+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Корпоративная культура: взгляд HR-менеджера

Содержание

Развитие персонала и корпоративная культура: взаимосвязаны ли эти процессы?

Корпоративная культура: взгляд HR-менеджера

Анастасия Куртиян, ведущий юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика

«Корпоративная культура! Как много в этом звуке для сердца моего слилось!», — сказал бы, наверное, сегодня Александр Сергеевич, описывая жизнь Генерального директора Онегина в современном мире.

А если серьезно, то все мы, хотя бы самую малость, но о корпоративной культуре слышали. Вопрос в другом: что же это за направление «офисной жизни» и как оно помогает в управлении персоналом, в том числе в вопросах его развития?

По сути, корпоративная культура представляет собой определенный набор принятых в конкретной компании норм и правил поведения, которые сложились в течение определенного периода времени под воздействием различных внутренних и внешних процессов

Корпоративные правила могут быть оформлены в виде целого свода правил, даже утверждены руководителем организации, а могут быть, что называется, негласными, но вседоступными.

По теме:  Интервью с Еленой Гладких «Как формируется корпоративная культура в производственной компании «СтальСоюз»

Корпоративная культура любой компании предполагает наличие определенных идей, неписанных «табу», порой даже определенных ритуалов. Но так ли велико значение всех этих составляющих? Возможно, Вы удивитесь, но это факт.

Любому работнику – будь то новичок первый день или же «зубр» компании – важно и нужно знать, как себя вести в определенных моментах. Такими ситуациями могут быть и абсолютно любые бытовые вопросы (поздравления с днем рождения коллеги, руководителя, празднование дня рождения компании, всеми любимые корпоративы, др.), и достаточно серьезные ситуации (решение споров, конфликтов, пр.

). В любом случае, корпоративная культура – система ценностей конкретной компании, которая зависит, в первую очередь, от руководителя. Именно руководитель организации, его настрой задают общий формат существования коллектива как социума, общности.

Но и не менее важную роль играет непосредственный руководитель – от этого человека работники, в основном, узнают новости, получают информацию об определенных событиях.

Поэтому насколько правильно будут выстроены взаимоотношения по векторам «подчиненный -> руководитель», «подчиненный -> руководитель компании», «руководитель –> руководитель компании», «подчиненный -> руководитель -> руководитель компании» зависит, как будет существовать организация, настроение в коллективе, а в конечно результате – процесс работы.

Сам характер корпоративной культуры проявляется через призму отношения работников к стилю управления, отношения работников к самой компании, межличностных отношений работников внутри коллектива и т.д

Ключевую роль в этом вопросе, конечно же, играет сам управленец, но и немаловажная задача ложится на плечи hr-менеджера.

Данный специалист первый, кто встречается с новым работником, знакомит его с социальной средой, жизнью места работы.

В дальнейшем работнику службы персонала предстоит не менее важная работа – адаптация работников (которая порой по времени достигает нескольких месяцев и даже года) и развитие сотрудников. Но о развитии несколько позднее…

В своих исследованиях Дж. Зоненнфельд раскрывает современные типы корпоративной культуры в четырех вариациях:

1 – «бейсбольная команда» — корпоративная культура выражается в постоянной борьбе (порой и между работодателями) за лучших сотрудников, которые чувствуют себя в компании достаточно свободно и «расслаблено»; при этом неинициативные, слабые очень быстро уходят с поля (или сами увольняются, не выдерживая натиска коллег, или же работодатель сам прекращает с ними отношения).

2 – «клубная культура» — это командная игра. Работники лояльны по отношению к компании, работают слаженно «плечом к плечу». При этом в самой компании достаточно медленный карьерный рост, но имеется отдача самой компании по отношению к опытным  сотрудникам и росту и развитию молодым специалистам.

3 – «академическая культура» — характеризуется практически полным отсутствием карьерного роста в вертикальном смысле, однако развита система поощрений за качественное выполнение работы и предпочтение отдается горизонтальному развитию. Компании с таким стилем чаще всего набирают команду молодых и перспективных (но в большинстве случаев без опыта) специалистов, готовых расти и развиваться достаточно длительное время в одном месте.

4 – «оборонная культура» — игра в непостоянство: у работников нет ни гарантии в постоянном месте работы, ни в постоянном руководстве, ни в развитии. Сама по себе такая обстановка крайне негативно сказывается на работе любых специалистов, но ее плюс заключается в «закалке характера».

Несмотря на то, что данные типы корпоративной культуры являются западными моделями отношений, они достаточно хорошо вписываются и в сегодняшнюю российскую действительность.

Достаточно серьезное воздействие на корпоративную культуру оказывает фактор развития персонала

Еще до недавнего времени суть работы управленческих служб заключалась только в подборе работников, но никто особо и не задумывался об адаптации новых специалистов и развитии тех, кто уже работает.

Развитие персонала заключается не только в увеличении профессиональных навыков и знаний (хотя данный момент достаточно важен), но и в повышении их личностного развития и роста, адаптации, наставничестве.

Развитие персонала в конечном итоге приводит таким явлениям, как ротация кадров, формирование кадрового резерва, выработка политики по управлению персоналом, и, самое главное, формирование корпоративной политики.

 По сути, насколько работодатель готов вкладывать в развитие персонала, настолько будет определяться отдача работников, а, следовательно, этим и будет определяться вектор направления и модель корпоративной культуры

По практике сегодняшнего дня в России наиболее прогрессивная модель в использовании корпоративной культуры как инструмента воздействия и взаимоотношений внутри компании можно наблюдать в организациях электроэнергетики, нефте-газового сектора, банковских организациях.

Именно эти компании, в первую очередь, энергетики, используют все возможные инструменты и способы вовлечения каждого работника в жизнь трудового коллектива: это и активные профсоюзные организации, которые всегда стараются максимально донести до руководства интересы, нужды и потребности работников, это и действующие советы молодежи – своеобразные прообразы органов управления в организации, целью которых является активное вовлечение молодых специалистов в деятельность организации, и отличная hr-команда, которые максимально участвуют в адаптации и развитии работников вне зависимости от ранга, занимаемой должности.

Естественно, при таких условиях работники готовы работать качественнее, интенсивнее, что не может не сказаться на результатах. В таких компаниях коллектив становится не просто набором специалистов (пусть даже высококлассных), а дружной, сплоченной командой.

Создать «клубную культуру» или же «оборонную культуру» — каждый работодатель решает сам. Сегодня ни одна компания немыслима без корпоративной культуры, но вот какой она будет зависит только от управленца.

Конечно же это требует вложений: и материальных, и моральных.

Не стоит забывать и о нравственных аспектах… Но сильная команда специалистов, которые знают, что работодатель готов вкладывать и развивать каждого из них, будут только способствовать процветанию бизнеса.

Выбор – всегда за каждым из нас!

Источник: http://hr-media.ru/razvitie-personala-i-korporativnaya-kultura-vzaimosvyazany-li-eti-protsessy/

Разрабатываем требования к соискателям на должность менеджера по корпоративной культуре

Корпоративная культура: взгляд HR-менеджера

В тех компаниях, где эта должность уже существует, сотрудники по корпоративной культуре выполняют следующие задачи:

  • подготавливают планы корпоративных мероприятий (праздники, конкурсы, соревнования и т.п.);
  • составляют сценарии;
  • организовывают и проводят корпоративные мероприятия;
  • работают с подрядчиками;
  • составляют сметы и отчеты;
  • организовывают корпоративный досуг вне офиса;
  • выпускают корпоративный журнал, или другую периодику;
  • сами пишут статей в корпоративный журнал;
  • организовывают поздравления сотрудников компании с праздниками, юбилеями и т.п.
  • ведут внутренний сайт компании
  • проводят опросы внутри компании и размещают результаты на соответствующих информационных носителях
  • осуществляют административную поддержку корпоративных мероприятий (организовывают фотосъемку работников, закупают сувениры и т.п.)
  • планируют корпоративные мероприятия, и составляют бюджет
  • участвуют в создании HR-бренда компании на рынке труда
  • поддерживают сотрудников в сложных жизненных ситуациях от лица компании

По сути, получается, что должность менеджера по корпоративной культуре объединяет все возможные обязанности следующих должностей: 

  • event – менеджера,
  • менеджера по внутренним коммуникациям,
  • PR – менеджера,
  • специалиста по нематериальной мотивации и подобные.

Выполнять весь предполагаемый перечень задач в рамках одной должности не представляется возможным.

В случае если компании необходим универсальный специалист в данной области, который бы выполнял полный набор функциональных задач, то следует распределять рабочую нагрузку и каждый месяц давать поручения по разным задачам (то есть KPI каждый месяц проводится по разным показателям).

А если компания проводит обширную работу по развитию корпоративной культуры и в течение каждого месяца нужно решать полных перечень задач, то менеджер по корпоративной культуре, скорее, становится руководителем, в подчинении у которого специалист по организации мероприятий, по внутренним коммуникациям и другие специалисты. То есть, обязанности сотрудника в области внутренней культуры могут исполняться на разных уровнях и с разным набором задач, все зависит от целей компании. 

Очевидно, что если компании требуется «раскрутка» бренда как одного из лучших работодателей, чтобы привлечет в свои ряды высококвалифицированные кадры и диктовать условия на рынке труда, то от менеджера по корпоративной культуре потребуется выполнять больше функций PR.

А если компании нужно повысить производительность, сплотить коллектив, мотивировать положительным психологическим климатом, то от менеджера по корпоративной культуре по большей части потребуется выполнять задачи event – менеджера, специалиста по организации тренингов.

Если в компании недостаточно налажена система продвижения норм и правил корпоративной культуры, нужно объединить сотрудников под единой миссией и стратегией, то менеджер по корпоративной культуре выполняется функцию менеджера по внутренним коммуникациям.

Именно цели, ради которых компания управляет организационным поведением своих сотрудников, определяют перечень функциональных задач менеджера по корпоративной культуре.

А этот перечень, в свою очередь, требует наличия определенных компетенций у сотрудника, занимающего должность менеджера по корпоративной культуре. 

Какими компетенциями должен обладать менеджер по корпоративной культуре?

Учитывая, что в каждой компании набор задач разный на этой должности, то и требования к профессиональным компетенциям отличаются. Однако в общей трактовке должности есть несколько общих групп компетенций для качественного выполнения всех функциональных обязанностей. К ним можно отнести:

  • организаторские способности
  • умение общаться на любом уровне
  • навыки планирования
  • умение вести несколько проектов одновременно
  • соответствие личной культуры соискателя особенностям культуры организации

Организаторские способности

Организаторские способности можно оценивать у соискателей на должность, если он раньше не выполнял в своей работе часть задач, связанных с созданием мероприятий. То есть «организаторские способности» как критерий отбора можно использовать в том случае, если у соискателя нет соответствующего опыта, но для компании важно, чтобы сотрудник имел потенциал и личностные качества.

Способности и потенциал можно оценивать с помощью задания или кейса. Специально составленный кейсы на решение профессиональных задач можно дать при первом собеседовании. Кейс должен быть небольшим.

Например, если речь идет о критериях отбора на должность менеджера по корпоративной культуре, то можно попросить соискателя организовать (на бумаге) какое-нибудь мероприятие. И оценить, как претендент справится с заданием. Учтет ли он предварительное планирование, бюджет, работу с подрядчиками.

Как и по каким критериям он будет отбирать активные и пассивные формы общения сотрудников на запланированном мероприятии и прочее. 

Если для компании важно, чтобы соискатель был опытным организатором, то тогда критерием отбора будут «организаторские навыки». В таком случае на входных собеседованиях оценивается именно то, что уже было проделано соискателем на предыдущих местах работы.

В таком случае нужно просить соискателя рассказать последовательность его действий при организации мероприятия.

Попросить подготовить для собеседования портфолио с организованными мероприятиями, в которых будет план, подрядчики, все активные /пассивные формы досуга, сценарий и прочие подтверждающие документы. 

Организаторские способности и навыки, прежде всего, проявляются в умении держать все под контролем, ничего не выпускать из виду, и все что запланировано выполнять вовремя. Это одно из главных качеств, которым должен обладать менеджер по корпоративной культуре.

Предположим, что менеджер часто не укладывается в сроки и выпускает из виду важные детали.

Забыл перезвонить подрядчикам, чтобы подтвердить заказ, и они передали забронированный товар (услугу) другому клиенту, или приходится откладывать на несколько часов начало мероприятия, потому что кто – то из участников выступления еще не готов, а менеджер не может ничего предложить взамен. Такие ситуации в работе менеджера по корпоративной культуре не редкость. Но дело не в том, что они возникают, а в том, как он с ними справляется и предусматривает возможные варианты. 

Следующий навык – планирование

Навыки планирования прежде всего проявляются в том, что менеджер системно подходит к организации и проведению мероприятий. Способен видеть картину в масштабе.

При необходимости принять решение о перестановке, замене элементов мероприятия. Реалистично относится к тому, что действительно можно сделать в рамках мероприятия, а что не следует.

Навыки планирования можно оценивать с помощью кейса на распределение времени.

В таких кейсах соискателю нужно расставить приоритеты, выстроить последовательность действий в ограниченных рамках времени. То есть дается перечень задач, рамки времени, места и события которые нужно посетить.

Соискателю нужно быстро и четко расписать в какой последовательности он будет действовать, чтобы уложится во времени. Для того, чтобы оценить способность соискателя принимать решения в нестандартной ситуации, также можно предложить кейс, где нужно решить проблему, возникшую в ходе мероприятия.

Опытных менеджеров по корпоративной культуре лучше оценивать по рассказам об их прошлой (проделанной) работе. 

По мимо организации досуга, корпоративных мероприятий поддерживающих внутреннюю политику и прочих, компаниям часто требуется, чтобы менеджер по корпоративной культуре изменил, улучшил общую внутреннюю обстановку, из разобщенного коллектива создал единый, помогу сотрудникам проникнутся корпоративным духом. Эти задачи из ряда более сложных, так как воздействие на общественное мнение – не осязаемая категория.

Сложно уловить негативные настроения в компании, они могут, что называется «витать в воздухе», держать в напряжении сотрудников, способствовать сплетням, слухам и конфликтам. А в итоге снижается стремление работать, сотрудники отсиживают, нехотя выполняя свою работу, что сказывается на общих результатах компании.

То есть от менеджера по корпоративной культуре требуется использовать такие рычаги как внутренние каналы информации, коммуникативные инструменты, административные средства и прочие, чтобы вдохновить сотрудников, изменить их мнение, провести внутренний PR  и использовать другие доступные средства на благо компании.

В таком случае, основными требованиями к навыкам менеджера по корпоративной культуре станут именно способности и умения манипулировать общественным мнением и знать какие средства для этого лучше использовать. Как можно оценить эту способность на входном интервью – не сложная задача. Нужно использовать все те же средства: кейсы, задачи и оценивать предыдущий опыт на конкретных примерах из практики. 

Какое образование должно быт у менеджера по корпоративной культуре?

Как известно отдельных кафедр по корпоративной культуре не существует.

Это означает, что высшие учебные учреждения не выпускают специалистов, специализирующихся по организации и управлению корпоративной культурой (хотя учебные курсы в ВУЗах ведутся и есть авторские учебники по курсу «Управление корпоративной культурой»). Но для рекрутеров, перед которыми стоит задача найти и пригласить в компанию квалифицированного специалиста есть выход.

Он заключается в том, что искать нужно по смежным специальностям всех тех должностей, что вбирает в себя должность менеджера по корпоративной культуре. То есть искать специалистов с базовым или дополнительным образованием в области PR, СМИ и психологии.

При этом если компания выбирает кандидатов с первым психологическим образованием, нужно уточнять, на каком научном и практическом направлении специализировались соискатели. Очевидно, что если это была детская психология, то данный соискатель лучше подойдет на должность event-менеджера для организации детского досуга.

А вот если соискатель писал дипломную и специализировался на психологии групп, организационного поведения, и т.п., то он сможет основываться на своих знаниях в работе с большими группами людей. 

То есть критерием отбора может быть требование к образованию соискателя на должность менеджера по корпоративной культуре, например:

  • журналистика;
  • педагогика;
  • паблик рилейшнз;
  • социология;
  • менеджмент организаций….

Авторы: Элиза Нишанбаева, Людмила Таловерова 

Free Download WordPress ThemesFree Download WordPress ThemesDownload Best WordPress Themes Free DownloadDownload Premium WordPress Themes Freedownload udemy paid course for freeDownload WordPress Themeslynda course free download

Источник: https://hr-performance.ru/korporativnay-kultura/razrabatyivaem-trebovaniya-k-soiskatelyam-na-dolzhnost-menedzhera-po-korporativnoi-kulture.html

HR-инструменты развития корпоративной культуры: Виртуальный дискуссионный клуб | Статьи iTeam

Корпоративная культура: взгляд HR-менеджера

Что такое корпоративная культура, и как подойти к ее формированию? Автор дает ответы на эти вопросы и предлагает опробованный на практике инструмент, направляющий развитие корпоративной культуры в правильном направлении.

К понятию «корпоративная культура» у HR-сообщества и их заказчиков отношение неоднозначное. Одних — это выражение пугает своей неопределенностью, невозможностью пощупать на практике конкретный результат данной работы. Соответственно возникает защитное и быстро-очевидное решение – лучше на это особо не заморачиваться.

Другие, наоборот, ничего проблематичного в данном явлении не видят, и уверенно предлагают различного рода услуги, связанные с корпоративными мероприятиями, «тимбилдингами», написанием кодексов «правильного поведения» и пр. пр.

Сводя, тем самым, суть работы к «коллективному позитиву», «эмоциональному заряду» и «правильным указаниям» сотрудникам.

Само же содержание спроса и предложения позволяет сделать следующий аккуратный вывод. Увы, по всей вероятности, рынок услуг в направлении развития корпоративной культуры таков, каковы в настоящее время требования к нему со стороны заказчиков. И наоборот, уровень предложений в данной сфере определяет состояние вопроса.

Постараюсь внести свой скромный вклад в разнообразие методов работы с персоналом во внутрикорпоративной среде. Итак, главные вопросы статьи: Как связаны корпоративная культура и дискуссионный клуб? Зачем он нужен? И как это работает?

Корпоративная культура это …

Для начала несколько идей относительно сути самой «корпоративной культуры» как таковой . Этот атрибут присущ любой компании, независимо от того, признается такое явление или нет. Если люди постоянно общаются между собой, то там обязательно возникает определенная культура.

Она весьма точно дифференцирует «своего» и «чужого», поскольку всегда обладает четкими критериями – так или иначе сложившимися ценностями или, иными словами, неформально принятыми неформальными правилами поведения.

Не беря во внимание содержательную сторону служебных коммуникаций, можно утверждать, что любое общение – это всегда трансляция тех или иных ценностей.

В этом смысле корпоративная культура по своему определению – есть система сформированных ценностей, определяющих реальное поведение сотрудников в компании и способы их служебного взаимодействия. Из этого вытекают несколько важных следствий, позволяющих сформировать правильные подходы к развитию корпоративной культуры компании:

  • Если не заниматься целенаправленным формированием тех ценностей, которые обеспечивают успех компании, то их место стихийно занимает иной состав ценностей. Как правило, этот состав формируется в «курилках» и растет буйным цветом как сорная трава, забивающая ростки культурных растений.
  • Сформировавшись, культура не любит изменяться. Система ценностей (хороших или не очень) стремится сохранить свой «гомеостаз». В этом сложность в управлении изменениями в данной сфере.
  • Культура личности – это приобретенные ценности в течение жизни. Управлять этими ценностями не в наших силах. Но на них можно воздействовать, влиять, способствовать их трансформации. И если человек попадает в организацию с сильной корпоративной культурой, то он, в той или иной степени, приобретает элементы этой культуры.
  • Для формирования и развития такой культуры, нужны усилия лидера. Лидеру для этого нужна группа «апостолов», «апостолам» нужна когорта проповедников и т.д. Отсюда становится понятным, что любая целенаправленно формирующаяся корпоративная культура возможна только, если нужной системой ценностей овладевают в первую очередь управленческие умы. К ним отнесем «капитанов» компаний, их первых помощников – руководителей структурных подразделений, вместе с кадровым резервом. Именно они призваны быть главными трансляторами полезных для компании ценностей. Они должны уметь грамотно это делать.
  • Ценности важно сделать публичными. Они должны провозглашаться, объясняться, транслироваться. Нет другого способа передавать ценности иначе, как общаясь с людьми. Соответственно, и изменить ценности можно только через коммуникации. Отсюда должны быть сформированы направленные каналы коммуникаций, «каналы реализации» полезных ценностей (по аналогии с коммерческими каналами сбыта). В каждом из них необходимо иметь соответствующие «инструменты» трансляции.
  • Парадокс в том, что люди, нуждаясь в ценностях, привыкли говорить, о чем угодно, но не имеют привычки говорить о самих ценностях. Нужны неформальные и действенные форматы такого общения, которые решают более сложную (чем простое информирование) задачу – задачу внутреннего осмысления предлагаемых к приятию ценностей.
  • Только люди, договорившиеся о ценностях, могут успешно действовать сообща, добиваться значимых результатов в своей совместной работе.

В рамках этого понимания и возникла идея использования формата виртуального дискуссионного клуба.

Что такое «Дискуссионный клуб»?

Возникает конкретный вопрос: Зачем он нужен? Первичное понимание ответа отражается в самом названии:

  • Клуб – как место, где можно собраться и обсудить те или иные интересующие его участников вопросы.
  • Дискуссионный – предполагает, что поставленные на обсуждение вопросы неоднозначны, точнее ответы на эти вопросы не очевидны и могут носить разнообразный, в том числе прямо противоположный характер. И требуется дискуссия, чтобы найти посередине лежащую истину.
  • Виртуальный – не предполагающий непосредственного и длительного общения в определённом месте в определенное время. Решение очевидное, поскольку современная бизнес практика любой компании задает серьезные требования к времени. И его дефицит для успешного решения служебных задач, ощущает на себе каждый сотрудник.

Можно ответить на поставленный вопрос и по-другому. С одной стороны, есть компания, в которой работают сотрудники. И её интерес – быть компанией с правилами, понятными, органичными и естественными для работающих в ней людей.

С другой стороны, есть сотрудники, которые работают в этой компании. И их интерес – знать, понимать и без какого-либо давления принимать целесообразные правила Компании.

На пересечении этих интересов стоит «дискуссионный клуб», участвующий в решении следующих двух сверхзадач:

  1. Сформировать динамично развивающуюся компанию в гармонии с людьми, создающими её успех.
  2. Добиться появления максимального количества динамично развивающихся сотрудников в гармонии с Компанией, обеспечивающей им успех.

Технология проведения дискуссий

Несколько слов о том «как это работает». Формат реализации – электронный, на базе корпоративного портала «Битрикс 24» или других IТ-решений. Краткая логика выпусков такова:

  • Публикация дискуссионной ситуации (конфликт, столкновение противоположных мнений, позиций) в виде рисунка-клипа-реплики и (или) краткого кейса.
  • Обращение к потенциальным адресатам с просьбой отреагировать своим мнением на предложенную ситуацию (Кто прав и почему? Как разрешить? Какие последствия? и пр.пр.)
  • Голосование участников с обязательным изложением своей позиции в виде реплики и оценок.
  • Открытие для доступа проавшим всех ранее высказанных мнений.
  • Дискуссионный обмен репликами всех участников между собой.
  • Завершение обсуждения путем публикации обобщающей статьи-позиции руководства Компании.
  • Далее публикация очередной дискуссионной ситуации…

Пример: обсуждение проекта

Для более ясного создания образа приведу, наглядный пример двух связанных кейсовых ситуаций, предложенных для обсуждения в компании, где внедрялся виртуальный дискуссионный клуб. Они касались таких декларируемых ценностей как «нацеленность на эффективный результат» и «командный дух».

Рис. 1. Пример визуализации 1 сюжета

Первый сюжет касался обсуждения участниками проектной группы замысла нового проекта (см. рис.1). Вот изначальные позиции его участников:

  • «Красный»: данный проект мы будем выполнять, так как мне нужно. Я главный заказчик системы и лучше знаю, как это сделать.
  • «Зеленый»: техническое задание по проекту не учитывает интересы смежных подразделений. Давайте вынесем это на обсуждение с коллегами.
  • «Синий»: заказчик принял решение. Он и несет ответственность за все риски.  Наше дело – выполнить техническое задание.

Сотрудникам компании предлагалось оценить изначальные позиции «персонажей» кейсовой ситуации:

«Уважаемые коллеги!  Вашему вниманию представляется очередной сюжет Дискуссионного клуба. Он посвящен проектной, а если точнее, коллективной работе, которая в тех или иных формах затрагивает подавляющее большинство наших сотрудников. Мы следуем складывающейся традиции и выносим на обсуждение ситуацию из жизни нашего коллектива, подсказанную вами.

Итак, перед вами исходные реплики трех «героев».   Предлагаем вам определиться по степени согласия-несогласия с позициями «зеленого», «синего» и красного» участников. И высказать свое отношение к происходящему.  Мы также хотели бы услышать в ваших репликах ответы на следующие вопросы:

  • Какие последствия могут иметь занятые позиции каждого из участников?
  • Что значит, на Ваш взгляд, «брать» и «разделять» ответственность?»

Неоднозначные позиции «персонажей» породили различное отношение сотрудников к предложенному сюжету. Но это были позиции в отношении «персонажей» на тот начальный момент, когда герои сюжета пытались прийти к единому мнению, «договориться на берегу» прежде, чем реализовывать задуманный проект.

Пример: оценка результатов проекта

Для более глубокого понимания, после дискуссионного обсуждения в клубе, был предложен второй сюжет, явившийся логичным продолжением и развитием событий первого сюжета. Он касался довольно плачевных результатов реализации задуманного проекта. Образно его можно было бы назвать (по меткому выражению классика) «хотели как лучше, получилось как всегда» (см.рис.2).

Рис. 2. Пример визуализации 2 сюжета

Здесь добавилась оценка вышестоящего «серого» руководителя, молчавшего на начальном этапе. Вот уже изменившиеся позиции «участников проекта»:

  • «Серый»: Ваш проект признается невыполненным.  От смежных подразделений идут сплошные нарекания. У меня серьезные сомнения в его пользе для бизнеса. Я принял решение лишить квартальной премии всех участников проекта.
  • «Красный»: Это несправедливо, система разработана и внедряется, а замечания «строчат» те, кто не хочет работать по-новому. Так всегда бывает.
  • «Зеленый»: Почему я должен нести ответственность, когда о возможных рисках я предупреждал в самом начале?
  • «Синий»: Я не совсем понял, в чем я виноват в сложившейся ситуации. Свою часть работы (согласно техническому заданию) я выполнил на 100%.

Обращение к сотрудникам звучало следующим образом:

«Как было обещано, мы публикуем продолжение истории в Дискуссионном клубе. Напомним, в предыдущем сюжете наши герои обсуждали реализацию важного для компании проекта.

Теперь мы переносимся в будущее – работа подошла к концу, и настало время подвести предварительные итоги. Участникам дискуссии предстоит разрешить очень непростую проблему.

Предлагаем оценить сложившуюся ситуацию, ориентируясь на следующие вопросы:

  • Насколько правомерно решение «серого» руководителя и почему?
  • Можно ли принять во внимание аргументацию «синего», «красного» и «зеленого»?
  • Нужно ли наказывать всех участников проекта?
  • Ваши предложения по разрешению сложившейся ситуации?»

В целом обсуждение этого сдвоенного сюжета изменило индивидуальные позиции ряда сотрудников компании, заставило задуматься о тех ценностях, которые в опосредованной форме обсуждались в предложенном сюжете.

Что важно, сдвиги в понимании не были навязаны сверху, а явились следствием внутренней работы, которую, незаметно для себя, проделали активные участники этой дискуссии.

Каждым был сделан свой внутренний психологический шаг к пониманию важности утверждаемых ценностей, а значит и к их сознательному приятию как целесообразных правил служебного поведения в компании.

Предложенный инструмент не претендует на роль всемогущего и незаменимого, универсального и единственного. Это один из вариантов, имеющий под собой рациональное обоснование и получивший положительную апробацию в реальной практике работы по формированию и развитию корпоративной культуры.

Решение этой столь сложной и, одновременно, сверхважной управленческой задачи лежит в плоскости системных усилий, как с точки зрения состава участников её реализации, так и с позиций использования различных форм и методов работы. Как говорится «дорогу осилит идущий» и… ясно видящий направление своего движения. Но это уже выходит за рамки заданной статьей темы.

Источник: https://blog.iteam.ru/hr-instrumenty-razvitiya-korporativnoj-kultury-virtualnyj-diskussionnyj-klub/

Создание корпоративной культуры | HURMA – Система для HR-фахівців

Корпоративная культура: взгляд HR-менеджера

Компания не существует без собственной культуры. Если сознательно ее не создавали, она возникнет в процессе становления и работы. От того, какой будет корпоративная культура зависит вовлеченность сотрудников, имидж компании. В условиях современного рынка это важно – успешен только клиентоориентированный, открытый и узнаваемый бизнес.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура (КК) – это совокупность моделей поведения в организации. Она формируется с ее развитием и разделяется всеми членами коллектива.
Говоря простым языком, это система ценностей, правил, традиций, соблюдаемая персоналом.

Составляющие элементы КК

Организационные:

  • система лидерства;
  • нормы поведения;
  • формирование рабочего процесса;
  • способы решения конфликтов;
  • система коммуникаций;
  • корпоративный стиль.

Ситуации с которыми персонал сталкивается каждый день. В какое время приходит и уходит, имеет ли право отлучаться с рабочего места, как одевается, как общается с коллегами. Если эти правила для сотрудника неприемлемы или утомительны, работать он не сможет.

Идейные:

  • традиции;
  • личностные ценности;
  • ценности компании;
  • вектор развития.

Например, философия учреждения предполагает здоровый образ жизни, а новый сотрудник не любит спорт. Ему и коллективу некомфортно друг с другом — у них разные ценности.

Типы корпоративной культуры

Отсутствует единая система типов для КК. Авторы, которые изучали эту тему, создали свои варианты. Мы расскажем о модели Роберта Куина и Кима Кемерона из Мичиганского университета, отражающей принципы типологии КК.

  • КланВсе члены команды друг другу помогают, подтягивают и учат отстающих. Топ-менеджеры общаются с подчиненными без превосходства. Если кто-то считает себя умнее, надолго не задержится.
  • АдхократияСвобода действий, мыслей и развития. В организации с таким укладом работают ради одной цели. У сотрудников большие полномочия, они не обязаны отчитываться перед начальством.
  • РынокНазвание этого типа достаточно отражает суть. Поощряется конкуренция, соперничество. Поэтому о дружбе и доверительных отношениях речь не идет.
  • ИерархияНа иерархии построены государственные структуры. Для каждого аспекта работы есть руководитель, а у него еще один руководитель. Бумажная волокита в норме вещей.

Компании с «чистым» типом скорее исключение, чем правило. Обычно в компании существует смесь нескольких видов КК в разных пропорциях. Где-то они представлены в равных частях, но чаще один из типов доминирует.

Создание корпоративной культуры

Создать внутреннюю культуру, где каждый сотрудник будет вкладывать все силы в дело компании непросто. Мы собрали советы по созданию КК, основанные на примере Google.

  1. Организовывать
    Подходить к созданию КК стоит как к проекту: построению бренда или разработке продукта. Внутренняя культура организации – мощный маркетинговый инструмент. Если ее развивать, желающих работать у вас будет достаточно.
  2. Не останавливаться
    Когда кажется, что весь коллектив доволен положением дел, не забывайте – можно лучше. Ищите идеи, вдохновляйтесь крупными компаниями. Google хороший пример роста и заботы о сотрудниках.
  3. Важность каждого
    КК нельзя внедрять «сверху». Дайте персоналу возможность что-то изменить, стать частью проекта. Они помогут понять, какой тип лучше подходит вашей организации. Сотрудники должны чувствовать себя не винтиками большой машины, а ее создателями. Получать отклик на идеи, иметь голос – вот что ценно.
  4. Правильно сформулированная цель
    Работать хочется ради глобальных целей. Знаете, какая цель в Google? «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе». Ради этого хочется трудится и быть значимым в мировом контексте.
  5. Нанимать тех, кто вам подходит
    Совет кажется банальным. На практике выбрать опытного кандидата, разделяющего ценности организации сложно. Важна не только работа отдела HR, но и всего коллектива.
  6. Повышать эффективность работы
    Ругать сотрудника, который ошибается и не говорить об этом – поступать вразрез с общими интересами. Создайте систему вычисления KPI. Она должна затрагивать всех, руководство в том числе. В Google каждый получает задачи, а качество их выполнения влияет на рейтинг, выложенный в открытом доступе. Это наглядно в цифровом эквиваленте показывает как кто работает. Все честно.
  7. Свобода и доверие
    Если отбраковывать идеи и предложения коллег, мало кто захочет в будущем развивать компанию. Сотрудничество, построенное на открытости и доверии, дает лучшие результаты.

Зачем нужна корпоративная культура

Задача каждой организации создавать КК, позволяющую персоналу чувствовать себя комфортно не на словах, а на практике. Довольный сотрудник – это бесплатная реклама, привлекающая новых сотрудников и клиентов.

Функции корпоративной культуры:

  1. формирование имиджа организации;
  2. создание мотивации для коллектива;
  3. повышение вовлеченности;
  4. повышение значимости сотрудников;
  5. помощь новым работникам в адаптации и онбординге;
  6. формирование норм поведения, которые помогают эффективно управлять компанией;
  7. упорядочивание работы отделов.

Положительная КК решает много задач, но сначала нужно создать ее такой. Ориентируйтесь на успех других компаний, но не забывайте про персонал и специфику своего бизнеса!

А по какой модели построена корпоративная культура в вашей компании? Поделитесь опытом!

Источник: https://hurma.work/ru/blog/sozdanie-corporativnoy-kultury/

Корпоративная культура компании. Зачем нужна и как влияет на прибыль

Корпоративная культура: взгляд HR-менеджера

Корпоративная культура – что это такое? К сожалению львиная доля бизнесменов не даст вразумительного ответа на этот вопрос. А некоторые даже в негодовании скажут, что это бесполезная «европейщина», которая до добра не доведет.

Держим пари, что это далеко не самая успешная часть предпринимателей. Потому что грамотный владелец компании, имеющий в подчинении работников, знает, что корпоративная культура крайне важна для «здорового», а главное продуктивного и прибыльного функционирования предприятия. 

Зачем нужна корпоративная культура в компании

Мы уже слегка коснулись этой темы и обозначили, что наличие грамотно выстроенной культуры в компании гарантирует ее стабильную прибыль и развитие. Углубимся немного в эту тему и осветим основные причины необходимости наличия корпоративной культуры и ее функции.

  • Компания, имеющая определенную корпоративную культуру и политику, выглядит солиднее и надежнее, как в глазах клиента, так и в глазах партнера. Зачастую это значит, что фирме можно доверять и она априори располагает к сотрудничеству.
  • Корпоративная культура, направленная на развитие и мотивацию сотрудников, позволяет им достигать поставленных целей, продвигаться по карьерной лестнице и продвигать тем самым непосредственно компанию и ее продукт.
  • Заставляет отдельно взятого сотрудника чувствовать себя частью единого целого. Такое ощущение сплачивает коллектив и заставляет работать продуктивнее и с желанием.
  • Еще одна функция корпоративной культуры – помочь новым работникам быстро вливаться в коллектив и в ритм работы.
  • Корпоративная культура помогает также урегулировать управленческий аппарат и наладить связи между ведомствами и отделами, нормировать общение между начальником и подчиненными.
  • Также приводит к полной систематизации производства или любой другой компании в целом. Но только при условии участия всех «звеньев» фирмы в процессе.
  • Продажная или функция маркетинга. Корпоративная культура напрямую связана с продажами и позицией компании по отношению к клиентам, способам взаимодействия с ними.

Подведем итог – каждый грамотный руководитель, который хочет развития своей компании и получения максимально возможной прибыли обязан понимать, что корпоративная культура в компании просто необходима. Это не «происки капиталистического Запада и Америки», а реалия, возникшая в связи с развитием общества.

Как сформировать корпоративную культуру в компании

Каждый руководитель должен понять, что рано или поздно наступит момент, когда не избежать формирования корпоративной культуры. Когда же он наступает этот момент?

Все довольно просто.

Когда компания еще молодая (хотя многие стартапы выходят на рынок с четко сформулированной корпоративной культурой и политикой) допустим момент отсутствия каких-бы то ни было устоев, правил, моральных ценностей. В этот момент главенствует принцип – «повторяй за мной и будет хорошо». Но как только у компании намечается рост и расширяется штат, значит корпоративной культуре быть. 

При формировании учитывайте, что корпоративная культура имеет три грани

– показную, то, как ее видят клиенты и партнеры и общество в целом;

– внутреннюю, это система ценностей и особенности взаимодействия сотрудников внутри компании;

–  потаенную – мысли и мотивация сотрудников.

На что необходимо обратить внимание при формировании культуры корпорации и каких ошибок необходимо избегать

  • Наличие определенной свободы. Здесь в силу вступает парадокс – чем больше «пространства» и информации имеет сотрудник, тем сильнее он привязывается к компании и тем вернее он будет корпоративным принципам и правилам.
  • Для каждого сотрудника компании личная свобода кончается, когда он претит правилам и нормам корпоративной культуры. Но если начальство намеренно ущемляет допустимые корпоративной культурой права работника, то включается чувство справедливости человека. Поэтому подобную справедливость необходимо сохранять иначе может быть «бунт» или упадет качество работы.
  • Духовные и морально-этические ценности. Формируя основные постулаты компании не стоит забывать именно об этом аспекте – он очень важен для формирования здоровых отношений в коллективе.
  • Следует с осторожностью подходить к системе административных наказаний и штрафов. Назначение карательной меры сугубо индивидуально и нет гарантий, что система будет работать справедливо. Этот аспект очень наглядно иллюстрирует высказывание «все мы люди и ничто человеческое нам не чуждо». Если же коллектив заподозрит, что система наказаний работает несправедливо – это прямой путь к деморализации коллектива.
  • С осторожностью стоит  назначать сотрудников, которые будут заниматься формированием корпоративной культуры компании. Зачастую их деятельность идет вразрез с понятиями о формировании корпоративной культуры и это приводит к диссонансу и непониманию со стороны сотрудников. Лучший результат дает обычно работа по трансформации и развитию корпоративной культуры внешним специалистом вместе с hr службой компании.

Когда вы обращаетесь за помощью к специалисту по формированию корпоративной культуры вы должны обсудить даже мельчайшие детали и, конечно, общее направление деятельности HR-менеджера или даже целого отдела.

Для эффективного формирования внутреннего устава культуры корпорации один из самых действенных способов – стратегические коллективные сессии разной направленности. Это могут быть, как коллективные обсуждения, так и сессии в узком кругу (среди начальников ключевых отделов).

  • Не забывайте о коллективных мероприятиях, как способах сплачивания работников (тренинги ,корпоративы, соревнования, семинары, те же стратегические и командные сессии).

Всем ли компаниям нужна корпоративная культура

Ответом будет бескомпромиссное – да. Но не забывайте, что для большого завода и компаниии-стартапа из 10 человек корпоративная культура будет совершенно разной. Культура должна быть адаптирована конкретно к каждой компании – это как отпечаток пальца, вроде бы на вид все одинаковы, но на деле разные.

Так, например, ролевая модель корпоративной культуры больше применима к большим производствам и фирмам со штатом сотрудников более ста человек. В такой модели корпоративной этики каждый человек на своем месте и делает только свою работу. Как вы догадались, эта модель корпоративной культуры совершенно неприменима к молодым проектам, где важна командная работа и креатив.

Корпоративных моделей множество, вы можете подобрать свою или создать синтез нескольких типов. А о том, двигаетесь вы в верном направлении или нет вам скажут довольные лица сотрудников, работающих слаженно, и прирост прибыли.

Источник: https://hr-portal.ru/blog/korporativnaya-kultura-kompanii-zachem-nuzhna-i-kak-vliyaet-na-pribyl

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.