Мотивирующее делегирование

Видео:Мотивация, делегирование и автоматизация: рецепт создания суперкоманды / Алексей Катаев (Skyeng)Скачать

Общекорпоративные программы мотивации — современный подход

Основываясь на теориях мотивации, многие зарубежные компании широко применяют современные мотивационные программы. В их основе — делегирование полномочий, концепция партисипа- тивного управления, мотивирование посредством постановки целей, методы проектирования и перепроектирования работ и др.

Делегирование полномочий

Новая тенденция в мотивации работников — наделение их властью, которое осуществляется в виде передачи части полномочий рядовым сотрудникам.

Л Делегирование полномочий — это передача части властных полномо- чий подчиненным.

Делегирование власти приводит к тому, что руководитель отказывается от тотального жесткого контроля за подчиненными, обеспечивает им больший доступ к информации. В результате работник получает большее внутреннее удовлетворение от работы.

При делегировании полномочий руководитель может освободить себя от части рутинной работы, что дает ему возможность сосредоточиться на глобальных задачах развития предприятия (или его подразделения).

Для подчиненных делегирование полномочий — сильный мотивирующий фактор, потому что в этом случае удовлетворяются потребности высокого уровня — потребности в реализации своего личностного и профессионального потенциала.

Еще один положительный момент делегирования полномочий в том, что в случае изменения ситуации работники, имеющие относительную свободу действий, могут быстрее к ней адаптироваться. Это обусловлено тем, что очень часто рядовые работники хорошо знают, как улучшить производственный процесс и как решить возникающие в его ходе проблемы.

При делегировании власти очень важным является вопрос: какие именно полномочия передать подчиненным, а какие оставить за руководителем? В каждой организации этот вопрос решается по-своему: с учетом сложившейся ситуации, наличия профессионально подготовленных кадров, степени организованности и ответственности работников, которым предполагается делегировать полномочия, и т.д. В одних компаниях работники имеют право высказывать свои идеи, но окончательное решение остается за руководителем; в других работники могут проявлять инициативу и принимать решения. На рис. 3.7 показаны различные возможности делегирования полномо-

Рис. 3.7. Континуум делегирования властных полномочий чий в зависимости от навыков сотрудников и уровня полномочий в принятии решений (4, с. 238).

Чтобы стать настоящим лидером, используйте общекорпоративные способы мотивации, идущие дальше, чем метод «кнута и пряника», но не достигающие уровня полной передачи властных полномочий.

Создавайте среду, в которой работа подчиненных оценивается как имеющая значение для организации.

Используйте такие методы, как передача предприятия в собственность сотрудников и наполнение работы значением, а также новые типы программ стимулирования, чтобы мотивировать подчиненных работать в командах и налаживать сотрудничество (4, с. 238).

Партисипативное управление — метод соучастия или вовлечения работников в управление, основывается на предпосылке: если работник заинтересованно принимает участие в деятельности предприятия и получает от своего труда удовлетворение, он работает производительнее и качественнее.

Участие работников в управлении может осуществляться в разных формах. Например, они могут привлекаться к постановке целей и выявлению проблем, принятию групповых решений; могут получить право операционного контроля качества продукции.

Это означает также самостоятельность исполнителя в выполнении своей работы с точки зрения ее режима, средств, используемых при выполнении задания, и др.

Вовлечение работников в управление позволяет раскрепостить их творческую активность, создать простор для индивидуальных достижений способных людей и одновременно обеспечить необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие.

https://www.youtube.com/watch?v=Hm4xcs35Scs

Ключевая идея, лежащая в основе метода мотивации посредством постановки целей, гласит: сама цель может служить мотивирующим фактором.

Дело в том, что при постановке конкретных, ясных, четких целей возрастает вероятность того, что стремление работника действовать в соответствии с такими целями усилится.

Если же человек не достигает поставленной цели, то, как правило, чувствует неудовлетворенность и заставляет себя прилагать больше усилий для ее достижения до тех пор, пока верит в реальность решения поставленной задачи.

Чтобы постановка целей стала мотивирующим фактором, необходимо соблюдать следующие условия.

• 1. Ставьте конкретные цели. Люди выполняют порученную им работу наилучшим образом, когда от них требуется достижение конкретной цели в отношении качества выполнения работы, а не когда их просят «приложить максимум усилий» или цель вообще не поставлена (2, с. 265).
• 2. Ставьте сложные, но выполнимые цели. То есть достижение цели должно быть достаточно трудным, но оно не должно выходить за пределы возможностей работников. Осознание необходимости прилагать усилия к решению поставленной задачи заставляет сотрудника мобилизовать в процессе работы все свои способности и возможности. Однако, если работник решит, что цель недостижима, его мотивация резко снизится или исчезнет совсем.
• 3. Обеспечивайте обратную связь относительно достижения работниками поставленных целей. Работники всегда должны иметь информацию, насколько близко они подошли к решению задачи и не надо ли скорректировать свои действия.

Один из способов повышения приверженности работников достижению целей — их вовлечение в сам процесс постановки целей. Участие работников не только способствует их лучшему пониманию и осознанию целей, но и дает им уверенность в их реальности и достижимости.

Видео:Плюсы и минусы делегирования. Маргулан СейсембайСкачать

Мотивация, делегирование и автоматизация: рецепт создания суперкоманды

Я работаю в Skyeng и как-то раз мне удалось сделать из моей команды супер-команду, лучшую в компании. С тех пор я занимаюсь тем, что создаю супер-команды из любых команд. И сегодня расскажу, как я это делаю.

Представьте себе обычного тимлида. Назовем его Дима. Он хороший работник – берет задачи и доделывает их до конца, это ведь самое главное. А вокруг Димы бродят продакты, СТО, разработчики, и у каждого к Диме есть дело. И Дима начинает гореть.

Он не высыпается, круглосуточно думает про то, что он кому наобещал, задачи теряются, потому что Дима про них забыл в запарке или потому, что они где-то там далеко в бэк-логе и в общем не будут сделаны никогда.

Что произойдет с Димой в ближайшем будущем? Он либо уйдет с позиции, либо совершит ошибку, которая будет стоить компании кучу денег.

Теперь я расскажу, как мы организуем работу Димы в нашей компании. Skyeng – это 17 команд разработки. Команда чаще всего состоит из продакта, тимлида и разработчиков. Продакт занимается тем, что ставит бизнес-цели, он отвечает за деньги, которые мы зарабатываем и тратим, он общается со всеми заказчиками и клиентами.

Тимлид – то есть наш условный Дима –– технический лидер. Он отвечает за техническую стратегию, за технические решения, за технический долг, в общем, все техническое. Но он еще и project manager, который в ответе за все процессы, он работает с людьми, нанимает их, увольняет, развивает, общается, ведет за собой и мотивирует.

Как нам разгрузить Диму, чтобы он работал в нормальной атмосфере, а не в аду? Первая мысль – делегировать все мелочи, чтобы Дима мог сосредоточиться на важных штуках – инвестициях и работе руководителя. Почему это не сработает? Потому что на делегирование нужно время, нужно долго объяснять, как все должно быть сделано. Дима и так работает 10 часов в день, ему проще самому все сделать.

https://www.youtube.com/watch?v=lRngr8AkB4U

Давайте попробуем другой путь – делегирование здорового человека.

Общий канал для всех вопросов

Сперва Диме нужно найти простые задачи, с которыми очень легко разделаться. Чаще всего вы знаете, что это за задачи. Если нет, то помогут ворк логи. Я каждый день записываю все, что сделал, и потом анализирую. Такие простые задачи – это, как правило, ответы на вопросы разработчиков, продактов, CTO, заказчиков, клиентов.

Я в свое время просто сделал в Slack отдельный канал и предложил все вопросы сбрасывать туда. В личке я не отвечаю никому. Назначил дежурных, которые будут отвечать на вопросы в канале по графику – из числа разработчиков или QA. Если они не могут ответить на вопрос, они просто тегают разработчика, ответственного за эту часть.

Мы быстренько закодили бота, который пишет правила при входе в канал (кстати, ботами у нас занимаются отдельные люди или специально отобранные и проверенные фрилансеры, команда на это не отвлекается). Вот так я избавился от кучи мелких задач, на которые уходит масса времени. Все это можно оптимизировать и дальше – писать FAQ, например.

Внутренний аутсорсинг для мелких задач

Итак, наш условный Дима освобожден от значительной части рутины. Что дальше?

У Димы в команде собраны отличные ребята, профессионалы. Но работа, помимо прочего, предполагает мелкие и простые задачи: перенести что-то из одного документа в другой, субтитры написать, файлики растасовать. И Дима думает –– мои профи получают кучу денег, как-то неудобно их нагружать такой ерундой. Поэтому ему приходится делать это самому.

На этот случай в Skyeng есть специальный отдел административных ассистентов. Это такой внутренний YouDo. У ассистентов есть доступ ко всем документам, у них есть человек, отвечающий за контроль качества, они тщательно отобраны и обучены, это не люди с улицы. Задачи ассистентам ставятся в Trello по специальному шаблону. Воспользоваться помощью ассистентов может вообще кто угодно в компании.

Кризисные ситуации и неожиданные поломки

Большая часть дела сделана, Дима не тратит свое время на мелочи и не волнуется, что те, кому он эти мелочи делегировал, все испортят. Но теперь нужно разобраться с еще одной вещью – с форс-мажорами. Что делать, если ночью упал прод, например – будить Диму, чтобы он починил? Нет, нам нужен хорошо выспавшийся тимлид.

Поэтому мы настраиваем специального бота, который звонит, если сломался прод. Но звонит он не Диме: мы снова собираем команду дежурных разработчиков, которые трудятся по очереди и имеют доступ ко всем диагностическим инструментам, ко всем серверам. И Димы в этой команде нет.

Дима – тимлид, поэтому он подключится к цепочке, только если дозорный разработчик не проснется, чтобы выяснить, как такое произошло.

В поддержку этой системе мы создаем panic document, в котором поэтапно описано, что делать, если все сломалось.

Делегирование проведения встреч

Дима отлично выспался и готов работать и проводить встречи. А встреч у него великое множество. Нельзя ли и их делегировать? У него в команде есть толковые люди, но нельзя же просто взять кого-то и послать на передовую, это так не работает.

Что сделал я? Рассмотрим это на примере технических ревью. Во-первых, я структурировал весь свой опыт весь опыт и создал некий алгоритм проведения ревью.

В нем учтено много вопросов: зачем мы это делаем, как провести четкий алгоритм, лафйхаки для ведения обсуждений, шаблоны для аний и задач, расписания и примеры.

Я показал этот документ ребятам, мы его сообща дополнили, так что получилась такая выжимка из коллективного опыта Skyeng.

Потом я спросил, кто хочет проводить техревью. Оказалось, все хотят. Мы построили расписание и ходим по очереди. И я тоже хожу, потому что мне необходимо оставаться включенным в этот процесс. После каждой встречи каждому участнику приходит опрос, где он оценивает процесс встречи и ведущего. Это фидбек очень важен для улучшения работы.

Кроме того, мы выработали ключевые технические принципы для каждой команды. Они помогают принимать важные решения без меня. Например, открыто говорить о проблемах и рисках, предпочитать качество скорости, не отдавать ничего на аутсорс.

Принципы у каждой группировки могут быть свои, где-то, может, наоборот, аутсорс будет желателен, а скорость будет важнее качества.

https://www.youtube.com/watch?v=n4DleO9rkEo

Если Дима сделает так, как мы провернули в Skyeng, он избавится от большей части встреч.

А чем занимается сам Дима?

Теперь наш Дима максимально разгружен и может полностью посвятить себя тем задачам, которые никто, кроме него, выполнить не сможет.

Это, во-первых, поддержание командного духа, тимбилдинг. Во-вторых, найм и увольнение людей. В третьих, Дима получает возможность ездить по конференциям и рассказывать о том, как в его команде все круто устроено. Это время, проведенное на конференциях, я считаю инвестициями в будущее команды.

Все, что я описал, невозможно сделать быстро. Это процесс не на неделю-другую. По моему опыту, у вас уйдет как минимум год на то, чтобы все выстроить и наладить, привить команде ответственность. Но это возможно, и неважно, сидите вы все в одном кабинете или работаете удаленно, принципы будут одни и те же.

Телеграм канал — Тимлид Леонид

Видео:Что можно, а что нельзя делегировать? Делегирование задачСкачать

Управленческое общение. Мотивация и делегирование

Тематика: Управление персоналом

Продолжительность: 2 дня

Стоимость: договорная

Место проведения: Москва, г. Москва, м. Таганская, ул. Народная, д. 14, строение 2, этаж 4

Цель

Цель и результат тренинга: Освоить основы управленческого общения, методы диагностики мотивов сотрудников, методы разработки индивидуальной и групповой мотивации, принципы постановки задач, делегирования, осуществления контроля. Ознакомление с основными принципами построения материальной и не материальной системы мотивации. Основной акцент будет сделан на отработку навыков по мотивации сотрудников, в тренинг включены кейсы и реальные ситуации.

Аудитория

Семинар-тренинг ориентирован на руководителей всех уровней.

   Уточнить дату проведения

Содержание программы семинара «РЈРїСЂР°РІР»РµРЅС‡РµСЃРєРѕРµ общение. Мотивация Рё делегирование»

Введение: — Цикл управления.

— РћСЃРЅРѕРІР° эффективного управления – грамотно построенное общение — Определение, что такое делегирование, мотивация

Модуль 1. Организационная коммуникация. Роль и построение информационного обмена

— выбор формы коммуникаций РїРѕРґ задачу — оптимизация Рё построение подачи информации для сотрудника — формальные Рё неформальные коммуникации — коммуникационные помехи, повышение эффективности организационных коммуникаций — система построения внутренних коммуникаций — воспитание лояльности.

Модуль 2. Мотивация как один из методов управления эффективностью работы персонала.

— Методы повышения эффективности работы персонала. — Суть мотивации как РѕРґРЅРѕРіРѕ РёР· методов повышения эффективности. — Многозначность понятия мотивации. Мотивационные теории. — Различные модели мотивации Рё РёС… характерные особенности. — Можно ли управлять мотивацией. — Выбор системы мотивации. Что подойдет Вашей компании, что подойдет конкретному сотруднику. — Мотивация персонала, как РѕРґРёРЅ РёР· инструментов управления. Его роль РІ общей системе управления.

Модуль 3. Диагностика мотивов персонала.

— Как выявить мотивы подчиненных Рё сделать мотивирование более эффективным. — Оценка мотивации РїСЂРё найме: профилактика проблем. — Явные Рё скрытые мотивы: что пригодится «для пользы дела». — Оценка согласованности целей Рё ценностей организации Рё сотрудников. Совмещение общих стандартов СЃ индивидуальными. — Оценка возможностей организации РІ области мотивирования Рё стимулирования сотрудников. — Выявление причин снижения мотивации сотрудника Рё изменений индивидуальной мотивации РІ процессе профессионального развития Рё карьерного роста. — Выявление ключевых мотивов определенных категорий сотрудников Рё выявление специфики мотивации ключевых сотрудников. — Техники проведения диагностической беседы. — Техники проведения мотивационных Рё контролирующих бесед.

Модуль 4. Методы НЕматериальной мотивации сотрудников.

— Р�скусство поощрения. — Ответственность, использование делегирования для повышения мотивации. — Возможности для роста Рё политика продвижения, принятая РІ компании. — Обучение, развитие, карьера – как сделать поощрения сотрудников ресурсом развития подразделения Рё компании РІ целом. — Эффективная обратная СЃРІСЏР·СЊ. — НЕматериальное – материальное мотивирование. — Социальные программы Рё чувство безопасности. — Р�нформация как мотивационный ресурс. — Внутренний PR. — Прозрачность систем мотивации. — Оценка степени удовлетворенности работой Рё мониторинг эффективности системы мотивации. — Оценка Рё аттестация, как фактор мотивации персонала.

Модуль 5. Организационная культура, как мотивирующий фактор.

— Рабочее пространство, личное. — Система отношений РІ коллективе. — Рћ компании, Рё Рѕ себе: образ «Я» сотрудника РІ корпоративном РјРёСЂРµ. — Корпоративные ценности Рё РЅРѕСЂРјС‹ как факторы мотивации. — Условия работы: как снизить влияние внешних факторов РЅР° эффективность работы. — Как создавать чувство причастности.

Модуль 6. Основы делегирования

— Стили управления СЃ акцентом РЅР° делегирующий стиль. — Принципы делегирования, преимущества Рё сложности. — Зачем надо делегировать Рё РІ каких ситуациях — Сортировка задач, выделение задач для делегирования.

Модуль 7. Подготовка к делегированию и постановка задач

— Определение, выбор сотрудника РїРѕРґ задачу для делегирования. — План работ РїСЂРё делегировании — Построение делегирующей беседы. Как делегировать. — Методы убеждения, мотивирования РЅР° выполнения задачи — Что можно Рё нельзя делегировать — Правила делегирования — Как подстраховаться РїСЂРё делегировании

Модуль 8. Контроль, обратная связь и система делегирования

— Планирование контроля РїСЂРё делегировании – выработка индивидуальных методов. — Формы контроля, как сила Рё форма контроля зависит РѕС‚ типа сотрудника. — Что мешает РІ собственной личности делегировать, как себя дисциплинировать. — Ошибки делегирования. — Обратная СЃРІСЏР·СЊ сотруднику РїРѕ итогам выполнения задач(критика, похвала РІ конструктивном контексте) — Построение системы делегирования, делегирующего стиля управления

Завершение тренинга.

Дополнительная информация

Методы обучения: практические упражнения в парах и малых группах, лекции, групповые дискуссии, разбор ситуаций, ролевые игры.

Форма проведения: 2 дня, с 10.00 до 18.00 (перерыв на кофе-брейки и обед).

Выдаётся Свидетельство, и предоставляется скидка на посещение следующих семинаров компании.

📽️ Видео

Первый опыт делегирования. Управление персоналомСкачать

Страх делегирования. Я всё сделаю САМ! Главное - это качество работы!Скачать

Мотивация: мифы, рифы и как её обеспечить. Вебинар Premium Management 18.04.2019Скачать

Что такое делегирование? / Делегирование как инструмент руководителяСкачать

5 правил делегирования. Как делегировать легко и с пользой для всехСкачать

Podlodka #317 – ДелегированиеСкачать

Делегирование полномочий и управление, правила для исполнителей и руководителейСкачать

Когда нужно делегировать? #саморазвитие #бизнес #мотивация #делегированиеСкачать

Правила делегирования задач [курс ЛИДЕРСТВО И МОТИВАЦИЯ]Скачать

Что сдерживает рост вашего бизнеса? // Делегирование и управление бизнесом 16+Скачать

#делегирование#управление #мотивация. ReFresh. ДелегированиеСкачать

Мотивация и ДелегированиеСкачать

Делегирование. Мотивация на успех. Как добиться успеха.Скачать

Типичные ошибки делегирования // Делегирование и управления 18+Скачать

Мотивирующее делегирование или почему управление - это больше, чем KPI. Ангелина ДолгаяСкачать

"Мотивация и делегирование", "Мотивация и демотивация"Скачать