Все в системе: адаптация новичков

Видео:Адаптация персонала в компании. С чего начать создание системы адаптации и как сделать эффективнойСкачать

Эксперименты в адаптации новичков: опыт Vizor Games

Компания Vizor Games (Вайзор Геймз) является одним из ведущих международных разработчиков многопользовательских игр для браузера, социальных сетей и мобильных платформ.

Сейчас в компании работает больше 300 сотрудников. В основном офисе, которым занимается Анна, – 250. 2021 вообще стал рекордным, к концу ноября численность компании увеличилась на 100! В среднем, в месяц приходит по 8 новичков. Сейчас свой испытательной срок проходят 30 человек.

Было / стало

1. Книга новичка

До начала экспериментов в компании уже были базовые наработки по процессу адаптации, но отлаженной системы не было.

Например, была книга новичка на несколько печатных страниц, в которой были затронуты основные моменты: информация о компании, её целях и проектах, организационные детали (график работы, учёт рабочего времени, внешний вид, больничные, отпуска и бонусы, структура компании итд)

С помощью Canvas.com на основе существующей книги и пособия для новичков от i-Free.com была создана “Большая книга новичка” в электронном формате. Её удобно высылать заранее, чтобы новый сотрудник получил представление о том, как все устроено внутри компании, и чувствовал себя спокойнее в первый день работы.

Книга была дополнена 5-страничным «Гайдом по выживанию в компании», который также высылается в электронном виде. Для создания гайда были опрошены самые смелые из числа прошедших испытательный срок. Их советы были дополнены вдохновляющим посланием директора в конце. Некоторые отрывки оттуда публикуются в соц.сетях компании.

Книга и гайд уже собрали немало положительных отзывов, потому что в них хватает полезной и компактной информации, которая всегда под рукой.

2. План адаптации с задачами на испытательный срок

Изначально менеджеру нужно было заранее подумать над задачами, чтобы HRM успел внести их в план, распечатать и отдать в двух экземплярах в день выхода новенького. Но проблема в том, что не все руководители могут сразу сказать, будет ли сотрудник работать на одном проекте, поэтому спланировать задачи на 3 месяца вперёд становится сложно.

Сейчас в компании используется “индивидуальный” план работы в виде чек-листа в Trello.

Среди стандартных пунктов первых недель есть «Мне чётко сформулировали мои основные задачи на испытательный срок» и «Я знаю, каких результатов от меня ждут по итогам испытательного срока».

Это даёт менеджерам свободу оговорить нюансы и учесть предложения/пожелания новичка на будущее – в процессе адаптации, а не до неё.

3. Документ для системных администраторов

Чтобы новичок с первого дня начал вливаться в работу, ему необходимо заранее подготовить и укомплектовать рабочее место. Чтобы системные администраторы успевали вовремя заказать железо и не было никакой путанницы, ребята оперативно вносят информацию о планах выхода сотрудника: дата, нужный софт, данные для учётной записи, где будет сидеть новичок, кто у него руководитель.

4. Welcome-видео

Идея создания ролика для новичков исходила от директора. Его созданием занималась видео-команда компании. Основной целью видео было создать «живое» впечатление о компании, эффект присутствия в офисе и нескучно рассказать о том, где можно получить информацию о компании.

В итоге получился ролик на 4 минуты про офис, департаменты, людей, основные бонусы и важные детали (например, когда день зарплаты). Это база, которую можно будет дополнять и обновлять под новые цели.

Welcome-видео помогает почувствовать дух «Вайзора», завершает процесс оформления на «лёгкой ноте» и снимает часть стресса первого дня.

5. Чат в телеграме

Также Анна создала чат в Телеграме, в котором в течение испытательного срока собираются все новички. В нем можно задавать любые вопросы и удобно поздравлять каждого с майлстоунами – месяц, два, завершение испытательного срока. В чате есть традиционный хэштег #пятничнаяистория, под ним регулярно добавляются забавные истории из жизни компании, короткие ролики и т.п.

6. Карта пути

Для каждого новичка заводится доска в Trello с карточками и чек-листами. За выполнение всех задачек месяца положен пирожок. А за выполнение всех обязательных пунктов можно выбрать себе приз из списка.

Доски используются чуть меньше месяца. Некоторых новичком добавили на втором месяце или ближе к концу испытательного срока, так что четко видна разница между теми, кто получил приглашение в начале пути (регулярно ведут чек-листы и получают пирожки) и остальными.

Те, кто подключился к доскам в Trello на старте, сами могут напомнить менеджеру о том, когда пришло время «Обсудить action-plan, промежуточные результаты, получить обратную связь от руководителя по работе». Такая инициатива, с одной стороны, это подстраховка для HR’а, с другой – плюс сотруднику в глазах менеджера.

Сначала система, потом креатив и эксперименты

Само собой, прежде чем пробовать что-то креативное и новое, стоит изучить, какие решения уже существуют и взять одно из них за основу. Без старой доброй и местами скучной системы не обойтись.

https://www.youtube.com/watch?v=nZZiI16_VXU

Поэтому первым делом Анна создала в confluence (ПО для командной работы) «Положение об адаптации». В нём прописаны основные процессы:

— Процесс передачи сотрудника с момента принятия job offer (по сути — пребординг),

— Общие положения (за что отвечает во время адаптации руководитель/наставник/HRM),

— Первый рабочий день (какие дни предпочтительнее для выхода, что должно входить в welcome kit, чего нельзя делать менеджеру/наставнику/HRM),

— Конец первой рабочей недели,

— Конец первого месяца работы,

— Конец испытательного срока.

На основе этого положение была расписана матрица ответственности между руководителем/наставником/HRM. После обсуждения с менеджерами часть пунктов пока решили сделать гибкими, а не обязательными.

Там же разместили анкеты руководителя/наставника после первого месяца и по окончании испытательного срока; чек-лист первой недели для менеджера и чек-листы для HRM.

Каждый месяц руководители получают напоминания о том, что пора давать обратную связь новичку и на новичка.

В конце испытательного срока после того, как с новичком поговорит руководитель, беседу проводит и HR. Для этого используется опросник Q12, после беседы новичок получает электронную «Vizor. Книга историй». В ней собраны мемы, байки и истории сотрудников, накопившиеся за 10 лет в индустрии. На последних страницах есть список «50 пунктов, которые должен выполнить каждый вайзорчанин».

Какие дальше планы?

*В планах создание уникального набора новичка. Сейчас в него входят кружка, ручка, тетрадь и конфеты.

*Также хочется адаптировать идею ежемесячных встреч с новыми сотрудниками за кофе. Суть в том, чтобы в неформальной обстановке новые работники задавали вопросы, знакомились с руководителями компании и топами, и чувствовали себя частью команды.

*Хотим потестировать практики и продукты pryaniky.com.

*Нравится тема персональных карточек новичка — нужно ответить на 5-6 вопросов вроде «Любимая еда/напиток/книга/фильм», «как к тебе лучше обращаться»  и т.п. Это подчёркивает индивидуальный подход и позволяет понять, что можно подарить за выполнение заданий, чтобы было приятно.

*Хотим ввести Buddy system, но надо продумать, как это сделать безболезненно и без обязаловки.

Какие советы вы можете дать HR’ам, которые тоже начинают задумываться о разработке своих систем адаптации?

*Изучать практики и инструменты, которые есть в открытом доступе. Продумать, какие подойдут компании по духу, и брать в разработку.

*Делать небольшими кусками. Описали – обсудили с менеджерами – начали пробовать то, что получилось в результате обсуждений.

Приготовьтесь к большому количеству вопросов «а зачем?» и небольшому сопротивлению новому. Пробуйте с теми (менеджерами, командами), которые  меньше всего сопротивляются.

*Пробуйте! Не зацикливайтесь на обсуждениях или на этапе сомнений. Уверена, у вас будут ошибки. И у нас были. И ещё будут. Но эти ошибки и есть индивидуальный ценный опыт.

*Отсутствие бюджета — не препятствие. В данном случае все затраты на эксперимент это расширенная версия Canvas (около 12уе в месяц), пирожки и итоговый приз тем, кто выполнит задания.

Видео:Онбординг и адаптация: как встретить новичка, чтобы он остался надолго | HurmaСкачать

Хакнули систему: как мы изменили подбор и адаптацию разработчиков

На прошлой неделе наши коллеги — Евгений Шишкин, менеджер разработки, и Лидия Самкова, руководитель отдела по работе с IT–персоналом, выступали на HR API. Делимся конспектом их доклада о процессах подбора и адаптации разработчиков в Контуре.

За последние три года разработчиков в Контуре стало в два раза больше. К концу 2021 года их число перевалит за 1000. У компании появляются новые продукты, а значит, растет и количество команд — сейчас их больше 50. На фоне активного роста наши процессы подбора и адаптации перестали работать.

Мы не первая крупная IT-компания, которая столкнулась с такой проблемой масштабирования. Поэтому мы изучили чужой опыт, заточили его под наши реалии и готовы поделиться им.

Кадр из фильма «Гарри Поттер и философский камень»

Как было раньше?

Процесс подбора и приема строился вокруг рейтинга команд, который пытался учесть потребности бизнеса и команд. Сначала кандидата приглашали на собеседование с командами с наивысшим приоритетом в этом рейтинге.

На собеседовании, которое длилось 1,5–2 часа, пытались выяснить, насколько кандидат соответствует техническим требованиям и ожиданиям по софт-скилам. Если кандидат не подходил, планировалось еще одно такое же собеседование со следующими командами в рейтинге. И так по кругу, пока мы не находили подходящую команду.

После этого проходило командное собеседование–знакомство и финальное собеседование с руководителем управления. Адаптацию новичок проходил в команде, куда его приняли.

Проблемы такого подбора

• Cерьезный дискомфорт для кандидатов, которым нередко приходилось пройти через 5–8 собеседований. В одном собеседовании участвовало от 6 до 10 человек.
• Процесс подбора затягивался на месяцы, мы теряли интересных людей.
• Составление рейтинга команд было непрозрачным. Команды не могли повлиять на место в рейтинге, некоторые ждали кандидатов годами.

Для кандидатов такая схема тоже выглядела уныло. Получается, у нас было несколько десятков команд с открытыми вакансиями, но выбора у кандидата не было. Новичок составлял представление обо всей компании на основе опыта работы в одной команде, которую мы ему предложили.

И если ожидания и реальность не совпадали, то мотивация падала, и он мог уйти (35% всех уходов приходилось на тех, кто не проработал и года).  

У старой схемы не было единого подхода к адаптации. Каждая команда тратила время на обучение новичка общеконтуровским практикам, инструментам и решениям.

Адаптация везде проходила по-своему, а где-то ее не было вовсе. Это тоже причина серьезных потерь.

Что мы изменили?

Мы считаем, что людей нужно принимать не в какую-то конкретную команду, а в компанию. Поэтому выстроили централизованную систему собеседований, создав для этого специальное сообщество — гильдию собеседующих, и отменили рейтинги.

Гильдия проводит технические собеседования, где кандидат проходит 3 обязательных секции: показывает свои практические навыки в написании кода, знание алгоритмов и структур данных, паттернов проектирования. Еще есть дополнительная секция для опытных разработчиков, где мы проверяем технологический кругозор кандидата.

Если с технической стороны все хорошо, проводим финальное собеседование, и в случае взаимной симпатии и успешных договоренностей принимаем человека на работу. А дальше новичок попадает на 3 месяца в буткамп, где происходят:

• адаптация,
• общее погружение в контекст компании и процессов разработки,
• обучение в рамках крэш-курса,
• стажировка в нескольких командах.

И только после этого уже сформировавшийся контуровец выбирает команду, где он хочет работать.

Выбор команды стал осознанным предпочтением кандидата. При этом мы даем возможность командам влиять на процесс выбора: рассказать о себе, проекте, задачах, процессах и технологиях.

Буткамп

В качестве прообраза взяли решение с одноименным названием «буткамп» от Фэйсбука.

Сейчас структура буткампа выглядит так:

• Общее погружение и знакомство с компанией (1–3 день),
• Обучение: креш–курс и знакомство с командами (4–10 день),
• Стажировки и выбор команды (3–12 неделя).

Первые три дня буткампа обязательны для всех, они здорово помогают сформировать общий контекст. Дальше есть некоторая гибкость, кто-то проходит через обучение на крэш–курсе и через стажировки, а кто-то попадает сразу в команды.

Одна из самых важных частей первых дней — это рассказ, на что следует обращать внимание при выборе команды, и об инструментах, которые помогают сориентироваться в нашем многообразии команд. Основной инструмент — классификатор команд.

Буткамперы видят все команды, в которых есть открытые вакансии. Могут фильтровать список команд по технологиям, платформам, городам и востребованным ролям.

Креш–курс

Креш–курс позволяет на выходе выровнять общий технический уровень сотрудников, выработать у них представление о том, как принято в компании писать код, какие практики и технологии мы используем.

Буткамперы знакомятся с нашей инфраструктурой. Новички на самом старте получают прививку, мотивирующую их в дальнейшем использовать лучшие практики и общие инфраструктурные решения.

Курс разбит на блоки — очные занятия с лекциями, практикой и домашними заданиями. Пока курс рассчитан преимущественно на бэкенд разработчиков. Некоторые блоки адаптированы и под фронтендеров, скоро для них появится еще три блока.

На крэш–курс мы приглашаем не только буткамперов, но и всех желающих из команд разработки. Занятия обычно проходят в парах, и это возможность поработать вместе новичкам и опытным сотрудникам. Для буткамперов это еще и дополнительная возможность поговорить о разных командах и получить «нефильтрованную» информацию.

Знакомство с командами

После первых трех дней буткамперы составляют шорт–лист интересующих их команд, где описывают причины своего выбора. Уточнить информацию о команде можно у менторов — сотрудников с широким контекстом по проектам и командам. Менторы следят, чтобы выбор новичка не расходился с его мотивацией.

Теперь пришло время знакомиться с командами 🙂 Буткамперы самостоятельно назначают встречи, выясняют все важные для себя моменты, и с понравившимися командами договариваются о стажировках.

Шорт-листами с мотивацией мы делимся со всеми командами, у которых открыты вакансии. Команды получают доступ к информации, включая артефакты с собеседований. Отталкиваясь от этой информации, команды могут выходить на связь с ребятами и договариваться о встречах и стажировках.

К концу второй недели все определяются как минимум с первой стажировкой и выходят на нее. И это уже третий, самый продолжительный, блок в буткампе.

Стажировки

В среднем одна стажировка длится 3–4 недели, мы рекомендуем пройти 2–3 таких стажировки. Команды у нас действительно очень разные и по процессам, и по атмосфере, и по предметной области. Далеко не всегда возможно с первого раза попасть в цель, поэтому несколько стажировок — это важно.

После стажировок ребята выбирают команду, где они хотели бы продолжить работу на постоянной основе. Естественно, при этом учитывается и желание самих команд продолжить такое сотрудничество.

Мы фиксируем, сколько раз команда попадала в шорт-листы буткамперов, сколько стажировок прошло и сколько из них закончилось выбором в их сторону. Этой статистикой мы делимся с командами. Она помогает бороться со страхом конкуренции за стажеров с топовыми командами. Есть популярные проекты, но финальное распределение буткамперов происходит равномерно.

Что получили в итоге?

Начиная с августа 2021 года у нас прошло 10 наборов буткампа, в конце мая стартовал 11 набор.

Буткамп помог:

• Расширить воронку подбора на входе. Теперь нам не нужно оценивать все риски по кандидатам на старте.
• Получить опытных и сильных кандидатов. Профи идут к нам охотнее, ведь на самом старте мы даем им возможность сделать осознанный выбор проекта и команды.
• Активнее вовлекать в формат распределенной разработки. Теперь можно просто взять и поработать со стажером удаленно.
• Организовать централизованную, качественную адаптацию новичков.
• Получить гармоничные пары сотрудник–команда. Сотрудник выбирает команду с теми задачами, которые будут его максимально развивать, а команда получает разработчика, замотивированного на решение задач именно этой команды.
• Получить людей компании, а не сотрудников отдельной команды. Это также очень хорошо сказывается на вовлеченности сотрудников и повышение внутренней кадровой мобильности.

Кстати, через буткамп проходят не только программисты. Сейчас он полноценно работает и для тестировщиков, мы постепенно подключаем к этому процессу аналитиков, на очереди у нас проектировщики и дизайнеры.

Видео:Как построить эффективную адаптацию в компании? Модель адаптации от SHRM, Facebook, GoogleСкачать

Адаптация персонала: программа, примеры, внедрение — Top Boss

26.05.2021

В этой статье мы остановим внимание на следующих вопросах

• Принципы и советы для максимальной эффективности адаптации персонала
• Как внедрить систему адаптации в компании и стимулировать новичков
• Какой экономии для компании помогает достичь профессиональная адаптация персонала

Также Вы узнаете

• Какую идею компании Enter удалось внедрить в своей системе адаптации, основываясь на сюжете «Звездных войн»

Нашему предприятию предстояли кардинальные изменения – было расширено производство, принято решение о необходимости привлекать множество новых сотрудников. Всех необходимых специалистов в своей республике найти не удавалось, поэтому начался поиск также по другим регионам. В том числе, из Санкт-Петербурга приглашен директор по качеству.

Естественно, мы не желали терять ценного сотрудника с зарплатой 100-200 тыс. рублей после прохождения испытательного срока, оплаты переезда (включая автомобиль, жилье, медицинскую страховку и прочие расходы). Для любой компании текучку кадров выгодной считать не приходится.

https://www.youtube.com/watch?v=Lm2I3pYnvs4

Поэтому задумались над созданием и внедрением на своем предприятии системы адаптации персонала, которая предназначалась для уменьшения текучести кадров.

Рассмотрим основные элементы, из которых и складывалась наша система адаптации персонала.

План работы новичка в первый день и первую неделю


План 1-го рабочего дня:


• Встреча со своим непосредственным начальником.
• Знакомство с коллективом – под руководством главы подразделения.
• Знакомство с рабочим местом – проводится руководителем подразделения.
• Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).
• Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.
• Знакомится с куратором.
• Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников:


• Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю
• Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.
• Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели – при необходимости знакомства с работниками других подразделений.
• Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.
• Изучение основных правил и положений в работе предприятия – предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.
• Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом. 

Бланк отчета нового сотрудника о первой рабочей неделе

Рассмотрим методы адаптации персонала, которые отлично зарекомендовали себя в нашей компании.
 

Программа адаптации персонала: 7 подходов

Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о нашем предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др.

Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга).

Отдельно приглашать пришлось только оператора-монтажера по договору подряда – выделив порядка 40 тысяч рублей за его услуги. Мы отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме.

Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о нашем предприятии, а конкретные знания сотрудник сможет получить во время работы в своем отделе.

Наша компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в нашу группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек).

Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали нашему примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга.

Предприятия нашей группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов.

Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет.

https://www.youtube.com/watch?v=FcwV2wco4AI

Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в нашей работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту.

Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать.

Мы оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы. 

Брошюра-руководство для новых сотрудников.

 Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах нашей политики. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

Встречи новичков с работниками других отделов. Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения.

Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка.

Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем.

Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

Запрос обратной связи.Довольно распространенный инструмент в нашей работе. Для этого предлагаем бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому мы обучаем во время тематических семинаров.

Форма обратной связи для оценки работы сотрудника
  

Итоги испытательного срока. По результатам прохождения испытательного срока работнику нужно самому организовать свою встречу с руководителем.

Нам необходимо видеть инициативу со стороны каждого сотрудника компании, а не просто исполнение своих обязанностей. Новому работнику в рамках встречи предстоит подвести результаты работы в течение прошедших месяцев (3-6 мес.

, зависит от конкретной должности), сообщить о результатах своих задач, достижения определенных целей, поедлиться впечатлениями от работы.

https://www.youtube.com/watch?v=_zg7erzb1_A

Если руководителя устраивает новый подчиненный и готов оставить его в штате, новый начальник должен составить планы для работника на ближайшие полгода. 

Результаты внедрения системы адаптации персонала

Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в нашей компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации мы смогли значительно изменить ситуацию в компании:

• текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год.
• уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год.
• снижение числа увольняющихся за первое полугодие – на 250%.
• экономия средств компании на компенсации медосмотра работников. Ведь в работе пищевого предприятия подобные затраты необходимо компенсировать – экономия составила около 200 тыс. рублей ежегодно (за каждый осмотр порядка 3 тысяч рублей).
• снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей – примерно на 50 тысяч рублей в год. 

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в нашей компании достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе.


Светлана Кузьмичева, Заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп»
gd.ru/

• Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

• Адаптация персонала
• система адаптации

Составляем программу по адаптации персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Видео:Как выстроить систему адаптации новых сотрудников с нуляСкачать

Адаптация персонала: цели и виды, этапы и методы адаптации сотрудников

Адаптация персонала в организации помогает новому сотруднику быстрее освоить служебные обязанности и стать полноценным членом коллектива.

Ведь в первые дни на новой работе человек сталкивается с некоторыми проблемами, поскольку приходится привыкать к условиям труда и незнакомой корпоративной политике.

На многих предприятиях существует специальная программа адаптации, которой занимается HR-менеджер.

Что такое адаптация персонала

В общем смысле, адаптация — это процесс формирования у субъекта умений и навыков взаимодействия с окружающей средой. Применительно к трудовой деятельности, каждый новоприбывший работник испытывает стресс, т. к. на начальном этапе приспосабливается к сложившимся условиям организации труда, прислушиваясь к требованиям руководства и налаживая общение с коллегами.

https://www.youtube.com/watch?v=sSMvUuwCDA0

Понятие термина «адаптация персонала»

В трудовом коллективе адаптация сотрудников происходит одновременно в двух направлениях:

• сотрудник в процессе знакомства с организационными особенностями делает собственные выводы о корпорации;
• работодатель оценивает возможности нового кадра.

Руководители компаний должны уделять достаточно времени выстраиванию нормальной корпоративной и кадровой политики. Такой подход сократит издержки, связанные с утечкой кадров, поскольку чаще всего сотрудник решает уволиться еще в первые недели работы на новой должности. Происходит это из-за отсутствия должной поддержки в адаптационный период.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Работодатели вкладывают много временных и денежных ресурсов, набирая узкоспециализированный и квалифицированный персонал, и напрямую заинтересованы в том, чтобы сотрудники сразу влились в команду и выполняли поставленные задачи. Но даже опытный работник проходит через адаптацию как при найме, так и в случае перевода на новую должность, иногда связанного с переездом в другой город.

Этот период длится 2 недели или несколько месяцев — здесь все зависит и от индивидуальных особенностей личности и от рода занятия. По мнению американских аналитиков, подготовка и окончательная адаптация к работе топ-менеджеров занимают гораздо больше времени — от 5 месяцев до полугода.

Основные проблемы новичков

Сильное психологическое напряжение на новом месте испытывают молодые неопытные выпускники вузов или других учебных заведений, а также женщины сразу после декрета.

Главные страхи этих людей связаны:

• с риском потерять работу, не справившись с прямыми обязанностями или провалив сроки сдачи проекта;
• трудностями установления контактов с руководителем и коллегами;
• неуверенностью в компетенции, возможными ошибками из-за пробелов в знаниях;
• поддержанием собственной репутации в новом коллективе.

На сложном производстве новичку нужен наставник, контролирующий все его действия, чтобы предотвратить травмы и несчастные случаи, часто возникающие на этапе адаптации.

Виды адаптации

Адаптация бывает производственной и внепроизводственной. Первая включает в себя уровень профессиональной подготовки, психофизиологические особенности индивида, его способность к самоорганизации. Также сюда входят необходимость применения к работнику тех или иных организационно-административных методов управления, система экономической мотивации, соблюдение санитарно-гигиенических норм.

Каждый сотрудник после удачного собеседования должен получить четкий инструктаж, в котором разъясняются субординация в компании, распределение обязанностей, особенности оплаты труда и премирования. Менеджер по персоналу или другое ответственное лицо обязывается ввести новичка в курс дела относительно должности, рассказать о правилах поведения в компании, существующем дресс-коде и т. д.

Классификация адаптации новых сотрудников на предприятии

Второй вид адаптации, не имеющий отношения к производственной деятельности, подразумевает организацию неформального общения между сотрудниками, направленного на установление дружеских связей в коллективе.

Сюда можно отнести:

• проведение корпоративных вечеринок;
• организацию спортивных мероприятий и соревнований, пикников, совместного отдыха.

Этапы адаптации персонала

Существуют следующие стадии адаптации:

1. Оценивание профпригодности сотрудника, его подготовленности к работе, которое проводится еще на собеседовании. Здесь необходимо определить, трудился ли человек прежде в аналогичных условиях, понимает ли все организационные вопросы, утвержденные фирмой.
2. Предоставление общей информации о структурных подразделениях фирмы, принципах их взаимодействия, рассказ об истории становления компании, традициях с последующим знакомством с другими членами коллектива, осмотр рабочего пространства в офисе, личном кабинете.
3. Практическая ориентация нового сотрудника на рабочем месте, заставляющая его применить полученные теоретические знания в работе, приобщение к коллективному труду. В этот период испытательного срока необходимо проследить за тем, чтобы работник ознакомился с основными ценностями корпорации, понимал и соблюдал все содержащиеся в уставе компании правила, установил контакт с руководителем и коллегами.
4. Полноценное включение в деятельность фирмы, наступающее после преодоления основных сложностей адаптации.

Этапы адаптации персонала на предприятии

Основные методы

Существуют материальные (заработная плата, премии, другие денежные вознаграждения) и нематериальные (мероприятия для быстрого включения в жизнь коллектива) методы адаптации.

Неформализованного сопровождения

Данный метод включает:

• беседу новичка с рекрутером или непосредственно с руководителем, уточнение необходимой информации о работе;
• прикрепление наставника, сопровождение в течение всего периода стажировки или испытательного срока;
• проведение семинаров и тренингов, организация командных игр для сотрудников, совместный просмотр образовательных фильмов и программ.

Менеджер по управлению персоналом рассказывает новичку об особенностях выстраивания коммуникационных связей внутри коллектива.

Метод проведения мероприятий

Корпоративные мероприятия помогают сблизить людей, способствуют неформальному общению между ними. В дружном коллективе нередко проводятся чаепития, организуются обеды в кафе, коллеги поздравляют именинников, дарят им подарки. В крупных корпорациях начальники организуют мероприятия в отдельных подразделениях фирмы.

https://www.youtube.com/watch?v=kVL7hQEkOjw

Перед корпоративной вечеринкой новичка нужно предупредить, в какой одежде прийти на мероприятие, по возможности познакомить с наиболее активными работниками, которые представят его остальным коллегам. Планированием праздников занимается менеджер по персоналу или руководитель производственного звена.

Корпоративное мероприятие на природе

Корпоративный PR

Следует понимать ценности компании и соответствовать им. Руководство фирмы может издать специальную инструкцию, где изложены правилами поведения сотрудников. В нее включаются, например, сведения о продолжительности рабочего дня, перерывов, количестве выходных, требования к дресс-коду, содержанию рабочего места.

Командный тренинг

Командные тренинги внутри корпораций проводятся редко и только под руководством опытных тренеров. Этот метод применяют, если в сложившемся коллективе наблюдается явная неприязнь к новому специалисту, несмотря на его опыт и квалификацию. Участники тренинга вправе высказать свое недовольство работником и попробовать вместе разрешить конфликт. Проблемы устраняются при помощи деловой игры.

Руководителю, недавно занявшему свой пост, командный тренинг поможет быстрее разобраться в системе межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Методы организационной адаптации

Каждый вновь прибывший в штат компании работник должен понимать, что от него требуется, и в этом ему помогут разобраться коллеги и кураторы. Они подскажут, где взять командировочные, как заказать билеты для деловой поездки и многое другое.

Инструктаж в подразделениях

Представители руководящего звена должны рассказывать новичкам о требованиях, выдвигаемых к работникам в различных подразделениях фирмы. На помощь придут краткие и простые текстовые инструкции.

Папка нового сотрудника

В этой папке размещается вся информация о компании, необходимая новичку. Она может составляться в электронном или печатном виде, как брошюра или справочник. Иногда работодатели делают для новых сотрудников видеопрезентацию, в которой рассказывается обо всех аспектах деятельности фирмы.

Интернет-сайт

Если у компании есть сайт, руководители и менеджеры размещают на нем информацию не только для клиентов, но и для работников. Здесь можно рассказать, как заполнить документы при трудоустройстве, какие навыки наиболее важны.

Подход, ориентированный на профессию

Рекрутеры строго следят за тем, чтобы все члены коллектива выполняли свои должностные обязанности.

Необходимо поставить понятные задачи перед новыми сотрудниками на период их испытательного срока. Будут полезны подготовленные должностные инструкции.

Основные ступени адаптации

Вначале работник демонстрирует коллективу свой профессионализм. В это время изучается досье специалиста, опыт работы, анализируются навыки и умения. На втором этапе проводятся инструктирование человека, его обучение и стажировка, применяются программы для полноценной адаптации.

На следующем этапе новый сотрудник выполняет свои обязанности, используя полученные инструкции, методом проб и ошибок. В этот сложный момент специалист определяется, подходит ему новая должность или нет, и, возможно, покидает компанию. Решение зависит и от того, смог ли работник влиться в коллектив.

Разновидности адаптированных сотрудников

1. Личности, которые не смогли стать частью коллектива и не в состоянии выполнять возложенные на них обязанности.
2. Целеустремленные и трудолюбивые профессионалы, отрицающие необходимость выстраивания межличностных взаимоотношений с коллегами.
3. Работники, ставшие ядром коллектива, но не выполняющие работу эффективно.
4. Полностью адаптированные сотрудники.

Ориентационная программа

Сюда входят следующие мероприятия:

1. Первое знакомство с предприятием: рассказ о становлении компании, традициях, сфере деятельности, целевой аудитории и иерархии.
2. Описание используемой кадровой политики: условий повышения в должности, норм трудового дня, способов повышения квалификации.
3. Уведомление об оплате труда, премиях, командировочных, праздничных и сверхурочных.
4. Уточнение вопросов, связанных с имеющимися социальными льготами.
5. Экскурсия в различные отделы компании.

Как спланировать программу адаптации

Современные руководители нанимают специалистов, которые занимаются планированием и внедрением адаптационной программы для новых кадров. Учитываются должности лиц, специфика деятельности фирмы, продумываются меры для первичной и вторичной адаптации.

Образец положения об адаптации персонала

В самом начале инструкции прописывается заголовок документа «Cтандарт предприятия».

Затем следуют пункты:

• «Сферы применения»;
• «Основные термины и определения»;
• «Схема адаптации персонала и необходимость ее использования»;
• «Порядок проведения собеседования».

Оценка системы адаптации персонала

На этом этапе проводится проверка полученных сотрудником знаний: рекрутеры с помощью тестирования и анкетирования определяют, насколько специалист усвоил правила и нормы работы в коллективе фирмы. При проверке учитываются все детали: проблемы, возникшие в момент вступления в должность нового работника, споры и разногласия с коллективом и руководителями.

💡 Видео

Адаптация на новом рабочем месте | 100 КАРЬЕРНЫХ ОТВЕТОВ #37Скачать

Татьяна Пичёва (Improve Group): "АДАптация: как быстро сделать новичка своим в доску" / #HRAPIСкачать

4 мощных инструмента для успешной адаптации новичков в компании | HR-секретыСкачать

Адаптация новичка в компании | Семинар Сергея КосоваСкачать

Адаптация новичков в команде через наставничествоСкачать

Адаптация персонала: 8 советов + чеклистСкачать

10 ошибок адаптации новичковСкачать

Веб-семинар: «Путь новичка. Ключевые элементы адаптации для максимальной вовлеченности сотрудников»Скачать

Адаптация персонала в 2022Скачать

Как обучать новых сотрудников? / 4 шага в создании системы обучения сотрудниковСкачать

Фрагмент первого дня воркшопа "С чего начать внедрение системы адаптации новичков в компании?"Скачать

Ошибка адаптации сотрудниковСкачать

Первый день на работе | Как в R4S проходит адаптация новичков?Скачать

Подбор, оценка кандидатов, адаптация и обучение новичков в 1С:ЗУП КОРПСкачать

10 вопросов менеджеру по адаптацииСкачать

Что такое адаптация и онбоардинг. Почему это важно и элементыСкачать