+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Мотивация труда в некоммерческой организации

Содержание

Нужно ли заниматься охраной труда в некоммерческой организации

Мотивация труда в некоммерческой организации

Некоммерческие организации работают для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей. Они не делают извлечение прибыли своей основной целью и не распределяют полученную прибыль между участниками. Такие организации обычно занимаются:

  • развитием физической культуры и спорта;
  • удовлетворением духовных и иных нематериальных потребностей граждан;
  • защитой прав, законных интересов граждан и организаций, разрешением споров и конфликтов, оказанием юридической помощи;
  • другой деятельностью, направленной на достижение общественных благ.

В России есть более 30 видов некоммерческих организаций. Основные формы установлены главой 4 Гражданского кодекса и Федеральным законом от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях».

Некоммерческая организация становится работодателем, как только заключает трудовой договор с работником. Как известно, любой работодатель должен обеспечивать работникам безопасные условия труда и заниматься охраной труда (ст. 212 ТК РФ):

  • создавать систему управления охраной труда;
  • разрабатывать инструкции по охране труда;
  • обучать работников по охране труда;
  • проводить специальную оценку условий труда;
  • организовывать медосмотры работников и т. д.

Что касается работников некоммерческой организации, то они должны как минимум знать свои права и обязанности в сфере охраны труда. Важно донести до работников, что несоблюдение требований безопасности может привести к травмам, а также грозит наказанием – вплоть до увольнения.

Руководитель некоммерческой организации должен определить, кто будет заниматься охраной труда. В небольшой организации, у которой в штате менее 50 человек, функции специалиста по охране труда может выполнять один из сотрудников.

Также есть возможность воспользоваться услугами сторонней организации – передать охрану труда на аутсорсинг. Чаще всего к такой мере прибегают организации гуманитарного профиля, в том числе некоммерческие, у которых в штате нет специалистов с техническим образованием.

Это позволяет сэкономить деньги и избежать штрафов от надзорных органов.

Где взять деньги на охрану труда в некоммерческой организации

Главный вопрос, который встает перед руководителем некоммерческой организации, – где взять деньги на охрану труда? Ведь в большинстве случаев некоммерческие организации существуют за счет спонсорской поддержки, членских взносов, грантов, премий и т. д. Поэтому придется расходовать средства на охрану труда в минимальных количествах.

Например, работников можно обучать охране труда своими силами. Для этого нужно организовать комиссию для проверки знаний по охране труда как минимум из трех человек. Они должны пройти обучение и проверку знаний по охране труда в учебном центре.

Стоит отметить, что комиссия только проверяет знания работников, а обучать персонал должен специалист по охране труда или другой уполномоченный работодателем сотрудник.

Также самостоятельно можно изготавливать журналы регистрации работ по охране труда.

Работа некоторых некоммерческих организаций подразумевает проведение культурно-массовых, спортивных и иных разовых мероприятий с участием большого количества людей.

При этом работодатель несет ответственность не только за своих работников, но и за волонтеров, которые работают на безвозмездной основе.

С ними обязательно нужно проводить инструктаж по охране труда, так как работа на массовых мероприятиях – это большая ответственность.

Некоммерческая организация может заниматься предпринимательской деятельностью и получать доход, если это служит достижению целей, ради которых она создана. Поэтому часть полученных средств нужно тратить на финансирование мероприятий по охране труда.

Как извлечь пользу из затрат на охрану труда

Материальная мотивация работников в некоммерческой организации обычно невелика. Если работодатель не может материально стимулировать работника, то нужно использовать все возможности для улучшения условий его труда. За счет охраны труда и социальной поддержки можно повысить лояльность персонала. Некоторые инструменты мотивации сотрудников приведены в таблице.

Таблица. Инструменты мотивации и социальной поддержки работников некоммерческой организации

Охрана труда и социальная защита сотрудников должны быть неотъемлемой частью корпоративной культуры некоммерческой организации. Потому что невозможно заниматься социально направленной деятельностью, не проявляя заботы о собственном персонале.

Повышение лояльности работников за счет мероприятий по охране труда – это не только отличная нематериальная мотивация, но и прекрасная возможность для работодателя популяризовать корпоративные ценности и создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Запомните главное

1. У некоммерческой организации, которая является юридическим лицом, есть такие же обязанности, как у коммерческих организаций. Поэтому заниматься охраной труда необходимо.

2. Если не хватает средств на охрану труда, нужно, прежде всего, решить организационные вопросы и назначить работника, который будет выполнять функции специалиста по охране труда.

3. Руководитель и все работники должны пройти обучение по охране труда. Его можно организовать своими силами внутри организации.

4. Если материальная мотивация персонала в некоммерческой организации невелика, то лояльность работников можно повысить за счет мероприятий по охране труда и социальной поддержки.

Источник: Охрана труда: просто и понятно

Вернуться в раздел

Источник: https://www.srgroup.ru/news/eco/industry_news/whether-you-want-to-engage-in-the-protection-of-labor-in-the-non-profit-organization/

Нужно ли заниматься охраной труда в некоммерческой организации?

Мотивация труда в некоммерческой организации

« Назад

14.04.2015 01:37

Некоммерческие организации работают для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей. Они не делают извлечение прибыли своей основной целью и не распределяют полученную прибыль между участниками. Такие организации обычно занимаются:

  • развитием физической культуры и спорта;
  • удовлетворением духовных и иных нематериальных потребностей граждан;
  • защитой прав, законных интересов граждан и организаций, разрешением споров и конфликтов, оказанием юридической помощи;
  • другой деятельностью, направленной на достижение общественных благ.

В России есть более 30 видов некоммерческих организаций. Основные формы установлены главой 4 Гражданского кодекса и Федеральным законом от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях».

Некоммерческая организация становится работодателем, как только заключает трудовой договор с работником. Как известно, любой работодатель должен обеспечивать работникам безопасные условия труда и заниматься охраной труда (ст. 212 ТК РФ):

  • создавать систему управления охраной труда;
  • разрабатывать инструкции по охране труда;
  • обучать работников по охране труда;
  • проводить специальную оценку условий труда;
  • организовывать медосмотры работников и т. д.

Что касается работников некоммерческой организации, то они должны как минимум знать свои права и обязанности в сфере охраны труда. Важно донести до работников, что несоблюдение требований безопасности может привести к травмам, а также грозит наказанием – вплоть до увольнения.

Руководитель некоммерческой организации должен определить, кто будет заниматься охраной труда. В небольшой организации, у которой в штате менее 50 человек, функции специалиста по охране труда может выполнять один из сотрудников.

Также есть возможность воспользоваться услугами сторонней организации – передать охрану труда на аутсорсинг. Чаще всего к такой мере прибегают организации гуманитарного профиля, в том числе некоммерческие, у которых в штате нет специалистов с техническим образованием.

Это позволяет сэкономить деньги и избежать штрафов от надзорных органов.

Работа с персоналом в НКО

Мотивация труда в некоммерческой организации

15 марта прошла профпятница, на которой мы обсуждали вопросы работы с персоналом в НКО:

  • привлечение сотрудников;
  • мотивация, как удержать квалифицированного сотрудника в организации;
  • борьба с эмоциональным выгоранием;
  • что важнее- сотрудник, разделяющий ценности НКО, или сотрудник с высокой профильной квалификацией;
  • как обеспечить непрерывные выплаты заработной платы, если организация работает по проектам;
  •  как можно выстроить систему оплаты труда в НКО

Своим опытом поделились:

  • Илья Сметанин, директор Центра Работа – I
  •  Наталья Давыдова, руководитель комплексной службы сопровождения общественного движения «Петербургские родители»
  • Рената Трубачева, директор Психологического центра «Форсайт», который специализируется на работе с профессиональным выгоранием сотрудников НКО,
  • Светлана Барисевич, директор по персоналу Благотворительной организации «Петрспективы»
  •  Анна Орлова, председатель правления Центра развития некоммерческих организаций

Привлечение сотрудников

Кроме использования сарафанного радио организации все чаще пользуются специализированными порталами hh.ru, superjob.ru.

Это часто дает возможность привлечь квалифицированный персонал из бизнеса, который ищет работу со смыслом.

Кроме того, привлечение персонала из бизнеса полезно для тех вакансий в НКО, где сотрудник должен будет общаться с бизнес-структурами (фандрайзинг, партнерские проекты с бизнесом и т.д.)

Мотивация и удержание сотрудников

При невысоких зарплатах в НКО дополнительными стимулами могут являться:

  • длительный (например, 42-дневный) оплачиваемый отпуск
  •  возможность дистанционной работы или работы с гибким графиком; при этом важно проводить общие встречи всех сотрудников организации, чтобы создавалось общее информационное и ценностное пространство
  •  возможности дополнительного обучения, повышения квалификации, участия в профессиональных мероприятиях за счет организации; определение индивидуального плана повышения квалификации полезно проводить как минимум один раз в год после собеседования с сотрудником по результатам его работы (диалоги профессионального роста)
  • нематериальное признание заслуг сотрудника, информирование о его достижениях всей команды НКО
  •  премирование сотрудников как способ мотивации оказался спорным вопросом, согласились с тем, что эту ситуацию нужно очень серьезно документально оформлять и использовать тогда, когда есть четкие количественные показатели работы сотрудников (например, количество трудоустроенных подопечных) или какие-то абсолютно выдающиеся достижения у сотрудников
  •  возможность внутреннего совместительства, выполнение каких-то разовых работ в организации по договорам возмездного оказания услуг
  • полезно спрашивать самих сотрудников о их потребностях, например, поддержать мотивацию и показать, что организация заботиться о своих сотрудниках может организация походов в театр, на экскурсии, совместные праздники и т.д.

Подробнее об организации дистанционных рабочих мест в НКО вы можете почитать на сайте “Кухни НКО”

Борьба с эмоциональным выгоранием

Как показывает опыт психологического центра «Форсайт», ключевым фактором выгорания для сотрудников НКО является отсутствие понимания, кто в организации заботится об их благополучии, самочувствии, кто им помогает решать проблемы. Часто НКО очень ориентированы на помощь своим подопечным, и поэтому не уделяют должного внимания заботе о своих сотрудниках, не тратят время на то, чтобы узнать об их проблемах, самочувствии и т.д.

Поэтому каждому сотруднику важно знать, кто в организации о нем заботится, к кому он должен идти со своими вопросами и проблемами.

По мере роста организации нужно, чтобы таких людей становилось больше, как правило, ими являются руководители структурных подразделений НКО.

Подобная забота нужна и руководителю НКО, и эту функцию на себя может взять правление организации, такой позитивный опыт есть.

Другая проблема связана в тем, что многие сотрудники НКО загораются идеей, готовы включатся в разные проекты и активности организации, но часто неадекватно оценивают свои силы и временные возможности.

Поэтому важно четко договариваться об ответственности и полномочиях сотрудника, выделять главные моменты в его работе, и сначала давать оценить возможность вовлечения в новые проекты (например, консультировать 1-2 человек, а не браться сразу за 10).

Ваша организация или ваши сотрудники могут обратиться в Психологический центр «Форсайт» за помощью в ситуации профессионального выгорания. Послать запрос можно Ренате Трубачевой по адресу r-ren@list.ru. Центр оказывает как индивидуальную помощь, так и работает с организациями, помогая внедрить меры профилактики эмоционального выгорания.

Система оплаты труда в НКО

Важно, чтобы в разных структурных подразделениях организации был сравнимый уровень оплаты труда

Необходимо тратить ресурсы на соблюдение всех нормативных требований к оформлению сотрудников, специальной оценке условий труда, охране труда и т.д., так как за это самые высокие штрафы

Можно привлекать ресурсы доноров не на проект, а на оплату ставки сотрудника НКО. Например, 35 000 рублей в месяц позволит оплатить работу одной няни, которая будет дежурить с больным ребенком из детского дома в больнице.

Все участники встречи были единодушны в том, что в НКО самое важное, чтобы сотрудники разделяли ценности организации. «Остаться должны только лояльные к организации и близкие по ценностям». Если при этом сотрудники испытывают чувство гордости за свою организацию, скорее всего они останутся там работать надолго!

Номер МБОО “Центр РНО” в реестре НКО, выполняющих функции иностранного агента, Минюста РФ 278150030

Источник: https://crno.ru/news/rabota-s-personalom-v-nko

Деньги или смыслы: чем мотивировать сотрудников НКО | Милосердие.ru

Мотивация труда в некоммерческой организации

.com/pg/FriendsFund

Небольшой опрос, проведенный на сайте фонда «Друзья» (выборка 94 человека, 70% из них пришли в благотворительность из бизнеса, 50% сейчас руководят НКО, 45% — ведущие специалисты фондов), показал, что только 28% опрошенных получают зарплату от 100 тыс руб и выше. При этом почти половина, 43% респондентов, считают, что достойны такого же вознаграждения за свой труд в некоммерческом секторе – от 100 тыс. руб и выше.

Проблема недофинансирования стоит в секторе очень остро — и одновременно сотрудники НКО сталкиваются с предубеждением части общества, уверенной, что платить за работу в благотворительности за счет пожертвований — абсурд.

Григорий Свердлин, руководитель «Ночлежки»: зарплата в НКО должна быть адекватной рынку

Директор одной из старейших НКО, занимающихся помощью бездомным в Петербурге, Григорий Свердлин пришел в благотворительность в 2011 году из бизнеса и тогда же сформулировал вместе с коллегами одну из долгосрочных целей развития: через три года зарплаты сотрудников должны составить 80% или больше от суммы, которую они получали бы в бизнесе, с учетом их квалификации и опыта.

— И мы добились этой цели. Кроме того, хотя у нас пока нет возможности обеспечить сотрудникам соцпакет «за вредность», мы предоставляем им продолжительный, полтора месяца, отпуск, чтобы восстановить силы, разгрузить голову. Это сильный аргумент, когда речь идет о том, чтобы привлечь крутых профессионалов в нашу команду.

Григорий Свердлин. .com/pg/FriendsFund

— Полгода назад мы начали публиковать на сайте зарплаты наших сотрудников. Два сотрудника могут работать в одной должности, но получать разную зарплату. Конфликтов не бывает, потому что каждый знает, за что именно получает вознаграждение.

 Мы считаем, что обнародование зарплат дает огромное преимущество при работе с донорами – на фоне закрытого в целом на эту тему благотворительного сообщества доноры точно знают, как тратится каждый рубль пожертвований, сколько идет на зарплаты, а сколько на прямую помощь.

— Я считаю провальной идею брать фандрайзера со стороны сроком на один год – это слишком короткий срок, человеку нужно минимум несколько месяцев, чтобы встроиться в команду, понять, как что работает.

Даже опытных фандрайзеров мы все равно переучиваем под себя.

И должен заметить, недостатка в кадрах нет – на вакансии пиарщика или фандрайзера (кстати, на мой взгляд, в деле привлечения частных пожертвований это одно и то же) приходит обычно по 80 резюме.

Ирина Баранова, управляющий партнёр рекрутингого агентства NGRS: бизнесмены приходят в НКО на проекты и не ждут высоких зарплат

Ирина Баранова. .com/pg/FriendsFund

Задумывая переход из мира бизнеса в благотворительность, специалист – аналитик, финансист, маркетолог, юрист, рекламщик — как правило, готов сделать это только на короткий срок, от полугода до нескольких лет, и зарплата его или ее интересует меньше всего.  Важнее добиться за обозначенное время поставленных задач и воплотить в жизнь полезный проект.

— Больше всего профессионалы ценят свое время – именно это ресурс они инвестируют в добрые дела. Сотрудники корпораций начинают обычно с волонтерства, становятся членами попечительских советов фондов, их послами. Подключают к помощи НКО своих сотрудников: рекламщиков, IT-специалистов.

Затем, вовлекаясь все больше, они приходят к решению на время полностью погрузиться в дела НКО: запустить новое направление, подтянуть до нужного уровня слабое звено фонда, реализовать фандрайзинговый проект.

Это проектные управленцы и они рассматривают работу в НКО как проектную – договариваются с руководством НКО о четких помесячных задачах и результатах.

Больше всего фонду пригодятся специалисты, которые умеют работать на аутсорсе, договариваться с разными людьми, мотивировать противоположную сторону, не всегда денежно Они должны уметь конвертировать наработанные в бизнесе отношения в фандрайзинг для фонда. Это требует моральных сил, эрудиции, упорства и в то же время легкости, навыка находить неожиданный подход к человеку.

Руководству НКО я советую в общении с соискателями из бизнес-среды задействовать момент соревновательности и делать акцент на том, какие серьезные изменения к лучшему произойдут благодаря кандидату: «Представьте, что вы переходите в другую лигу. Мы пионеры индустрии, мы хотим быть первыми и лучшими, но нам не хватает звезд в команде. Наш с вами совместный проект сможет серьезно повлиять на положение с обезболивающими лекарствами в стране».

Гор Нахапетян: не упирайтесь рогом в зарплату, деньги – не лучшая мотивация

Гор Нахапетян. .com/pg/FriendsFund

За двадцать лет, на взгляд одного из учредителей фонда «Друзья», в некоммерческом секторе произошел важный культурологический сдвиг – сами сотрудники НКО, прежде считавшие, что в благотворительности можно работать только бесплатно или за копейки, осознали, что производительности и эффективности не добиться без ежедневных усилий вдолгую, а значит, им нужна зарплата, чтобы достойно жить и воспитывать детей. Но вознаграждение и социальный пакет – базовые условия, мотивировать ими коллектив неверно.

— В благотворительность идут за кислородом и драйвом – в российском бизнесе за последние пять лет не появилось ни одного нового бренда, который вызывал бы похожие чувства. Ради них кандидаты готовы потерять 20% от среднестатистической зарплаты по рынку.

Мой фонд делает важное дело и я им горжусь; у меня интересные задачи, с ними я расту как профессионал; руководитель ценит мои компетенции и опыт и заражает своим энтузиазмом, верой в наше общее дело – вот что мотивирует прежде всего и на чем нужно строить HR-политику в НКО.

— Как специалист убежден, что пул зарплат в НКО должен быть открытым, но сколько конкретно получает каждый сотрудник, обнародовать нельзя. Все футболисты играют в одну и ту же игру, но получают по-разному.

Я могу взять на одну и ту же позицию с одними и теми же требованиями двух соискателей, и их вознаграждение будет отличаться, допустим, в два раза. Я нуждаюсь в конкретном профессионале и готов за него заплатить больше.

Но сами сотрудники не должны знать, кто сколько получает.

Юлия Данилова, главред сайта «Милосердие»: в благотворительность приходят за смыслами

Юлия Данилова. .com/pg/FriendsFund

Профессионалы должны получать хорошие деньги за свой труд – с этим никто не спорит. Но некоммерческий сектор развивается по другим законам, нежели бизнес – в нем изначально нет стартового капитала, и в большинстве случаев фондам приходится бросать все силы на спасение страдающих подопечных – составить финансовый план в условиях тяжелой полевой работы просто не хватает ресурсов.

— Если речь идет о привлечении специалиста на проектную работу, на мой взгляд, ситуация проще, чем с работой вдолгую. Ты видишь в соискателе потенциал, прогнозируешь, сколько пользы он принесет делу и, если располагаешь средствами, тратишь их на его компетенции и опыт. Проект заканчивается, и он или она уходит.

Сложнее мотивировать сотрудников на постоянную работу.  Многие приходят в благотворительность за смыслом, хотят приносить пользу, но через год активной работы выгорают – и даже не за самую маленькую зарплату.

Тут задача руководителя – понять, где человек заблуждается – может быть, мешают амбиции, комплекс спасателя, а может, задачи не дают раскрыть потенциал или не хватает внутренней устойчивости – в нашей работе часто натыкаешься на стены и не сразу видны изменения к лучшему.

Источник: https://www.miloserdie.ru/article/kislorod-ili-dengi/

Нематериальная мотивация персонала на примере некоммерческих организаций

Мотивация труда в некоммерческой организации

Каждый день миллионы людей во всём мире тратят своё свободное время, работая на организации, которые не платят им ни копейки за переработку, некоторые из них занимаются этим годами. Многие из них, скорее всего, не чувствуют себя обязанными перед кем-то выполнять такую работу – но всё равно это делают. Почему?

Если существуют организации, способные привлекать, удерживать и мотивировать работников, не предлагая им денежного вознаграждения, то должны быть способы, как твоё предприятие может делать то же самое – не тратя дополнительных средств сверх обычной зарплаты.

Проявляй гибкость

Благотворительные и некоммерческие организации нуждаются в своих волонтёрах больше, чем те нуждаются в них.

Именно поэтому – в большинстве случаев – они готовы приложить все усилия, чтобы учесть расписание и потребности работающих на них добровольцев.

Если волонтёр не может помогать по выходным, организации не исключают его из своих списков. Они находят выходы из ситуаций, и это стимулирует любого добровольца продолжать работу.

То, что ты платишь кому-то зарплату, не означает, что всё должно быть совсем по-другому. Возможность работать из дома, составлять своё расписание или даже отказаться от формальной политики отпусков может стать важным способом создать удобную и привлекательную рабочую обстановку, свидетельствующую о заботе о людях.

Хвали и поощряй за хорошую работу

Благотворительные организации не могут платить своим работникам деньги, поэтому им нужно находить другие способы вознаграждения.

Например, они платят добрыми словами. Публичное признание и похвала за хорошо сделанную работу помогают людям чувствовать себя нужными, и вероятность того, что они захотят заняться бесплатной работой в дальнейшем – возрастает.

К сожалению, многие менеджеры и владельцы компаний считают, что зарплата является достаточным вознаграждением. Но они забывают, что хороший работник может получать зарплату и в любом другом месте, например, у одного из конкурентов.

Если ты хочешь создать культуру предприятия, повышающую у персонала мотивацию и лояльность, добавь слова похвалы и признания заслуг в следующую информационную рассылку или на собрании сотрудников. Это эффективно и абсолютно бесплатно.

Отступи от иерархии

Хотя во многих организациях, работающих с добровольцами, обычно есть руководитель, его вряд ли увидишь следящим за каждым шагом волонтёров и требующим отчётов о продажах или o ходе продвижения проекта. В действительности у подобных организаций не так уж много управленческих ресурсов, поэтому они могут предоставлять своим волонтёрам свободу действий.

Попробуй занять место наблюдателя в ходе следующего проекта. Дай своим сотрудникам возможность научиться самим управлять работой и достигать целей общими усилиями. Ты можешь увидеть, что многие из них начнут чувствовать себя намного более вовлечёнными и заинтересованными в успехе проекта, а также ощущать ответственность, свободу и значимость, которые станут сами по себе вознаграждением.

Объединяй всех общей целью

Благотворительные организации знают, для чего они были созданы, а работающие в них добровольцы понимают, в чём заключается их вклад.

Их объединяет ясная конечная цель: например, обеспечить возможность получать образование, доступ к чистой воде или предотвратить жестокое обращение с животными.

Благодаря этой общей цели добровольцы могут найти мотивацию и вдохновение посвятить себя любому виду работы: даже запечатывание конвертов может ощущаться как вклад на благо доброго дела.

Цель коммерческих организаций не всегда так ясно определена. Конечно, компании зарабатывают деньги. Но это не означает, что у них не может быть чёткой цели помимо получения дохода.

объединяет людей, Apple делает технологии легкодоступными, а L’Oreal помогает людям чувствовать себя красивыми.

Если ты можешь сформулировать цель своего предприятия и объяснить её своей команде так, чтобы она придала их работе настоящее значение, они будут более мотивированы и вовлечены, чем если бы они просто оформляли обычные счета или обзванивали клиентов.

Поощряй эффективное общение

Благотворительные организации поощряют открытую и честную коммуникацию, не боясь того, что конкуренты получат доступ к важной информации и страха сотрудников потерять работу.

Работники самых разных уровней гораздо чаще разговаривают на повседневные темы, и потребность прибегать к обману или строить интриги намного меньше.

Это означает, что прочное и честное сотрудничество развивается более естественно на всех уровнях организации, а вероятность услышать и принять предложения и конструктивную критику возрастает.

Делай всё возможное, чтобы создать атмосферу продуктивного диалога и обсуждения. Позволяй подвергать сомнению уже существующие правила, и активно поощряй появление новых идей и высказывание разных точек зрения.

Открытые возможности для инноваций, творчества и нестандартных решений, а также рабочая обстановка, где люди свободно общаются, помогают укрепить доверие и выстроить прочные связи между сотрудниками, что создаёт более привлекательную корпоративную культуру.

Отбрось формальности

В работе волонтёра обычно не требуется костюм или галстук. И в наше время множество компаний обходятся без них, не теряя продуктивности и профессионализма.

Если ты не можешь позволить себе полностью отменить дресс-код, ты можешь, по крайней мере, попробовать ввести «неформальные пятницы». Поставь пару диванов или кресел-мешков в офисе, поощряй дружеские беседы и позволь включить музыку во время работы. Всё, что помогает сотрудникам забыть, что они на работе, может заставить их остаться в компании дольше.

Не перегружай работой

Любой, кто управляет работой волонтёров, знает, что их доверием нельзя злоупотреблять. Как только волонтёры чувствуют, что ими пользуются или перегружают работой, они могут просто собрать вещи и уйти. Они работают в своё свободное время, без связывающих обязательств. К тому же им не требуется любыми путями сохранить работу из страха неоплаченных счетов или квартплаты.

Но не считай, что это не касается твоих сотрудников. И хотя, скорее всего, они и не могут уволиться в любую минуту, будь уверен, что перегруженные работники начнут чувствовать недовольство и даже искать возможности в другом месте. Если ты думаешь, что зарплаты будет достаточно, чтобы заставить их работать при любых обстоятельствах, пересмотри своё мнение.

Некоторым недальновидным предпринимателям трудно поверить, что они могут научиться чему-то важному у некоммерческих организаций. Однако если последние в состоянии привлекать мотивированный и лояльный персонал, не предлагая им обычных льгот и выплат, то, возможно, стоит избавиться от этого стереотипа.

Источник: https://StatusMen.ru/success/personnel-motivation

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.