Исследование вовлеченности: факторы успеха

Что такое вовлеченность? Это показатель взаимоотношений «организация – работник», показывающий, готов ли работник выполнить действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше.

Вовлеченный сотрудник – это тот сотрудник, который имеет эмоциональную привязанность к организации. Многие люди часто путают вовлеченного сотрудника с удовлетворенным. Хотя эти понятия и близки, но они далеко не совпадают.

Ранее практиковались исследования удовлетворенности, но вскоре компании пришли к выводу, то удовлетворенность сотрудников не влияет на результаты бизнеса.

Более того, если удовлетворить все потребности человека, то он станет пассивным, будет сопротивляться изменениям. Вовлеченность, напротив, имеет корреляцию с результатами деятельности бизнеса.

Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность потребителей в компаниях, где трудятся вовлеченные сотрудники, выше.

Оценка вовлеченности гораздо более сложная задача, чем той же удовлетворенности. Она требует более полного представления о жизни сотрудника на рабочем месте.

Насколько полно личные цели и ценности человека совпадают с целями и ценностями организации? Чувствует ли человек, что его компания о нем заботится? И если ответ «да» — то он работает не только ради денег.

Он искренне стремится помочь своей компании добиться успеха и готов прилагать дополнительные усилия без специального запроса.

Как измерить вовлеченность

Измерение вовлеченности – это первый шаг на пути к ее улучшению. Самым распространенным способом получения такого рода информации является ежегодный опрос сотрудников.

Некоторые консультанты считают, что данные ежегодные исследований вовлеченности устаревают, так как временной промежуток между ними достаточно большой. Якобы, частые опросы сотрудников наиболее эффективны, так как дают возможность получить представление о том, как сотрудник чувствует себя в компании в конкретный момент.

Однако это спорный вопрос, так как частые опросы могут спровоцировать со стороны респондентов волну «отписок» и недовольства. Сотрудникам важен не только тот факт, что их мнением интересуются, но и что его учитывают при принятии решений.

Людям важно показывать, что по итогам опроса изменилось, а для этого, согласитесь, нужно время.

Безоговорочным фактом является то, что письменный опрос устарел. Найти сервис для автоматизированного сбора и обработки данных сейчас не составляет труда. Однако есть должностные позиции, которые занимают люди не имеющие доступа к компьютерам и даже не умеющие ими пользоваться. Для сбора данных о вовлеченности таких категорий персонала и сейчас используются бумажные опросники.

Почему важно повышать вовлеченность

Более высокая вовлеченность сделает вашу компанию более успешной. Вовлеченные люди сохраняют большим компаниям сотни тысяч, если не миллионы долларов в год. Измеряемые метрики позволят найти слабые места сотрудников и превращать их в сильные стороны.

Вовлеченные сотрудники более продуктивны, потому что они понимают, какой вклад вносят в деятельность компании, и получают удовольствие от того, что делают. Кроме того, они становятся послами своих компаний: они рекомендуют их знакомым, и закрытие вакансий проходит быстрее.

Факторы вовлеченности

Опишем факторы вовлеченности. Именно в соответствии с ними следует разрабатывать анкету исследования:

• Политика компании. Знание сотрудником целей и задач компании, которые наделяют его работу смыслом и ориентируют на результат, способно повысить вовлеченность команд. Отсутствие информации о стратегии компании, наличие двойных стандартов, расхождение слова и дела у руководства имеют обратную реакцию. Отлаженные бизнес-процессы, наличие понятных и актуальных регламентов и процедур помогают качественно справляться с поставленными задачами. Поэтому необходимо отслеживать, знают ли сотрудники о миссии компании, соотносят ли свои ценности с ценностями компании, знают ли все направления деятельности компании.
• Организационный климат. Вовлеченные сотрудники имеют отличные отношения и взаимопонимание с руководителем и коллегами. Сейчас во многих развитых странах стало популярно следить за уровнем счастья сотрудников, как на работе, так за пределами работы. Счастливые сотрудники более производительны, более увлечены своим делом. А хорошие отношения с руководством сделают сотрудника счастливее, ведь работать в таком случае легче. Не зря говорят: «Люди не бросают свою работу, они бросают своего руководителя». Даже небольшое количество сотрудников могут повлиять на вовлеченность и мотивацию всей команды. Поэтому важно отслеживать отношения в коллективе и улучшать их.
• Организация труда. Современные исследования уже не раз доказали тот факт, что сотрудники должны быть удовлетворены окружающей их средой и наслаждаться местом, где они работают. Здоровые сотрудники берут меньше больничных и имеют больше энергии. Правильное питание, физические упражнения и сон способствуют улучшению самочувствия работника, что позволяет быть более продуктивными. К данной группе факторов также относится понимание критериев выплаты заработанной платы, ее справедливости, понимание сотрудниками своих обязанностей и наличие у них возможности самим планировать свою работу.
• Самореализация. Отсутствие признания и самореализации – это основная причина, из-за которой люди покидают свои рабочие места. Компании с высокой вовлеченностью сотрудников и сильной корпоративной культурой имеют значительно более низкую текучесть кадров. Из нашего опыта, практически во всех исследованиях одним из значимых факторов, влияющих на вовлеченность персонала, является наличие конструктивной регулярной обратной связи. Большинство руководителей неохотно проводят подобные беседы с подчиненными из страха перехвалить и расслабить работника или из страха расстроить и демотивировать. Поэтому важно обучать руководителей технологии предоставления обратной связи, чтобы они вдохновляли и мотивировали сотрудников на профессиональный и личностный рост, на достижение поставленных задач.

Каждый фактор предполагает свои методы повышения вовлеченности. Можно заниматься всеми вышеперечисленными факторами, если у компании достаточно для этого ресурсов, но если необходимо расставить приоритеты, важно выделить ведущий для каждой категории персонала и сосредоточиться именно ни нем.

В этом способны помочь методы статистической обработки данных, когда после проведения опроса мы выявляем ключевые факторы вовлеченности. Тогда появляется возможность сосредоточиться на самом важном и отказаться от неэффективных методов управления вовлеченностью.

Набор таких факторов зависит от условий, в которых работает компания, ее отрасли, региона, корпоративной культуры и является уникальным набором, присущим именно ей.

Частые ошибки в работе с вовлеченностью

• Отсутствие обратной связи после опроса. Если сотрудников не знакомят с результатами исследования, это еще больше увеличивает пропасть между подчиненным и их менеджерами. После таких опросов сотрудники чувствуют себя обиженными, использованными, повышается уровень недоверия к действиям руководства. В перспективе еще раз вовлечь людей в заполнение анкет будет трудно.
• Исследования проводятся, а результатов нет.Похожая ситуация: опрос проведен, люди получили обратную связь, а ситуация не поменялась. Руководство не работает с результатами, все остается по-старому. В результате – обманутые надежды персонала и недоверие к руководству.
• Разработка программ вовлеченности «узким кругом экспертов».Инвестирование времени и энергии в повышение вовлеченности сотрудников не дает ожидаемых результатов, когда такие программы разрабатываются сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения линейных руководителей. Мы глубоко убеждены, что подключать линейных менеджеров к такой работе важно и нужно. Тогда процесс разработки программы сам по себе будет первым шагом на пути повышения вовлеченности и сплочения команд, а их реализация намеченных мероприятий не встретит сопротивлений и даст те результаты, на которые вы рассчитываете.

Видео:Зачем исследовать вовлеченность персонала? Характеристики вовлеченного сотрудникаСкачать

Вовлеченность персонала это фактор успеха компании

Вовлеченность персонала занимает ведущее место в стратегиях развития крупнейших компаний. В наше время, когда трансформация повседневной реальности происходит с бешеной скоростью, бизнес уже не может позволить себе потерпеть неудачу в процессах эволюционирования.

Однако, зачастую усилия по преобразовании компаний терпят неудачу из-за отсутствия вовлеченности персонала. Компаниям необходимо строить отношения с сотрудниками таким образом, чтобы сотрудники не просто приходили на работу, а активно вовлекались в рабочие процессы и участвовали в них.

Сотрудники, которым нравится их работа, работают лучше, работают больше и остаются в компании дольше. Счастливые сотрудники более продуктивны

1. Кадры решают всё.
2. Внутренняя геймификация.
3. Цифры и факты.
4. Социалистические соревнования и Badgeville – что общего?
5. Совершенство это привычка.

Кадры решают всё

Кадры решают всё.
Вовлеченность персонала не новая проблема, но все более важный вопрос в бизнесе. В течение десятилетий сотрудники жалуются на фаворитизм, отсутствие обратной связи, отсутствие прозрачности, нечеткие цели – все это убивает приверженность сотрудников и корпоративную культуру в целом.

https://www.youtube.com/watch?v=nceMoRI3Ef0

Проблема вовлечения сотрудников по-прежнему ставит в тупик специалистов по персоналу. Работа в корпоративной среде традиционно носит характер обмена времени и усилий на деньги, и это, естественно, приводит к отсутствию мотивации в долгосрочной перспективе.

Исследования, проведенные консалтинговой компанией Garthner, показывают, что 70% усилий по трансформации бизнеса терпят неудачу из-за отсутствия вовлеченности персонала, а аналитическая компания Gallup заявляет, что уровень вовлеченности сотрудников находится на рекордно низком уровне: 70% сотрудников в США в настоящее время считают себя активно отстраненными от работы.

В то же время исследования ОC Tanner Co показали, что 79% людей, которые увольняются с работы, называют «отсутствие признательности» своей причиной ухода. Признание – это то, что сотрудники озвучивают главным фактором того, что может вдохновить их на выполнение работы.

Глобальные исследования доказывают, что когда дело доходит до вдохновения людей быть лучшими на работе, ничто иное не может сравниться с признанием – даже более высокая оплата или продвижение по службе.

Вторым по важности мотиватором для вдохновения сотрудники озвучивают азарт и здоровую конкуренцию. Собственно азарт и является основным драйвером для карьерного роста.

На третьем месте в пирамиде важнейших стимулов работоспособности стоит обратная связь. Сотрудники хотят знать, что те функции, которые они выполняют, действительно имеют значение для кого-то. Это особенно верно, когда сотрудники постоянно вынуждены постоянно корректировать свое внимание в условиях информационного шума.

Соответственно, понимание этих важнейших факторов и использование правильных инструментов поможет повысить низкий уровень мотивации, вдохновить своих сотрудников делать все возможное, расширить связи и взаимодействия между сотрудниками, продвигая дружескую конкуренцию и тем самым увеличивая вовлеченность персонала.

Но как это сделать?

Внутренняя гймификация.
Создать эмоциональное преимущество работодателя, а именно – завладеть сотрудником на уровне эмоций. На современном кадровом рынке компаниям очень тяжело отстроиться от конкурентов обычными методами и условиями труда. Зарплаты и социальные пакеты практически одинаковы, и соискатели зачастую не видят разницы между тем или иным брендом при выборе работы.

Внутренняя геймификация (см. Управленческая геймификация), это именно тот инструмент, который позволяет создать уникальную атмосферу для сотрудников.

Кроме того, внутренняя геймификация одновременно решает множество вопросов в кадровой политике компании и воздействует на самые важные факторы для развития работоспособности и вдохновения: вовлечение сотрудников, создание здоровой конкуренции и получение обратной связи.

Прежде всего, необходимо понимать принципиальную разницу между внутренней геймификацией и деловыми играми. Во время геймификации сотрудники именно работают, выполняют свои повседневные функциональные обязанности, но выполняют их добровольно и с интересом благодаря игровому контексту, интегрированному в рабочий или образовательный процесс.

задача внутренней геймификации – создать стимулы и условия, чтобы сотрудники быстро почувствовали собственный прогресс и максимально проявили себя. Возможности геймификации в управлении персоналом несомненно впечатляющие.

Это и мотивация сотрудников через раскрытие потенциала, и увеличение зоны развития сотрудника в компании. Это и повышение эффективности обучения действующих сотрудников, и ускорение адаптации новых.

Это создание корпоративной культуры и улучшение внутренних коммуникаций в компании.

Цифры и факты

Цифры и факты.
В 2015 году рекрутинговая компания Империя Кадров провела исследование, посвященное вопросу эффективности использования российскими компаниями геймификации. Более 80% респондентов согласились, что геймификация рабочих процессов повышает производительность и качество работы персонала.

https://www.youtube.com/watch?v=3I_b-xCFnJo

Любопытны стимулы, которые компании назвали наиболее важными в геймификации процессов. Так, на первом месте оказались развитие и достижение: 73% – мы всегда что-то преодолеваем, кто достиг большего, тот и победитель. Обратную связь отметили 52% опрошенных респондентов. И замыкают тройку социальные факторы: 43% – нам действительно важны наши место и рейтинг в социуме, ведь все мы живые люди.

Внедрение геймификации далеко не всегда требует космических бюджетов, скорее важно понимание проблемы специалистом по геймификации и его профессионализм.

Например, российская транспортная компания “(NDA)” в 2013 году реализовала внутреннюю геймификацию с целью усилить вовлеченность сотрудников клиентских подразделений с бюджетом в 50 000 рублей, которая охватила более 200 сотрудников.

Средняя производительность на одного сотрудника выросла на 22%, KPI сотрудников вырос в 2 раза. Вовлеченность персонала в рабочий процесс составила 86%.

Прежде всего, геймификация требует вдумчивого планирования. Нужно убедиться, что желаемое поведение поддерживается задачами и целями в игровом продукте. Исследование использования геймификации в компаниях показало, что это обычно делается самыми общими способами.

Бизнес использует системы баллов, списки лидеров и значки не создавая вдумчивый опыт, который уравновешивает конкуренцию и сотрудничество.

Таким образом, существует растущая потребность в разработке продуманных программ, которые множество компаний не рассматривают, прежде чем использовать геймификацию.

Ещё один важный плюс геймификации для компании, это увеличение показателей без кардинального изменения бизнес – процессов. Геймификация позволяет упаковать игровые механики в ежедневные действия сотрудников с целью достижения результата. Положительные изменения происходят не вследствие реформирования рабочих процессов, а именно за счет увеличения вовлеченности сотрудников.

Социалистические соревнования и Badgeville – что общего?

Социалистические соревнования и Badgeville – что общего?

СССР

Интересно, что некоторые западные авторы первым успешным примером геймификации называют социалистическое соревнование в СССР, которое, действительно, обладало атрибутами современного игрового процесса: фабрики и рабочие должны были конкурировать друг с другом в рамках систем, которые имеют некоторое сходство с современной игровой механикой, а успех в игре символически вознаграждался за свою производительность. Команды соревновались, чтобы увидеть, какая сторона прогрессирует быстрее всего.

Также присутствовало заимствование стратегии символической мотивации, – награждение путевками, дипломами, орденами, переходящими знаменами.

Производственные соревнования совмещались со спортивными состязаниями и культурно-массовыми мероприятиями союзного масштаба, в которые были вовлечены десятки миллионов граждан.

Это было попыткой использовать подлинную конкуренцию в спорте вместе с культурными аспектами, как часть геймификации промышленного производства СССР.

Badgeville + Deloitte

В 2008 году компания Deloitte разработала учебную программу DLA (Deloitte Leadership Academy) для руководителей высшего звена, которая, должна была оказать положительное влияние на тех, кто прошел через нее.

DLA использовала материалы таких ведущих бизнес-школ, как Harvard Business Publishing, IMD, Melbourne Business School и Stanford Graduate School of Business, но в то же время отсутствовал структурированный способ побудить руководителей начать и завершить программу.

Компания нашла решение в геймификации программы обучения сотрудников.

Badgeville (технологическая компания, предоставляющая программное обеспечение) геймифицировала программу DLA, внедряя миссии, значки и списки лидеров в удобную для пользователя платформу.

Контент делится на три категории: видеолекции, углубленные курсы, тесты и викторины. Все они содержат социальную составляющую – разделы, позволяющие учащимся взаимодействовать друг с другом или оставлять вопросы или комментарии.

https://www.youtube.com/watch?v=BHYlhKd_JdE

Чтобы укрепить сообщество, в личном кабинете каждого учащегося реализована возможность получать обновления новостей от пользователей, на которых он подписан. Благодаря геймификации программы, пользователи становятся вовлеченными и имеют больше шансов завершить программы онлайн-обучения.

С момента своего создания в Академия насчитывает более 20 000 исполнительных пользователей. Участники, проводят все больше времени на сайте и все чаще заканчивают программы. Со времени интеграции геймификации в Deloitte Leadership Academy количество пользователей, возвращающихся на сайт каждую неделю, увеличилось на 37%, время на аттестацию участников сократилось на 50%.

Badgeville + IBM

Социальное взаимодействие с помощью геймификации стало нормой в IBM. В 2014 году компания включила игровые механики в свою конференцию «IBM Connect 2014» .

Чтобы стимулировать взаимодействие, организаторы назначили участников в одну из четырех команд и создали мероприятия, которые требовали от них совместной работы, такие как соревнования по сборке конструкторов Lego в первую ночь конференции.

Командные столы в столовой конференции также дали возможность людям больше узнать друг друга.

Видео:Вебинар "Исследование вовлеченности персонала или как «включить» своих сотрудников по максимуму"Скачать

Вовлечённость персонала: как её исследовать и какая от неё польза — Карьера на vc.ru

Конспект книги Анны Егоровой «Вовлечённость персонала. 7 шагов к пониманию».

Вовлечённость персонала — одна из ключевых тем, которой интересуется современный руководитель компании.

Каждый руководитель мечтает о сотрудниках, работающих с полной отдачей, стремящихся выполнить свою работу быстрее и качественнее, повышающих свои профессиональные знания и готовых делиться своим опытом с другими. Вовлечённые сотрудники работают больше и лучше, проявляют инициативу, у них высокая производительность труда.

• Рекомендует компанию в качестве работодателя.
• Прилагает дополнительные усилия (улучшает качество работы, работает сверхурочно, тратит своё время на развитие и обучение).
• Выполняет действия, выходящие за рамки своих функций (проявляет инициативу, выдвигает предложения, работает в новых проектах и так далее).

Термин «вовлечение» (engagement) впервые применил профессор Кевин Томпсон и означает следующее: «Чтобы донести обещание бренда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса».

Вовлечённость — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Компании используют исследование вовлечённости персонала для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки работы менеджеров и HR-служб. Вовлечённость персонала влияет на совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворённость потребителей.

HR-сотрудник крупной компании в области медицинских исследований Анна Борисенко отмечает: «Вовлечённость — готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей компании». Вовлечённость возникает тогда, когда делают эмоциональный выбор в пользу компании.

Показатели вовлечённости персонала — лояльность к компании, желание в ней оставаться, а также идентификация себя с компанией.

Компания Aon Hewitt использует три поведенческих индикатора вовлечённости. «Говорит» — означает, что сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует её друзьям и клиентам. «Остаётся» — человек готов работать в компании длительное время, быть её частью. «Стремится» — прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху своего работодателя.

Существует множество факторов вовлечённости персонала:

• стратегия, миссия и ценности компании;
• должностные обязанности;
• система мотивации;
• условия труда;
• отношения с руководителем и коллегами;
• обучение, развитие и так далее.

Однако проблема многих компаний состоит в ограниченном бюджете, дорогих услугах исследовательских компаний и сжатых сроков, поставленных руководством.

https://www.youtube.com/watch?v=7TFzJDHnWHI

Имея высшее социологическое образование, я составила собственный опросный лист, с опорой на ведущие исследования по этой теме.

Анкета

При её составлении необходимо прописать инструментарий исследования: объект и предмет исследования, цель и основные задачи, которые обговариваются с заказчиком.

Некоторые руководители акцентируют внимание на влиянии взаимоотношений сотрудников внутри компании, на бизнес-процессы, другим важно знать степень информированности сотрудников о миссии, стратегии развития компании, третьи сосредотачиваются на системе ценностей компании и её сотрудниках. Всё это необходимо отразить в задачах.

Пример инструментария

• Объект исследования — сотрудники компании ООО «Одуванчик».
• Предмет — вовлечённость сотрудников компании ООО «Одуванчик».
• Цель исследования — изучить аспекты вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

Задачи

1. Выявить степень информированности сотрудников о миссии, целях, стратегии развития компании.
2. Выявить уровень лояльности сотрудников.
3. Изучить удовлетворённость сотрудников условиями работы.

4. Проанализировать предложения сотрудников по организации рабочего процесса.
5. Выделить предложения сотрудников по повышению эффективности работы.
6. Изучить мотивацию сотрудников.

7. Изучить аспекты корпоративной жизни сотрудников.

Требования к вопросам

• Формулировка вопроса должна точно отвечать поставленной задаче.
• Вопросы должны быть ясными и однозначными.
• Формулировки должны быть краткими.
• Не должно быть обобщённых вопросов.
• Следует избегать наводящих вопросов и отрицания.
• Не должно быть профессиональных терминов, слов, понятных определённой категории сотрудников.

В представленную анкету включены главные вопросы, по которым измеряется вовлечённость.

Каждый вопрос решает одну из поставленных в начале исследования задач.

• Первая задача — 1, 2 вопросы.
• Вторая задача — 2, 3, 6 вопросы.
• Третья задача — 3, 4, 6 вопросы.
• Четвёртая задача — 11 вопрос.
• Пятая задача — 7 вопрос.
• Шестая задача — 5 вопрос.
• Седьмая задача — 8, 9, 10, 11 вопросы.

В опросник следует включить данные о поле, возрасте сотрудника, стаже работы в компании, наименовании департамента, где он работает, а также посмотреть ответы на вопросы в зависимости от каждого из этих индикаторов.

По результатам исследования собирается совещание с руководящим составом компании. Там не только подводятся итоги, но и выносятся предложения, как повысить те или иные показатели вовлечённости, которые отметили сотрудники как низкие.

Какими бы ни были результаты опроса, не стоит утаивать информацию от сотрудников. Сотрудники могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах, объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации.

Проводить подобные исследования полезно раз в полгода или раз в год и наблюдать за изменением показателей. Это даст HR-отделу и руководству ценный статистический материал для работы с персоналом компании.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Видео:Анализ вовлеченности сотрудников в Бережливое производство, управление изменениями.Скачать

Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения |

> Блог > Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения

• Что такое вовлеченность персонала, и почему она важна для компании
• Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник
• Какие ошибки руководства снижают вовлеченность работников
• По каким критериям оценивается вовлеченность персонала
• Какие есть способы повышения вовлеченности сотрудников в работу компании

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело.

Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.

https://www.youtube.com/watch?v=kdsJpoMujkA

В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

ИсследованиеGallup, проведенное несколько лет назад, выявило, что:

• фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
• факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследованиеAon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль.

В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс.

долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста.

Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.

Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников.

А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала.

Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.

Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Видео:12 драйверов поднятия вовлеченности сотрудников. Управление персоналомСкачать

Как вовлеченность сотрудников влияет на Ваш бизнес

В 2012 году Gallup провел восьмой мета-анализ Q12 используя 263 исследования по 192 организациям в 49 отраслях промышленности и 34 странах.

В рамках каждого исследования, исследователи Gallup статистически рассчитали бизнес-взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников на уровне рабочих единиц и результатами деятельности, предоставленными организациями. Исследователи изучили работу  49 928 бизнес-подразделений, в том числе почти 1,4 миллиона человек.

Это восьмая итерация мета-анализа еще раз подтвердила устоявшуюся связь между вовлеченностью сотрудников и девятью результатами деятельности компаний:

Медианные различия между показателями компаний с высокой и низкой вовлеченностью персонала составили:

Лояльность клиентов – 10%

Рентабельность –22%

Производительность – 21 %

Оборот – 25% для компаний с высокой оборачиваемостью

https://www.youtube.com/watch?v=g3nBZEkBwJc

Оборот – 65% для компаний с низкой оборачиваемостью

Наличие краж и хищений – 48%

Потери (усушка)– 28%

Уровень безопасности клиентов – 41%

Прогулы – 37%

Уровень дефектов и брака — 41%

Gallup, Inc. State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide 2012

Вовлеченность в ритейле

Результаты исследования для крупной розничной сети США показывают, что уровень вовлеченности персонала влияет на финансовые показатели

— в магазинах с высоким уровнем вовлеченности объем продаж превышал средний показатель на 4,56%, в магазинах с низким уровнем вовлеченности объем продаж был на 0,86% ниже среднего показателя

— магазины с высоким уровнем вовлеченности показали прибыльность на 14% выше плановых показателей, магазины с низким уровнем вовлеченности – ниже на 30%

— каждый из магазинов с высоким уровнем вовлеченности сохранял примерно на 20 сотрудников в год больше, чем магазин с низким уровнем вовлеченности. За год магазинами с высоким уровнем вовлеченности было сохранено более 1000 сотрудников, что привело к прямому снижению издержек на 27 миллионов долларов

Gallup Institute, 300 магазинов, 27800 респондентов

В среднем, вовлеченные сотрудники пропускают 3 рабочих дня в году относительно 6 рабочих дней, которые пропускают сотрудники с низким уровнем вовлеченности

Flade, 2006

Сотрудники с более высоким уровнем вовлеченности взяли на 4 дня меньше отпуска по болезни, чем те, кто не был активно вовлечен, это можно приравнять к экономии £4500 на сотрудника в год

Gallup reported in People Management, 2004

Анализ данных производственных компаний из списка Fortune 100 показал, что прогулы в компаниях с низкой степенью вовлеченности персонала составляют среднем 8%, по сравнению с 4% в компаниях с высоким уровнем вовлеченности персонала

DDI, 2005

Вовлеченность стимулирует удержание сотрудников

Сотрудники с низким уровнем вовлеченности (48%) имеют в 10 раз больше шансов покинуть свою организацию в течение года, чем их более вовлеченные коллеги (4%)

Flade, 2003

Средняя разница 4% в текучести кадров между организациями с высоким и низким уровнем вовлеченности персонала  равняется экономии 120 000 долларов в год

Harter, Schmidt & Keyes, 2003; Harter, Schmidt & Hayes, 2002

Наиболее вовлеченные сотрудники имеют до 87% меньше шансов покинуть свою организацию

CorporateLeadershipCouncil, 2004

Наемные сотрудники имеют на 33% меньше шансов покинуть организацию в течение следующего года: 55% сотрудников с низким уровнем вовлеченности, скорее всего, уйдут, относительно 22% для сотрудников с высоким уровнем вовлеченности

DDI, c.2005b

Увеличение вовлеченности на 10% может снизить вероятность увольнения сотрудников на 9%

CorporateLeadershipCouncil, 2004

В компаниях из списка Fortune 100 текучка персонала в компаниях с низким уровнем вовлеченности в среднем составляет 14,5%, относительно 4,5% в компаниях с высоким уровнем вовлеченности

DDI, c.2005a

59% сотрудников с высокой вовлеченностью планируют остаться с текущим работодателем, относительно 24% для сотрудников с низким уровнем вовлеченности

 Towers Perrin, Global Workforce Study (Europe) 2006

Вовлеченность стимулирует усилия и производительность сотрудников 

Сотрудники, которые вовлечены на 20% больше, прилагают 57% усилий

CorporateLeadershipCouncil, 2004

Увеличение вовлеченности на 10% может привести к увеличению усилий работника на 6% и производительности работника на 2%

CorporateLeadershipCouncil, 2004

В сервисных организациях 99% сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в среднем достигают 99% своих целей продаж

DDI, c.2005a

Вовлеченность стимулирует качество

В компаниях из списка Fortune 100 количество ошибок качества составило 5 658 для компаний с низким уровнем вовлеченности персонала относительно 52 для компаний с высоким уровнем вовлеченности

DDI, c.2005a

Вовлеченность стимулирует увеличение продаж 

Подразделения с высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют в среднем от 80 000 до 120 000 долларов более высокого дохода от продаж в месяц, что является существенным для увеличения годового дохода большинства организаций

Harter et al., 2003; Harter et al., 2002

Профессионалы в пяти самых занятых офисах оказания услуг создают на 43% больше дохода за консультацию

HayGroup, 2001

Повышение на один пункт уровня вовлеченности сотрудников может привести к ежемесячному увеличению уровня продаж на £200000

Barber, Hayday, & Bevan, 1999

Вовлеченность стимулирует доход и оборот

Компании с высокой удовлетворенностью сотрудников повысили средний рост чистой прибыли в своей отрасли за 12 месяцев на 6%, в то время  как компании с низким уровнем удовлетворенности отставали на 9%

ISR reported in People Management, 2005

Компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников достигли улучшения на 19,2% операционного дохода и улучшения на 13,2% чистой прибыли, в то время как в компаниях с низким уровнем вовлеченности те же показатели уменьшились на 32,7% и 3,8% соответственно

ISR, 2006

Значительное увеличение уровня вовлеченности персонала для типичной компании из списка S&P 500 приводит к увеличению дохода на 95 миллионов долларов

Watson Wyatt 2006/2007 WorkUSA Survey reported in Watson Wyatt, 2007

Вовлеченность стимулирует прибыль

Компании с уровнем вовлеченности сотрудников выше среднего в отрасли имеют по сравнению с другими сопоставимыми компаниями на 17% больше операционной прибыли

Towers Perrin European Talent Survey detailed in Towers Perrin, 2005b and reported in Personnel Today, 2004

Подразделения компаний с наиболее высоким уровнем вовлеченности персонала имеют в среднем от 1% до 4% более высокой доходности, что можно приравнять к успеху или неудаче для большинства предприятий

Harter et al., 2003; Harter et al., 2002

Увеличение уровня вовлеченности на 5% приводит к увеличению операционной рентабельности на 0,7%

TowersPerrin, 2005b

В компаниях с уровнем вовлеченности «выше среднего» наблюдается рост прибыли на 2,06% и операционный рост рентабельности на 3,74% в течение 36-месячного периода. Для сравнения в компаниях с низким уровнем вовлеченности наблюдается падение прибыли на 1,38% и падение показателей операционной рентабельности на 2,01% за тот же период

ISR, 2004 reported in Personnel Today, 2005a and HRLook, 2005

Вовлеченность стимулирует удовлетворенность клиентов

Существует разница в удовлетворенности клиентов на 2,9% между компаниями с высоким уровнем вовлеченности персонала и низким уровнем вовлеченности персонала, что может равняться миллионным продажам в год для компании

Harter et al., 2003; Harter et al., 2002

Вовлеченность стимулирует EPS и доходность акций

В компаниях с уровнем вовлеченности персонала от 60% до 70% сотрудников средний общий доход акционеров составил 24,2% в то время как в компаниях с уровнем вовлеченности  персонала от 49% до 60% сотрудников тот же показатель составил 9,1%

Hewitt, 2004 reported in DDI, c.2005a

Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала достигли 27,8% увеличения прибыли на акцию, в отличие от компаний с низким уровнем вовлеченности персонала в которых наблюдалось 11,2% снижение того же показателя

ISR, 2006

Показатели вовлеченности на 21% выше в компаниях с двузначными показателями роста относительно компаний с однозначными показателями роста

Hewitt, 2004 reported in DDI, c.2005

🎥 Видео

Как на эволюцию предков повлиял животный мир // ДробышевскийСкачать

Что такое вовлечённость персонала?Скачать

Факторы, влияющие на вовлеченность персоналаСкачать

Ошибки и успехи в исследовании вовлеченности персоналаСкачать

Формирование вовлеченности персоналаСкачать

Вся правда о вовлеченности. Людмила Морозова. SPB TRAININGСкачать

Исследование вовлеченности персонала - как появились метрикиСкачать

3 метода измерения вовлечённости сотрудниковСкачать

📐 Вовлеченность сотрудников Основы вовлеченности, опросник и результатыСкачать

Что такое вовлеченность сотрудников и как с ней работать? Методология GallupСкачать

10+ методов исследования вовлеченности пользователей / Тамара КулинковичСкачать

Мотивация персонала в бережливое производство: ТОП-6 условий успехаСкачать

Как меняется вовлеченность в условиях долгосрочного кризиса?Скачать

Расчет уровня вовлеченности сотрудников. Бережливое производство.Скачать

Что такое вовлеченность сотрудников и как ее замерять? Gallup Q12, Hewitt, HAY, EY или Mercer?Скачать

Проводим исследование вовлеченности сотрудников. Как полученные данные использоватьСкачать