Участники адаптационного процесса: их роли и задачи* (2 видео)

Содержание

Адаптация молодого специалиста в организации
1.4 Участники адаптационного процесса: их роли и задачи
1.5 Особенности адаптаций разных категорий сотрудников
Адаптация персонала
4. Участники адаптационного процесса
Заключение
🔍 Видео

Видео:От тревоги к полной интеграции: как руководителю эффективно адаптировать нового члена командыСкачать

Адаптация молодого специалиста в организации

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

Общее представление об организации: приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители;
Виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
Оплата труда в организации;
Дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни; размер пенсии; возможности обучения на работе;
Охрана труда и техника безопасности;
Отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права ии обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
Служба быта;

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывае вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.

Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе.

Под этапами программы адаптации имеются в виду конкретные мероприятия, разрабатываемые службой управления персонала для эффективного введения работника в организацию и должность. Суммируя различные теоретичееские источники, можно выделить следующие основные мероприятия на этапах адаптации.

На этапе введения в организацию ставится задача сформировать у сотрудника «правильные» представления о компании, ее ценностях, миссии, кадровой политике, возможностях личного и профессионального роста.

Менеджер по персоналу при оформлении новичка на работу не только формально должен разъяснить основные пункты трудового договора, правила внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции и т.п., но так же он должен дать максимально полную информацию об организации.

Для этого обычно создается так называемая «Книга сотрудника» или welkomе-book.

Корпоративная брошюра «Книга сотрудника» может издаваться как в печатном, так и в электронном виде и может включать в себя следующие разделы: приветствие руководителя; карта-схема предприятия; описание организационной структуры; основные положения кадровой политики – миссия, ценности, корпоративные стандарты; правила внутреннего трудового распорядка и т.п..

Главное, чтобы человек мог воспользоваться ей в любое время, а так же задать вопрос менеджеру по персоналу или своему наставнику.

Необходимо отметить важность личного знакомства первого лица с сотрудниками. Это можно осуществить, например, в ходе welcome–тренинга, на котором менеджер по персоналу излагает основные корпоративные ценности, миссию, приоритетные направления развития предприятия.

Отдельное внимание следует уделить подготовке персонала к приходу новичка на уровнях как подразделений, так и компании в целом. С этой целью используется внутренний портал, где часто выделяют социальный блок, посвященный перемещению кадров.

Менеджер по персоналу в первый день работы сотрудника размещает на сайте краткую информацию о нем – фотографию, небольшое резюме с указанием предыдущих мест деятельности и основные достижения, должность, которую займет новичок в организации.

Чтобы изначально правильно позиционировать нового человека не только в компании в целом, но и конкретном подразделении, к работе привлекаются непосредственные руководители, которые проводят разъяснительную беседу со своими подчиненными о функционале их нового коллеги и его основных задачах.

Далее проходит знакомство новичка с подразделениями.

Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получать от него обратную связь.

На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами.

В данном случае незаменимымии могут оказаться наставники – более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила, стандарты, лояльно настроены по отношению к организации.

Для кадровика выбор наставника является одним из сложных: помимо опыта и знаний выбранные на данную роль сотрудники должны еще и точно передавать свои знания и наввыки другому человеку.

Обычно среди персонала каждого подразделения проводится опрос, в ходе которого предлагается выбрать из списка 1-2 человека, подходящих на позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее. Далее с претендентами проводится беседа для выявления их мотивации. После выбора кандидатур служба персонала может организовать для наставков тренинг, помогающий развить преподавательские навыки. В дополнение к этому может быть подготовлена методичка с основными постулатами наставничества.

Этап введения в должность – наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъянить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки.

После составления плана работы на испытательный срок новичок обязательно проходит обучение в рамках корпоративного университета по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются проблемные места, требующие дополнительного развития.

На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайщее время.

Подробная процедура адаптации нацелена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включениемм в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.

Составив программу адаптации, включающую комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность.

1.4 Участники адаптационного процесса: их роли и задачи

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована, прежде всего, сама организация.

Вопрос состоит не только в том, чтобы новичок чувствовал себя комфортно в новой должности, но и в том, чтобы фирма обрела квалифицированного и лояльного специалиста.

Именно в период испытательного срока у работника складывается устойчивое мнение об организации и первоначально сложившиеся впечатление в дальнейшем будет сложно изменить.

Опыт показывает, что в ряде компаний службы персонала не уделяют должного внимания адаптации персонала, отдавая ее на откуп руководству подразделений, в которые приходят новые сотрудники. Однако у начнльника отдела может оказаться недостаточно ресурсов – времени, желания и терпения.

В результате, процесс идет бесконтрольно – не только на уровне бизнес-процессов, но и в плане корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами. В других же организациях принято считать, что развитие сотрудников – прерогатива исключительно кадровиков.

Однако и та, и другая позиция в корне неверны.

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставника, непосредственного руководителя и специалиста службы персонала. Но на практике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во-перых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный момент или быть чрезмерно занят.

Во-вторых, если новых сотрудников не много, то и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессы все возможные составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

В этом кроется одна из причин того, почему адаптационные мероприятия часто не проводятся вовсе. Дело в том, что кадровики нередко жалуются на отсутствиие ресурсов.

Их действительно может не хватить, если менеджеры по персоналу будут брать на себя дополнительные обязательства, снимая задачи с других участников процесса, вместо того чтобы играть координирующую роль.

Необходимо делегировать часть функций коллегам, обосновав эффективность этого шага (например, наставник должен понимать, зачем нужна та или иная функция и как ее лучше выполнить).

Итак, задачи службы персонала заключаются в следующем:

Управление проектами по разработке адаптационных структур и инструментов;
Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

По отношению к новым сотрудникам:

Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например вводного инструктажа по технике безопасности, положение о коммерческой тайне и т.д.;
Проведение ознакомительного тренинга (welcome-тренинг);
Подготовка «книги сотрудника» (welcome-book);
Эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода;
Получение обратной свзи после окончания срока адаптации;

По отношению к наставникам и линейным руководителям:

Обучение навыкам наставничества;
Разработка мотивационных схем для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределению обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер.

Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:

Определение должностных обязанностей нового сотрудника;
Постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будет оценивать);
Назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (ошибочный выбор может свести на нет все меры по адаптации);
Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий;
Отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля, чтобы в конце испытательногго срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными, хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся;
Оценка выполненых заданий, проверка преобретенных знаний – в случае обучения во время адаптации;
Принятие решения относитеьно работы нового сотрудника в организации.

Наставничество в целом – это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. Наставник не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работника самого «учителя».

Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника, который занимается исключительно обучением. Такие позиции обычно включаются в штатное рассписание конкретных подразделений (а не службы персонала).

На практике в одних организациях к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, в других – институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:

Подготовка рабочего места нового сотрудника;
Поздравление подопечного с началом работы;
Описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом.

Часто эту задачу выполняют сотрудники отдела по персоналу, но, как показывает опыт, эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Он лучше кадровиика сможет акцентировать внимание на важных аспектах – с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому нужно обращаться за помощью в тех или иных случаях.

Важно не столько довести до сотрудника всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

1.5 Особенности адаптаций разных категорий сотрудников

С точки зрения квалификации и должностного уровня сотрудников условно можно разделить на несколько категорий:

Рядовые сотрудники, рабочий персонал;
Специалисты, служащие, инженерно-технические работники;
Молодые специалисты;
Руководители среднего звена;
Руководители высшего звена.

Для каждой категории персонала имеют приоритетность разные аспекты адаптации.

Рядовые сотрудники: адаптации рядовых сотрудников, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание. Пи том, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа – самая многочисленная, и в случае малейших изменений в организаций увольняется.

Видео:Что такое адаптация и онбоардинг. Почему это важно и элементыСкачать

Адаптация персонала

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

1.правилам работы с клиентами;

2.правилам работы с корпоративной базой данных;

3.составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2.Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

3.Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.

https://www.youtube.com/watch?v=FcwV2wco4AI

Перечисленные выше формы обучения — минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

4. Участники адаптационного процесса

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение эффективного и лояльного сотрудника.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1)наставник

2)непосредственный руководитель

3)служба персонала

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях.

Рассмотрим функции каждой из сторон, предполагая, что в компании все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Служба персонала

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Задач и службы персонала по отношению к новым сотрудникам:

— участие в проведении мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т.д.;

— проведение Welcome! Тренинга;

— подготовка Комплекта новичка;

— эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

— получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Линейный руководитель

Руководители подразделений являются ключевыми клиентами службы персонала.

Задачи, стоящие перед руководителем по адаптации новых сотрудников:

1.Определение должностных обязанностей. Подготовка предложений о работе.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время — новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после того, как испытательный срок окончится.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4. Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными.

Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается.

По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставник

Наставничество — процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

— подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

— поздравление новичка с началом работы;

— рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с коллективом — часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

— знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

— обеспечение доступа в Интранет, обучение работе в корпоративной базе данных;

— обучение в процессе работы — хорошо, если в компании существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

— предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы. Предлагаю посмотреть на них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых российских компаний форм наставничества — buddying (от анг.

buddy — дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании.

Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

https://www.youtube.com/watch?v=nZZiI16_VXU

Задачами куратора могут быть:

— помощь в изучении алгоритмов работы в корпоративном интранет-портале;

— обед с новым сотрудником в первый день его работы;

— регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;

— разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.

Заключение

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат — все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут.

При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала.

На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

В компании с грамотно проводимой адаптацией сотрудники быстро и планомерно осваивают профессиональные обязанности, легко устанавливают дружеские отношения с коллективом, не снижается мотивация к качественному выполнению работы.

Это в разы повышает продуктивность работы всех подразделений компании.

Помимо этого, в компании уменьшается текучесть кадров, сокращается время на введение в должность каждого нового сотрудника и снижаются издержки на поиск нового персонала.

Хорошие специалисты – на вес золота. Важно не только найти таких специалистов, но и обеспечить правильное вхождение во внутренний мир компании.

Список использованной литературы

Монографии, учебники и учебные пособия, диссертации

1. Вершинин Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров.// Т.В. Вершинин – Новосибирск: Издательство СОРАН, 2004г. – 204 с.

2. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации.// НИИтруда — М.: Наука,2002.–149с. 3. Шепеленко Г.И. Управление производством и персоналом.// Г.И. Шепеленко — Ростов-на-Дону.: МарТ, 2005. – 328 с.

Ресурсы сети интернет

1. www.enbv.narod.ru

2. http://www.referat-web.ru

3. http://www.claw.ru