не в УК), охрана, обслуживание техники и т.д. Иначе на каждые 6 компьютеров в филиале появится один системный администратор за 30.000 рублей.
  7. Многие вопросы современные технологии позволяют решать централизовано. Например, даже разветвленная сеть доставок может эффективно управляться из центра. А вот набор персонала не централизуешь (хотя и такие попытки мы видели).
  8. Контроль – то, на чем сэкономить не получится. Люди в филиалах пытались воровать и лукавить, пытаются и пытаться будут. Не все, разумеется, но построить филиальную сеть, надеясь нанимать только честных и ответственных, может только неопытный стартапер-москвич. Но и тут нужно понимать, что контроль – это не только «бывшие» офицеры и свирепые аудиторы с садистскими наклонностями. В первую очередь это создание правил и стандартов, а лишь затем контроль их соблюдения. Отделы внутреннего аудита (контроллинга) и службы «содействия бизнесу» призваны не «кошмарить» филиалы, чтобы те вдруг не забыли о наличии УК, а следить за тем, чтобы все правила – будь то ведение клиентских карточек в CRM, проведение тендеров на закупки или учет товара на складе, неукоснительно соблюдались.
  9. В распределении полномочий между УК и филиалами придется долго нащупывать «точку равновесия». С одной стороны, велик соблазн все централизовать, с другой стороны конторы вроде Mediamarkt не просто так отдают до 20% ассортимента на откуп местным директорам, в этом есть рациональное зерно. Я за «свободу по договоренности», когда филиалы могут проявлять любую инициативу, и она должна поощряться, но обязательно согласовываться с центром в ходе быстрых и эффективных процедур.

Но среди всех перечисленных мер самая главная – разработка стратегии. Управление компанией с филиальной сетью без стратегии это управление «Титаником» без карт и биноклей.

Святослав Бирюлин, sapcons.ru

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/filialnyy-koshmar-ili-4-metoda-upravleniya-filialami

А вы используете функциональное подчинение в управлении предприятием?

Управление филиалами в новых условиях
Раз за разом сталкиваюсь с непониманием руководителей смысла функционального подчинения. С административным еще как-то понятно.

Но как только необходимо применить функциональное подчинение, натыкаюсь на глухую стену непонимания: «Функциональное? А как это?»

Эта статья будет полезна для руководителей компаний с разветвленной структурой, в которой есть несколько филиалов или несколько магазинов в розничной сети – там, где функциональное подчинение гарантированно встречается.

Также статья полезна и руководителям компаний с простой структурой, чтобы повысить компетентность сотрудников за счет применения функциональных руководителей там, где они обычно не применяются по незнанию о такой возможности.

Начнем с определений

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Например, главный бухгалтер – административный руководитель для бухгалтера-кассира, а также в качестве функционального руководителя компетентен в организации его труда; руководитель отдела продаж – административный руководитель для менеджера по продажам, а также должен уметь организовать его работу с клиентами.

Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно он компетентен грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Теперь последовательно рассмотрим проблемы всех трех категорий предприятий:

  1. компании с филиалами;
  2. компании с сетью розничных магазинов;
  3. компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

Проблема компаний с филиалами

В крупных компаниях любят использовать модные термины. Для нашего случая, структура компании с филиалами будет называться – дивизионной структурой или матричной. Кому как больше нравится.

К сожалению, наличие модного названия не упрощает управление филиалами.

А, скорее наоборот, создает дополнительные проблемы с определением зон ответственности сотрудников и конфликты между руководителями «Центра» и «Филиалов».

Структура «Центр» – «Филиалы» выглядит следующим образом:

В «Центре» два ключевых руководителя – Генеральный директор компании и Директор по продажам компании. Директор по продажам подчиняется Генеральному директору, здесь все понятно. В «Филиале» также два руководителя – Управляющий филиалом и Руководитель отдела продаж (РОП) филиала. РОП филиала подчиняется Управляющему, здесь также все просто.

Практическое задание. Прежде, чем читать далее, ответьте на вопрос: «Кому подчиняется Управляющий филиалом?»

Сложности начинаются, когда встает вопрос про отношения «Директор по продажам – РОП филиала» (красная стрелка на схеме 2).  Связь, как говорится, «через голову Управляющего филиала». Происходит нарушение субординации, конфликт обеспечен.

Субординация – положение сотрудника предприятия в системе отношений «начальник – подчиненный», сложившихся в обществе. Соблюдение субординации – следование всех членов трудового коллектива установленным правилам взаимоотношений между лицами разных иерархических ступеней вертикали власти предприятия.

Либо отношения «Директор по продажам – Управляющий филиалом» (синяя стрелка на схеме 2). Происходит вклинивание в административную связь «Генеральный директор  – Управляющий филиалом».

Конфликт отношений между руководителями «Центр» – «Филиалы» можно представить графически:

Для чего Директору по продажам нужно вклиниваться в административные связи (черные стрелки на схеме), нарушая принятые нормы субординации? Очевидно, его обязанность организовать продажи во всех филиалах.

Он нужен Генеральному директору как компетентный организатор продаж компании. Предположу, именно поэтому и ввели должность Директора по продажам, которая не всем пришлась по вкусу в приведенной схеме.

Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.

Зачем нужен функциональный руководитель

Разберемся с зонами ответственности каждого из участников отношений и с требованиями к их компетентности.

Генеральный директор отвечает за организацию работы всего предприятия, за правильное и бесконфликтное взаимодействие всех со всеми как по вертикали, так и по горизонтали – между участниками бизнес-процессов. Получение плановой прибыли предприятием – результат управленческой деятельности Генерального директора.

Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.

Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала.

Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации.

Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.

Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж.

Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.

Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.

Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.

Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.

Возможные решения проблемы

Всегда хочется простых решений. Выполнил несколько понятных действий и проблема решена. К сожалению, без устранения причины возникновения проблема не может быть решена.

Проблема в нашей ситуации с филиалами – отсутствие легитимности у функционального руководителя. Директор по продажам есть, обязанности у него есть, прав недостаточно.

1-й вариант решения. Перекроить структуру административной подчиненности. Смотрим схему 3:

Все гениальное просто! Директор по продажам был «сбоку», как бы сам по себе. Теперь он встроен в вертикаль власти между Генеральным директором и Управляющими филиалов. Гендир командует Директором по продажам, а тот в свою очередь филиалами.

Практическое задание: в данной схеме Директор по продажам должен отвечать за хозяйственные вопросы в филиалах, так как теперь Управляющий его непосредственный подчиненный? По логике да. А вы как считаете? Обоснуйте свое мнение.

Но есть еще одна нестыковка. Проблема с правами функциональных руководителей все-равно не решена. Мы забыли про других ТОП-менеджеров. Например, про Финансового директора и его отношения с Главными бухгалтерами филиалов (красная стрелка на схеме 4). Он же тоже функциональный руководитель для главбухов на местах? Как быть с ним?

А как быть с Директором по логистике и сотрудниками на местах? С руководителями технической и сервисной служб и прочими начальниками в «Центре», у которых на местах есть функциональные подчиненные. И как быть со стремлением Генерального директора порешать административные вопросы напрямую с Управляющими филиалов? (синяя стрелка на схеме 4) 

2-й вариант решения. Узаконить статус функционального руководителя в вашей системе управления. Сохранить вариант схемы 2, когда административные руководители управляют всеми сотрудниками на местах, а функциональные руководители организуют работу сотрудников по своим функциям.

Как узаконить? В знакомом для вас документе «Должностной функционал», мы указываем принадлежность должности сотрудника к определенному подразделению и его категорию в подразделении, его административного руководителя и при наличии – функционального руководителя. Функциональному руководителю в должностном функционале записываем право и обязанность обеспечить сотрудников технологией работы по одноименной функции, а также добиться нужного уровня квалификации сотрудников.

Методика разработки функционала была описана в моей статье «Как создать должностной функционал». Чтобы получить образцы функционалов рассматриваемых руководителей, отправьте письмо с запросом на адрес: viclu@ya.ru, в письме кратко опишите структуру своей компании. Также в письме укажите, если вам необходима консультация по оптимизации оргструктуры вашего предприятия. Образцы функционалов созданы в нашем сервисе «Бизнес-архитектор». Доступна регистрация с 3-месячным бесплатным учебным доступом и учебная конфигурация с примерами: Административной структуры предприятия, функционалов для 4 должностей, основного и вспомогательного бизнес-процессов, описанных по нашей методологии.

Примеры формулировок в Должностном функционале

Как это все выглядит в документе? Смотрим на примерах.

В функционале Руководителя отдела продаж указываем ключевые договоренности по его зоне ответственности, категории должности и руководителях, которым он подчиняется административно и функционально.

В назначении должности Директора по продажам фиксируем аналогичную ответственность, но большего масштаба.

В круге задач Директора по продажам запишем задачу по обеспечению продавцов актуальными технологиями продаж и работы с клиентами.

В круге задач Руководителя отдела продаж запишем задачу по обеспечению точного выполнения продавцами технологии продаж, создаваемой под руководством Директора по продажам.

После того, как прописали в функционалах нужные формулировки, добейтесь, чтобы они работали. Хотя внедрение — это уже другая история. Обращайтесь за профессиональной поддержкой при внедрении!

В продолжении статьи рассмотрим еще два случая применения функционального подчинения:

  1. для компании с сетью розничных магазинов;
  2. и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте.

—————————————————–

Практически освоить данный материал поможет прохождение курса «Школа бизнес-архитектора». Ближайший курс пройдет с 25 по 27 октября 2021 года. Записывайтесь.

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России

Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Источник: https://VictorLuchkov.ru/articles/a-vyi-ispolzuete-funkczionalnoe-podchinenie-v-upravlenii-predpriyatiem/

Отдел работы с филиалами

Управление филиалами в новых условиях

Важное 06 июля 2009 г.

18:03 , Санкина Лариса,кандидат исторических наук, доцент кафедры документоведения РГГУ Обособленные структурные подразделения в различных регионах страны значительно увеличивают «жизненное пространство» компании. В то же время являются головной болью кадровой службы основной организации. Как соблюсти сроки оформления документов в обособленных подразделениях?

Необходимо ли филиалу свое ? Кто должен подписывать представительства? Давайте разберемся. В процессе деятельности у большинства крупных компаний возникает необходимость представлять свои интересы в других регионах. Эту функцию выполняют обособленные структурные подразделения, расположенные вне места нахождения основной компании, – филиалы или представительства.

Управление филиалами: как контролировать работу компании в регионах

  1. Контроль работы руководителей региональных офисов
  2. Как ввести руководителя филиала в курс дела
  3. С чего начинать управление филиалами
  4. Информационное обеспечение регионов

Управление филиалами для генерального директора предприятия, в структуре которого есть региональные представительства, — одно из важных направлений: приходится контролировать деятельность руководителей этих подразделений.

Организация филиала: подводные камни и плюсы

В данной статье Санкт-Петербургская консалтинговая компания Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА рассматривает основные плюсы, минусы и ошибки в организации процесса экспансии в регионы по пути создания Филиальной сети. Модель экспансии в регионы на основе модели создания собственной филиальной сети является одной из самых стабильных моделей.

Одновременно она является самой дорогой, сложной моделью развития бизнеса, а также самой рентабельной и 100% управляемой.

Так, например, при организации дилерской сети в течение первых двух лет сотрудничества в 80% случаев возникают противоречия в оперативном взаимодействии, что является невозможным при использовании Филиальной модели развития компании.

Основные минусы данной модели экспансии:Требует достаточно больших инвестиций (по сравнению с другими моделями экспансии).

Начальник отдела по работе с филиалами должностная инструкция

Бесплатная консультация по телефону: 8(800)350-83-64 Вся Россия [организационно-правовая форма, наименование организации, предприятия] Утверждаю[должность, подпись, Ф. 1.1. Начальник общего отдела относится к категории руководителей, назначается на должность и освобождается от нее приказом директора предприятия.

1.2. На должность начальника общего отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на соответствующих специальности должностях не менее [значение] лет. 1.3.

Должностная инструкция отдел по работе с филиалами

— —

  1. Руководитель филиала предприятия вправе: 5.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности филиала предприятия. 5.2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности филиала предприятия. 5.3. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия. 5.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. 5.5. Требовать от руководства предприятия содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
  2. Права руководителя филиала предприятия
  • Ответственность руководителя филиала предприятия

Руководитель филиала предприятия несет ответственность: 6.1.

  1. Опыт работы на неруководящей должности в сфере деятельности организации (чтобы лучше понимать особенности функционирования компании).

Как управлять филиалом?

Текст | Андрей ПЕТРОВ, директор по информационному обслуживанию регионального подразделения Первого Дома Консалтинга «Что делать Консалт»

Основные принципы удаленного управления филиальной сетью.

Как правило, главная цель создания филиальной сети — повысить удовлетворенность клиентов комплексом предоставляемых услуг в этом регионе.

Меньшие финансовые издержки по сравнению с системой управления из головного офиса тоже играют роль. Берясь за создание филиальной сети, конечно, нельзя

Управление филиалом компании – основные проблемы

»

  1. Проблемы в управлении филиалом
  2. Найдите профессионального регионального руководителя
  3. Контроль над работой руководителя регионального офиса
  4. Как правильно организовать управление филиалом?
    • Найдите профессионального регионального руководителя
    • Вести нового руководителя в курс дела фирмы
    • Контроль над работой руководителя регионального офиса
  5. Вести нового руководителя в курс дела фирмы

Большинство крупных компаний имеют свои филиалы в разных регионах города и страны.

И основной проблемой в таких случаях является создание эффективной системы управления и контроля над подразделениями.

Необходимо в каждом отдельном офисе создать свою корпоративную этику, структуру и принципы управления фирмой.

Как это правильно сделать, чтобы филиал был прибыльным и успешным? Как правильно организовать управление филиалом? Чтобы запустить эффективный филиал, необходимо в первую очередь принять несколько простых решений.

Управление филиалами в новых условиях

До осени 2008 г. управляющая компания (УК) среднестатистического холдинга предпочитала не только консолидировать финансовые инструменты и функции контроля, но и брать на себя управление филиалами в узких областях.

Например, принимать решения о приеме на работу и премировании как заместителей директора филиала, так и начальников отделов, ведущих специалистов, бригадиров и т. п. Независимо от того, на какой основе это делалось — формальной (посредством приказов и распоряжений) или неформальной (с помощью звонков и личных бесед), — централизация была жесткой.

В случае появления проблем в любом из филиалов к их решению привлекались менеджеры управляющей компании.

А для предотвращения сложностей в дальнейшем вводились процедуры согласования действий, касающихся данной проблемной области, внедрялась практика регулярной отчетности, назначались ответственные лица. Поскольку эта работа не носила

Дистанционное управление филиалами

Дистанционное управление – специфика большинства компаний – доставляет немало головной боли их центральным офисам.

Сниженные возможности контроля, излишне высокая самостоятельность, ограниченный доступ к информации и иные ограничения нередко приводят к утрате управляемости филиалом. РИСКИ И ПУТИ РЕШЕНИЯ. За годы бурного роста рынка большинство компаний активно открывали филиалы, дочерние структуры и подразделения, желая максимально приблизиться к своему конечному потребителю.

Источник: https://lawersaykin.ru/otdel-raboty-s-filialami-88257/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.