Планируем преемственность управленческих кадров

Стратегии в области перспективных кадров предоставляют руководителям новые критические знания и позволяют им стать стратегическими бизнес-партнерами, а не узко специализированными администраторами.

Руководители, которые обладают пониманием и правильными навыками для усвоения своей роли в команде при продвижении бизнеса, и которые в то же время могут работать совместно с менеджерами на всех уровнях организации, например, специалистами в области управления кадров, организационного развития, руководителями отдела кадров, руководителями структурных подразделений, начальниками отделов, директорами, вице-президентами, управляющими высшего звена, высшим руководящим составом (генеральными директорами, финансовыми директорами, директорами по производству), а также все, кто занимается вопросами управления персоналом и перспективными кадрами, включая планирование, проведение собеседования, набор и подбор кадров.

Всем им необходимо понимать важность перспективных кадров и основные навыки для стратегического управления перспективными кадрами. Экономика, в которой преобладают глобальные знания, изменила правила конкуренции.

В наше время организации достигают успеха в их способности к инновациям, адаптации и реализации.

Это те социальные качества, которые могут быть открыты умением руководить, системами и практиками, которые привлекают и повышают возможности перспективных кадров.

Для кого этот курс

Специалисты в области управления кадров, организационного развития, руководители отдела кадров, руководители структурных подразделений, начальники отделов, директора, вице-президенты, управляющие высшего звена, высший руководящий состав (генеральные директора, финансовые директора, директора по производству), а также все, кто занимается вопросами управления персоналом и перспективными кадрами, включая планирование, проведение собеседования, набор и подбор кадров.

По окончанию этого учебного курса участники смогут:

• Определять «перспективные кадры» и отличать управление перспективными кадрами от планирования преемственности, планирования замены и традиционных процессов
• Описывать ключевые факторы и методы определения потенциальных высоко эффективных сотрудников
• Определять соответствующие методы набора и развития персонала для проектов Вашей организации в области управления перспективными кадрами и планирования преемственности
• Разрабатывать карты перспективных кадров, карьерные траектории и стратегии вознаграждения
• Управлять как собственными ожиданиями и стремлениями в области кадрового резерва, так и аналогичными ожиданиями, и стремлениями других заинтересованных сторон
• Оценивать успешность планирования преемственности

Программа курса обучения

Планирование перспективных кадров и преемственности — обзор

• Отличие управления перспективными кадрами от планирования преемственности, планирования замены и традиционных процессов
• Ключевые элементы интегрированного «комплексного» плана перспективных кадров и преемственности
• Примеры передового опыта, классические подводные камни и последние тенденции в планировании преемственностью

Привлечение и вовлечение перспективных кадров

• Сторонний набор и подбор кадров для привлечения перспективных кадров, которые Вам потребуются сейчас и в будущем
• Определение перспективных кадров внутри организации — ключевые роли и пути, создание правильного климата

Управление перспективными кадрами

• Определение типов перспективных кадров
• Иерархия управленческих навыков
• Раскрытие передового опыта в управлении перспективными кадрами.
• Выявление методов для определения перспективных кадров на должность.

Отбор перспективных кадров и управление ими

• Типы и элементы управления перспективными кадрами.
• Составляющие: 9 элементов.
• Управление перспективными кадрами, планирование преемственности и планирование замены.
• Выявление методов для определения перспективных кадров на должность.
• Определение способов вознаграждения сотрудников.
• Определение мер для удержания перспективных кадров.

Развитие и преемственность

• Связь с управлением изменениями — будущая проверка и прогнозирование будущих потребностей бизнеса
• Применение соответствующих методов — кадровый потенциал и карты, карьерные пути, изучение мнений и отношений, отзывы коллег о сотруднике, оценка коллективом

Карьерное развитие

• Этапы карьерного развития — модель жизненных циклов Эриксона
• Этапы карьерного развития — модель трудовой деятельности
• Этапы карьерного развития — модель профессиональной деятельности
• Профессиональная ориентация
• Управление карьерным ростом и обучение для иностранных специалистов

Удержание и вознаграждение

• Каких сотрудников необходимо удерживать и почему нет необходимости удерживать самых способных сотрудников
• Способы создания благосклонности и повышения производительности без «наручников» и профессионального выгорания

Оценка и действие

• Основные этапы реализации программы управления перспективными кадрами и плана преемственности.
• Создание систем управления перспективными кадрами и планирования преемственности.
• Способы измерения успешности Вашего подхода и создания плана действий.

Методология

Для повышения эффективности обучения в этой программе особое внимание будет уделяться практическим навыкам через ролевые игры на презентации в классе, оказание помощи группе и критический анализ в классе.

https://www.youtube.com/watch?v=X_YJnOufV40

Для повышения качества обучения будут применяться практические примеры, обсуждения в группе и видео поддержка. Для оценки приобретенных знаний и умений в ходе изучения материала и создания нескучных условий обучения будут применяться интересные опросы.

Видео:2.3. Кадровое планирование и кадровая работаСкачать

Вырастим себя сами

23.11.2006 Марта Хеллер

Грамотное планирование преемственности руководящих должностей может не только помочь директору информационной службы воспитать и сохранить будущих лидеров, но и расширить свои перспективы карьерного роста…

Грамотное планирование преемственности руководящих должностей может не только помочь директору информационной службы воспитать и сохранить будущих лидеров, но и расширить свои перспективы карьерного роста

Я специалист по набору персонала, или проще — рекрутер. В течение последующих 12 месяцев я позвоню одному из ваших подчиненных, занимающих руководящую должность, и спрошу, что он или она думает о возможности смены места работы.

В ответ я могу услышать: «Нет, благодарю вас. Мое руководство оценивает мои способности по достоинству и готовит к переходу на новую должность». Либо я слышу прерывистый шепот в трубку: «Честно говоря, здесь мне ничего не светит.

Похоже, нам есть о чем поговорить при личной встрече».

Ответ вашего сотрудника зависит от того, какова ваша программа в области планирования преемственностей руководящих должностей. Отсутствие таковой не только может привести к увеличению текучки кадров, но и ограничивает ваши личные возможности карьерного роста. Ведь ни один генеральный директор не переведет вас на более высокую должность, если вы не воспитаете себе достойную замену.

Составление и реализация программы по планированию преемственности — непростая задача. Чтобы помочь вам в этом, ИТ-руководители, которым удалось создать культуру преемственности в своей организации, делятся своим опытом.

1. Создайте культуру преемственности у себя в организации

Когда услуги страховой компании Bristol West Holdings стали пользоваться широким спросом на рынке, совет директоров объявил, что создание программы преемственности руководящего персонала — это одна из приоритетных задач. Джек Ондек, директор информационной службы, проанализировал, какими навыками обладали его руководящие сотрудники. Все те, кто нуждался в повышении квалификации, прошли обучение.

Также Ондек провел реструктуризацию ИТ-отдела, в ходе которой собственно и начала реализовываться программа планирования преемственности.

«Большинство моих подчиненных, занимающих руководящие должности, теперь лично отчитываются перед вице-президентом, ответственным за крупную область коммерческой деятельности, такую, как рассмотрение рекламаций, организация торговых точек или изучение жизненного цикла товара, — говорит он.

— Теперь мои директора руководят целыми подразделениями, фактически они стоят во главе целых организаций и несут всю стратегическую и политическую ответственность, которая сопряжена с этой должностью». Организовав ИТ-отдел, подразделения которого возглавляются «младшими ИТ-директорами», Ондек создал мощный резерв своих потенциальных преемников.

У него есть только один повод для грусти: «Жаль, что я не провел реорганизацию раньше. Результаты работы моих подчиненных на новых местах значительно улучшились».

2. Открывайте новые перспективы

Когда Лари Пикету, директору информационной службы компании Purdue Pharma, потребовалось усилить безопасность, он возложил ответственность на одного из опытных менеджеров среднего звена. Таким образом, он не только решил задачу, стоявшую перед ним как управленцем, но и дал своему подчиненному возможно принимать личное участие в процессе принятия решений.

Преимущества такого подхода очевидны, однако Пикет предупреждает: «Люди должны знать, что при достижении определенного результата они будут переведены обратно на свое прежнее место.

Это может выглядеть как понижение в должности, поэтому крайне важно объяснить, что с этого момента у них будет более широкий спектр обязанностей, а также более внушительные перспективы карьерного роста».

3. Не забывайте о техническом персонале

Карин Каттон, став директором информационной службы производственной компании Johns Manville, провела исследование степени удовлетворенности персонала. Очень быстро она поняла, что подчиненные недовольны кадровой политикой компании и, кроме того, хотели бы видеть над собой сильного лидера.

В соответствии с результатами своего исследования она разработала программу развития персонала. В частности она запланировала проводить регулярные совещания с участием своих заместителей, директоров, старших и младших менеджеров и руководства компании.

В ходе этих совещаний обсуждались возможности дальнейшего развития персонала, в том числе руководящего.

https://www.youtube.com/watch?v=6yMJouSRpII

Каттон не успокоилась на этом. Она разработала специализированную программу для работников, не задействованных в процессе руководства. «Ваши технические специалисты могут не быть прирожденными управленцами, однако им тоже нужны перспективы развития, — говорит она.

— Мы разработали план карьерного роста для нашего архитектурного подразделения, включающий уровень директора. Такие директора не имеют своих подчиненных, однако в организации к ним относятся как к членам руководящего состава».

Теперь, когда план карьерного роста создан, Каттон уверена, что, если кто-либо из старшего технического персонала покинет компанию, ей не придется искать замену на стороне.

И подтверждением того, что ее план работает, стал рост показателя степени удовлетворенности персонала с одного до четырех.

4. Призовите на помощь кадровую службу

Пикет убежден, что одна из его главных задач — развивать руководящий состав.

Совместно с кадровой службой он разработал официальную программу планирования преемственности руководящих должностей, включающую ротацию кадров, обучение, постановку задач, обратную связь и наставничество.

«Мы тратили десятки тысяч долларов на обучение наших лучших сотрудников на стороне, — говорит он. — Теперь же у нас есть собственная программа развития персонала, подходящая конкретно для нашей организации».

Каждый из ИТ-руководителей, упомянутых в статье, сумел создать в своей компании культуру планирования преемственности, которая способствует развитию как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Какие еще уроки вы могли бы преподнести тем, кому все еще приходится бороться с текучкой кадров?

Марта Хеллер является исполнительным директором отдела IT Leadership Practice, входящего в рекрутинговую компанию Z Resource Group; mheller@zrgroup.com

Последнее слово

Марта Хеллер отвечает на вопросы читателей CIO Magazine

Далеко не во всех компаниях планированию преемственности руководителей уделяют достойное внимание. Таково мнение Леса Вижлая, директора по использованию ИТ при отделе технического обслуживания в General Electric. «В крупных компаниях планировать преемственность руководящих должностей значительно проще, чем в малых и средних, — говорит он.

— Здесь больше возможностей для обучения нескольким смежным специальностям. В малых и средних компаниях перевод ИТ-персонала на более высокие должности возможен либо при увольнении, либо при повышении кого-нибудь из сотрудников. По моему опыту руководство таких компаний очень редко всерьез занимается планированием «скамейки запасных».

Для проверки этой гипотезы я обратилась за помощью к ИТ-руководителям средних и малых компаний. По мнению Крейга Халтермана, директора информационной службы компании Axcelis Technologies с годовым оборотом в 373 млн. долл.

, планировать преемственность руководящих должностей в средних и малых компаниях действительно сложнее, чем в крупных.

«В GE и Dow Chemical мне были предоставлены более широкие возможности, чем те, которые я могу дать своим подчиненным, — говорит он. —

Я считаю, для успешного планирования преемственности в средней компании необходимо, прежде всего, ориентироваться на корпоративную стратегию. Надо готовить руководителей в областях, связанных непосредственно со специализацией вашей компании, и быть готовым к финансовым расходам».

Тони Янг, директор информационной службы компании Informatica, разработчика программного обеспечения, с оборотом 267 млн. долл., не согласен с этой точкой зрения.

«Развитие персонала одинаково успешно практикуется как на крупных, так и на средних предприятиях, — говорит он. — Планирование преемственности — это неотъемлемая часть управленческой стратегии компании.

Каждый квартал мы проводим специальные совещания при непосредственном участии наших менеджеров. В ходе этих встреч мы подготавливаем соответствующий план мероприятий».

Являетесь ли вы ИТ-руководителем General Motors или недавно открывшейся Internet-компании с уставным капиталом, не превышающим 50 млн. долл.

, ваши подчиненные должны быть уверены, что под вашим руководством у них есть перспективы дальнейшего роста. Об этом свидетельствуют те многочисленные резюме, которые я читаю каждый день.

Вне зависимости от размеров вашей компании ваши задачи остаются неизменными!

MARTHA HELLER. Grow Your Own. CIO MAGAZINE. OCTOBER 1, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Видео:Раскройте секреты эффективного планирования, нормирования и оптимизации персонала: Лучшие практикиСкачать

Планирование преемственности – «подушка безопасности» для бизнеса и способ развития персонала

25.05.201512.11.2015

Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal Russia

Ни одна компания не застрахована от потери ценных сотрудников, причем это может случиться  не только в связи с его решением покинуть компанию: повышение или уход в декрет также приводят к необходимости искать нового человека на освободившееся место. Поиск новых кадров может потребовать много времени и затрат, а продолжительное отсутствие сотрудника на ключевой позиции может негативно отразиться на бизнесе компании.

Для предотвращения таких ситуаций можно обратиться  к опыту sucсession planning (опыт планирования преемственности) –

Это практика, позволяющая подготовиться к возможному уходу ключевого сотрудника за счет заранее продуманного списка потенциальных кандидатов на все важные для компании позиции

Можно сказать, это своеобразный вариант техники кадрового резерва.

https://www.youtube.com/watch?v=8f75wGq_AYQ

Так как мы занимаемся подбором персонала, нам часто приходится обращать внимание и наших клиентов на этот метод. В начале работы над новой вакансией всегда задается вопрос: нет ли в компании клиента внутренних кандидатов на открытую позицию? Действительно ли им нужны наши услуги? Многие порой забывают о собственных ресурсах и сразу обращаются к рекрутерам.

Приглашение кандидата со стороны может привести к негативным последствиям, если в компании был человек, заинтересованный в получении должности. «Обиженный» внутренний кандидат может либо спровоцировать конфликт, либо уйти из компании.

Конечно, «свежая кровь» тоже нужна, чтобы узнавать, что происходит на рынке, и иметь возможность посмотреть на бизнес новым взглядом, но не стоит пренебрегать и существующими ресурсами.

Планирование преемственности строится на совместной работе HR-отдела и менеджмента

Отдел персонала отвечает за технологию (предлагает методы оценки и отбора перспективных внутренних кандидатов), а непосредственный руководитель владеет более детальной информацией о сотрудниках, их результатах работы и личных качествах.

Оценка персонала является ключевым инструментом в процессе подготовки планирования преемственности

Важно разработать такую систему, которая помогала бы оценить текущий уровень работы и мотивацию сотрудников. При подготовке нашего метода оценки для каждой позиции были составлены KPI, выполнение которых должно максимально помогать достижению общих стратегических целей компании.

Для каждого сотрудника метрики эффективности делятся на качественные и количественные. Например, в рекрутинговом бизнесе для консультанта одним из числовых показателей будет количество проведенных интервью в неделю, а качественным – оценка его работы кандидатами и клиентами, полученная в результате обратной связи.

Также в нашем процессе оценки персонала есть блок, посвященный работе с личными целями сотрудника и блок развития карьеры. Личной целью может стать, например, покупка квартиры. Такая цель не будет оцениваться официально, но может характеризовать человека.

Я считаю, если у человека есть долгосрочные цели в личной жизни, то и работать он будет более успешно, а отсутствие каких-либо устремлений, кроме рабочих, должно настораживать.

По теме: Как определить, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность

При оценке персонала задается вопрос о планах развития на 2 года и далее. Мы столкнулись с тем, что многим сотрудникам трудно продумывать свою карьеру более глобально и выйти за рамки 6 месяцев или года.

Помогая сотруднику сформировать более долгосрочное видение, мы одновременно выявляем его потенциал и мотивацию, и формируем план развития человека в рамках компании, в том числе в качестве возможного преемника на ту или иную позицию.

После определения роли сотрудника для него разрабатывается список целей на следующий период и план обучения.

Важно не дать сотруднику заскучать на «скамейке запасных». После проведения очередной оценки персонала и определения наиболее подходящих преемников на ключевые позиции, нужно правильно выстроить отношения с сотрудником, не давая ему «пустых обещаний»

Часто неосторожное заявление о том, что у человека есть шанс стать руководителем, приводит к тому, что он обязательно вернется к вам с этим вопросом через определенный срок и, если по каким-то причинам его не повысят, велика вероятность, что он уйдет.

Нужно разъяснить сотруднику, что программа преемственности – это инструмент для долгосрочного планирования карьеры и самосовершенствования.

Отбор в преемники – еще один способ компании поощрить работника, показать, что компания его ценит, и готова содействовать его росту.

Еще один способ поддержать перспективных сотрудников, которые являются потенциальными преемниками, но пока не могут получить повышения в рамках компании из-за отсутствия свободных позиций – создание проектных групп.

https://www.youtube.com/watch?v=iR-VlqpnJpI

Участие в дополнительных проектах помогает получить людям новый опыт и развитие, расширить круг своих обязанностей новыми интересными задачами, посмотреть на бизнес с другой точки зрения.

Кто-то именно благодаря такой инициативе может получить новый руководящий опыт, став лидером проектной группы, что в какой-то мере компенсирует отсутствие повышения до руководящей позиции в постоянной работе.

Планирование преемственности – отличная возможность обезопасить свою компанию от неожиданных кадровых изменений, и при правильном подходе положительно повлиять на  мотивацию персонала.

Видео:План преемственности как часть процесса «управления талантами»Скачать

Шаблон планирования преемственности 2021

Планирование преемственности имеет решающее значение для обеспечения долгосрочного успеха любой организации.

«План преемственности» обычно означает одну из трех вещей: 1. Концепция, идея, предсказание или надежда с чем-либо фактически документированы. «Наш генеральный директор, которому 63 года, сказал, что собирается уйти на пенсию через два года. На днях нам нужно сделать план преемственности. «

2.

Полный набор документов, часто используемых в официальных советах директоров или старших совещаниях руководства, которые включают в себя заменяющие диаграммы для ключевых должностей, профилей вакансий, производительности и потенциальных сетей, планов развития, исполнительных профилей, моделей компетенций, стратегии управления компаниями и талантами и другие различные документы.

В то время как интеллектуальные компании сделали все возможное, чтобы рационализировать эти документы до тех немногих, многие компании по-прежнему относятся к этой десятифунтовой стопке документов как к книге. « « Нам нужно подготовить наш ежегодный план преемственности предстоящего заседания правления. Лучше закажите новую бумагу. «
3.

Список имен, которые могут заменить ключевую позицию в организации. Их часто называют «запасными картами». «Ключевые позиции» обычно представляют собой позиции уровня «С», т.е. е.

, Генеральный директор, финансовый директор, главный операционный директор; виды позиций, в которых компания может быть уязвимой, если занимающий эту должность должен выиграть в лотерею или попасть в автобус.

Что такое план преемственности?

Планы преемственности — это конфиденциальные документы, которые обычно видят только HR, Совет или высокопоставленные руководители с необходимостью знать. Они могут быть введены и организованы со сложными программными системами или такими же простыми, как документ Word.

При реализации процесса планирования преемственности я обнаружил, что полезно начать с примера или шаблона, а затем настроить его на нужды позиции или организации.

Фактически, когда дело доходит до объяснения руководителям, как выполнить план преемственности, они будут игнорировать любые подробные устные или письменные инструкции, которые вы им даете, и просто интуитивно заполнять любую форму, которую вы им предоставляете. Девяносто процентов времени они получают это примерно правильно, а остальные будут называть вас вопросами.

Смотрите, почему каждый менеджер должен создать свой собственный план преемственности.
Когда я выполнил поиск Google для «шаблонов плана преемственности», большинство из того, что я нашел, было не очень полезно.

Конечно, хороший план преемственности должен быть более чем несколькими именами, нацарапанными на обратной стороне салфетки, но в практической реальности это часто все, что вам нужно для принятия большинства решений.

Правильные «Элементы данных»

Неважно, разрабатываете ли вы программную систему или используете формы, здесь должны быть включены «элементы данных», а также инструкции. Используйте их, чтобы создать свою собственную уникальную форму.

1. Позиция : это позиция, которую вы планируете заменить в какой-то день — обычно это всего лишь несколько критически важных позиций, часто «C-level».
2. Действующий : Человек, занимающий эту должность сегодня.
3. Кандидаты: Имена лиц, которые могут вступить в положение.

Нет волшебного числа, но обычно около трех. Они обычно являются внутренними, но могут быть и внешними.
4. готовности для каждого кандидата: Некоторый показатель того, насколько готов кандидат вступить в эту роль, т.е. е.

, «Немедленно, в течение одного-двух лет, в течение двух-пяти лет» или рейтинг, например «высокий, средний и низкий» или «зеленый, желтый и красный». «

Это действительно так. Организации иногда включают фотографии действующих и кандидатов и представляют их на организационном графике — хороший пакет программного обеспечения HR сделает это за вас.

Конечно, есть и другие поля, которые вы могли бы включить, но просто убедитесь, что информация абсолютно необходима. Детали могут быть включены в подтверждающие документы. Например, дополнительная информация о кандидатах может быть включена в профили позиций и планы развития.

Другие элементы для рассмотрения

1. Три главных потребности развития для каждого кандидата

2. Лучшие три действия по разработке для каждого кандидата
3. Демографическая информация для каждого кандидата, т.е. е. , возраст, пол, категория EEO, местоположение, текущее положение, уровень заработной платы и т. д.
4. Показатель эффективности и потенциала для каждого кандидата, т.е. е. , «3A,» 1B «и т. Д.

5. Информация об оценке : оценки эффективности, потенциальные оценки, оценки поведения и т. Д.
6. Риск удержания для действующих и кандидатов
7.

Способность переезда для кандидатов или желание двигаться
Я уверен, что их больше, но опять же, больше не всегда лучше. Я очень верю в метод планирования преемственности К. И. С. С.

Поскольку мой друг Алекс всегда говорил мне, «только потому, что мы можем собирать информацию, это не значит, что мы должны. «

Видео:Вебинар 09.11: "План преемственности как часть процесса "управления талантами"Скачать

Планирование преемственности

Большинство организаций, не желающих прекращать или приостанавливать свою деятельность в случае ухода ключевых управленцев, занимаются вопросом планирования преемственности еще задолго до возможной смены руководителей. Однако чтобы этот процесс стал успешным, необходимо не забывать об обучении персонала.

Многие специалисты считают, что в основе планирования преемственности лежит выявление сотрудников со значительным потенциалом и дальнейшее их развитие, чтобы они, в случае необходимости, могли работать на руководящих должностях.

Планирование преемственности – это процесс выявления и развития сотрудников со значительным потенциалом внутри компании для заполнения ключевых руководящих должностей. Эту роль готовы брать на себя опытные и способные работники.

Иными словами, когда кто-то из руководства по каким-либо причинам уходит из компании, его место может занять обученный, специально подготовленный сотрудник. Успешная программа планирования преемственности обеспечивает стабильное управление.

Надежная и устойчивая структура ключевых руководящих должностей предоставляет возможность компании эффективнее использовать человеческие и финансовые ресурсы.

https://www.youtube.com/watch?v=0Aw2jeM_ny0

Многие специалисты считают, что для успешного процесса преемственности компания должна вести политику сохранения талантливых сотрудников. Более того, они могут и должны вносить свою лепту в управленческий процесс.

Исследования показывают, что многие инициативы по планированию преемственности себя не оправдывают (Corporate Leadership Council, 1998). «Кадровый резерв», как его обычно называют, остается проблемой во многих организациях.

Компании, в которых успешно проходит процесс планирования преемственности: GE, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi и Procter & Gamble. Для создания эффективного процесса решающее значение имеют четко поставленные цели, а именно:

1. Выявление сотрудников, которые обладают значимым потенциалом.

2. Передача необходимых знаний и опыта сотрудникам, которые могут в будущем занять ключевые позиции.

3. Активное участие руководства компании в развитии перспективных лидеров.

4. Создание базы данных, которая будет содержать информацию, необходимую для решения кадровых проблем в заполнении руководящих позиций.

В других компаниях дополнительные цели могут быть также включены в процесс преемственности:

1. Удержание сотрудников и улучшение их приверженности.

2. Заинтересованность руководства в карьерном росте талантливых сотрудников.

3. Сокращение расходов, связанных с наймом внешних специалистов.

Область преемственности

О вопросе планирования преемственности написано много. Первая книга, которая была посвящена этой теме, называется «Непрерывное управление» Вальтера Малера.

В 1970-х годах Малер был ответственным за процесс правопреемства в компании Дженерал Электрик (GeneralElectric), который, впоследствии, был признан золотым стандартом корпоративной практики.

Малер, под влиянием Питера Друкера, написал три книги, посвященные теме преемственности. Его работа также послужила примером для коллег Стива Дроттера и Грега Кеслера, которые использовали ее в качестве основы для своих трудов.

Чаран, ДроттериНоэльнаписаликнигу«The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company». Новый отредактированный сборник материалов под редакцией Маршалла Голдсмита описывает многие примеры преемственности в больших компаниях.

В большинстве крупных корпораций практикуется назначение специалиста, ответственного за успешный процесс подготовки преемственности.

Как правило, такие кадровики освобождаются от выполнения функций по набору персонала, сосредотачивая свою деятельность исключительно на разработке программы преемственности управления компанией.

Некоторые организации занимаются не только развитием внутренних талантливых сотрудников, но и приглашают внешних профессионалов. Другие компании, в целях упрощения работы для руководителей среднего звена, более склонны к интеграции преемственности в самом процессе управления деятельностью.

Большинство крупных консалтинговых компаний, таких как McKinsey, акцентируют на необходимости развития талантливых специалистов внутри организации.

Лучшие специалисты и практики в HR-сфере являются членами международного «Общества кадрового планирования».

Семейный бизнес

Преемственность управления в семейных организациях может проходить по следующим сценариям (Arieu):

1. Политический. Когда компания по наследству переходит в собственность большой семьи и процесс раздела имущества проходит намного быстрее, чем развитие самого бизнеса, в результате чего снижается уровень доходов.

Возникает острая необходимость определить, кто из семейного клана может взять на себя руководство бизнесом.

Однако, из-за слишком большого количества претендентов, разгорается конфликт, который может привести к реорганизации, разделению или ликвидации деятельности компании.

2. Открытый сценарий применяется тогда, когда не представляется возможным идентифицировать члена семьи, который обладает качествами, необходимыми для руководящей должности.

В таком случае некоторая часть капитала переходит в руки профессионалов–управленцев, которые могут помочь грамотно построить бизнес-процесс и обеспечить ликвидность всех членов семьи.

Благодаря такой стратегии появляется возможность сохранить рабочие места для сотрудников, не допустить развала компании, получить прибыль и избежать будущих осложнений.

3. Внешний руководитель. Этот сценарий применяется, когда никто из членов семьи не желает брать на себя руководство бизнесом. В таком случае на должность генерального директора приглашается профессионал из внешней среды.

4. Семейная преемственность. Существуют компании, работу которых контролируют несколько семей.

Среди наследников определяется достойный преемник, который обладает не только лидерскими качествами, но и прекрасно ориентируется в рыночной сфере и бизнес деятельности, а также осознает ценность семейной собственности для общества, других акционеров, клиентов и собственных сотрудников. По сценарию семейной преемственности руководство переходит от одного поколения к другому.

Процесс и практика

Большинство компаний работают над сложными моделями развития и преемственности, основой которых является:

1. Определение ключевых позиций, для которых необходимо подготовить преемников.

2. Определение уровня компетенции и мотивационного профиля, необходимых для занятия ключевых позиций.

3. Изучение кандидатов.

4. Определение претендентов, обладающих значимым потенциалом, которые смогут занять руководящие позиции.

5. Развитие и обучение талантливых сотрудников, которые готовы к продвижению по карьерной лестнице.

https://www.youtube.com/watch?v=-DY8YjWH7P0

Сегодня большинство компаний сосредоточены на развитии и обучении своих сотрудников как в целях продвижения бизнеса и увеличения прибыли, так и для эффективной разработки программы преемственности.

Компании PepsiCo, IBMи Nikeк процессу преемственности применяют так называемый подход «игрового планирования».

В этих, как и во многих других компаниях, на ежегодных собраниях происходит дискуссия среди высшего руководства, целью которой является определение кандидатов, которые готовы взять на себя управление компанией.

Затем составляется список кадрового резерва, который сможет в будущем работать на благо предприятия.

На сегодняшний день не существует общепринятой формулы для оценки будущих потенциальных лидеров, но есть много методик, с помощью которых можно определить наличие или отсутствие особых качеств, знаний и навыков, необходимых для работы на ключевых позициях. Отличным примером одного из важнейших инструментов для определения личностных характеристик и способностей кандидатов является психометрический тест «theCognitiveProcessProfile(CPP) (профиль познавательных процессов)».

Многие компании работают над программами, которые могут иметь эффективное практическое значение для процесса преемственности. Очевидно, что руководители, которые полагаются только на свою интуицию, не всегда могут принимать правильные решения. Исследования показывают, что самым объективным способом оценивания является применение совокупности различных методов.

В условиях стремительно меняющегося рынка многим компаниям необходимо использовать нестандартные методы и подходы. Будущие лидеры должны уметь принимать правильные решения в условиях нестабильности бизнеса, а также не забывать о долгосрочных стратегических целях компании.

Профессионалы в этой сфере, включая академиков, консультантов и корпоративных практиков, имеют свой взгляд на вопрос преемственности. Читателям может быть интересным познакомиться с работой Дорис Симс «Развенчивание 10 мифов об управленческом таланте», опубликованной в журнале «Управление талантами» в декабре 2009 года.

Информацию об исследованиях, проведенных в этой сфере, более сложно обнаружить. Ценным источником научных материалов, посвященных вопросу преемственности, является «theCorporateLeadershipCouncil», «TheBestPracticeInstitute(BPI) (Институт лучших практик)» и «theCenterforCreativeLeadership(Центр креативного лидерства)».

Видео:Видео-урок «Система управления персоналом»Скачать

Планирование личностного развития и преемственности

Наши партнёры

Планирование в целом можно определить как уникальную способность людей иметь дело с будущим. Способность предсказать будущее оптимального пути карьеры означает найти правильное место на рынке труда и ответить на важные жизненные вопросы, то есть то, кем или кем я хочу быть в жизни.

Планирование карьеры также хорошо, если вы удовлетворены своей текущей работой, потому что однажды, если вам придется сменить работу, вы будете лучше подготовлены, вы не поддадитесь панике или растерянности, потому что вы будете знать, куда идете. Во время планирования карьеры важно подумать о том, что вы любите делать, в чем вы хороши или превосходите других, и так далее.

Это отправная точка создания имиджа вашей возможной идеальной профессии, целью которой является большее удовлетворение в профессиональной жизни. Изменения, которые приносит жизнь, их динамизм и разнообразие привели к тому, что ответственность за планирование карьеры ложится на каждого человека и связана с самооценкой.

«План карьеры — это просто результат процесса самооценки личности, определения целей карьеры и условий их достижения» (Качанакова, 2003).

Рост и личностное развитие работников также должны отвечать интересам работодателя (компании). «Планирование карьеры со стороны компании является одной из отправных точек стратегических целей компании.

Она использует всю информацию о требованиях компании, об оценке результатов работы и потенциала и о планах преемственности на руководящих должностях, а затем оно превращает их в индивидуальные программы развития карьеры и общие механизмы развития менеджмента, консультирования и наставничества в карьере» (Armstrong, 2007).

«Развитие карьеры является просто результатом взаимодействия между людьми, которые выбирают то, что лучше всего соответствует их идеям, и компанией, предлагающей такие варианты, которые соответствуют их целям.

Это двойное намерение отражается в отношениях между развитием карьеры, планированием карьеры и управлением карьерой» ( Chvostaľova, 2015).
Карьера влияет на отношения между работником и компанией, и обе стороны имеют свой взгляд на концепцию карьеры.

Планирование карьеры — это процесс, с помощью которого сотрудники могут определять и реализовывать шаги и процедуры, с помощью которых они могут достичь своих карьерных целей.

Планирование карьеры связано также с управлением карьерой, которое представляет собой процесс, посредством которого компания отбирает, оценивает и развивает сотрудников, которые сформируют потенциальные квалифицированные кадры для удовлетворения потребностей компании и обеспечения конкурентоспособности компании. (Беликова, 2008)

Что такое карьера и как ее планировать?

Карьера — это прогресс работника в одной компании от низшей к более высокой должности в течение продуктивной жизни (подробнее на сайте: metodorf.ru). Мы можем оценить его как с точки зрения вертикали (офисный прогресс), так и горизонтальной (новые знания, навыки, опыт).

«Карьера рассматривается как субъективный вопрос, выражающий отношение человека, его опыт и личностный рост» (Гигалова, 2007). Белохлавек (1994) определяет карьеру как путь человеческой жизни, особенно профессиональной, в которой человек приобретает опыт и развивает свой потенциал.

Области интересов работы, которые отражают приоритеты при выборе работы, называются карьерными якорями и включают в себя: • технический — функциональный — выражает интерес к узкоспециализированному сотруднику (хирург, программист), • управленческий — работа с людьми, • стабильность — стремление найти постоянную работу, • творчество — самореализация, • автономия / независимость, • заработная плата, • степень — например, в армии • творческий и умственный спрос на работу.

https://www.youtube.com/watch?v=75QGM8tY1yI

Планирование карьеры основано на создании индивидуального плана развития личности конкретного сотрудника.

Диаграмма — обработка плана карьеры показана на рисунке 1.

Рис. 1. Планирование карьеры отдельного сотрудника

Процесс планирования карьеры состоит из четырех этапов:

1. Оценка собственных навыков и постановка карьерных целей и возможностей развития — человек должен самостоятельно оценить свои способности, интересы и установить карьерные цели и личные амбиции на соответствующий период, включая методы, задачи и материальные потребности для достижения поставленных целей.

В основном речь идет об ответах на вопросы: что я хочу достичь, что я хочу узнать, какие области я хочу улучшить и почему, когда, какова конечная цель или подцели? На этом этапе можно использовать SWOT-анализ личности.

Это, однако, может быть искажено субъективностью, поэтому хорошо использовать один из методов, например, Окно Джохари или 360-градусную обратную связь.

2. Изучение возможностей — провести анализ возможностей, на которые может повлиять человек, или же вы можете выбрать другую процедуру, которая предшествует целям, и человек оценивает возможности, которые приведут к достижению целей с точки зрения осуществимости, целесообразности, его приоритеты и преимущества и недостатки.

3. Решение — этот шаг определяется выбором подходящей альтернативной разработки, затем речь идет о разработке планов действий, инструментов и сроков.

4. Последний шаг — сдвиг в области на один уровень вверх или достижение цели. Для разработки плана карьеры процесс немного отличается, но он также состоит из четырех основных этапов: 1. Сотрудник оценивает свои индивидуальные способности, учитывает свои интересы и устанавливает рабочие цели. 2.

Компания оценивает индивидуальные навыки и потенциал развития каждого сотрудника. 3. Сотрудник информируется о предлагаемых карьерных возможностях и о том, какую карьеру можно сделать в компании. 4.

Сотрудник, его начальство и человеческие ресурсы должны вместе проконсультироваться, как реально установить цели работника и разработать план карьеры, который позволит снова достичь этих целей.

Результатом является карьерный план (план личного развития сотрудника), представляющий последовательность отдельных мероприятий по развитию, которая включает в себя формальное и неформальное обучение, приобретение таких знаний и опыта, которые впоследствии переводят работника на более высокий уровень и лучше оцененную работу, но только в случае, если проверка показывает соблюдение всех наложенных обязательств. (Храскова, Бартосова, 2014) Часть этого процесса также является контролем, который предшествует дальнейшей оценке. Временной горизонт может варьироваться в зависимости от должности работника, его навыков и его усилий по выполнению задачи.

Использованные источники

1. Armstrong, M., (2007). Rizeni lidskych zdroju. 10th ed. Praha: Grada, pp. 789. Belohlavek, F., (1994). Osobni kariera. Praha, Grada, pp. 109.

2. Bencikova, L., (1996). Rozvoj kariery – praca s ambiciami zamestanancov v teorii a praxi. Trend, 34(2), pp. 12A.

3. Bielikova, A., (2008). Corporate culture – The way of increasing the work quality in transport organization. PROMET-TRAFFIC & TRANSPORTATION, ZAGREB, CROATIA, 20, 43-45.

4. Chvostalova, L.,(2015). Planovanie nastupnictva (Successien  Planning) a riadenie karieiery v nadvaznosti na riadenie vykonnosti.  Available online at: jeneweingroup.com/dokumenty/raabe/planovanie_nastupnictva. pdf, pp. 22.

5. Gigalova, V., (2007). Rizeni lidskych zdroju. 2nd ed. Olomouc: Palackeho University in Olomouc, pp. 95.

6. Hraskova, D., Bartosova, V., (2014). Process based Management in a Profile and Objectives of the Transport Company. 2nd International Conference on Economics and Social Science (ICESS), Shenzhen, China, Advances in Education Research, 61, 109-115.

7. Kachanakova, A., (2003). Riadenie ľudskych zdrojov, ľudsky faktor a uspesnosť podniku. Bratislava: SPRINT Bratislava, pp. 210.

8. Sukalova, V., Ceniga, P., (2013). Preventive Function of Work Inspection in the Road Transport in Slovakia. 17th International Conference on Transport Means, Kaunas, Transport Means — Proceedings of the International Conference, 141-144.

Planning of Personal Development and Succession Darina Chlebikovaa, Maria Misankovab, Katarina Kramarovac

🌟 Видео

Получите чек-лист внедрения Performance Management бесплатно и узнайте секреты успешных компанийСкачать

Карьерные встречи с сотрудниками, наставничество и преемственность - лучшие методы управления.Скачать

Talent Management простыми словами. Что это такое и как организовать в компании.Скачать

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+Скачать

Как учить новичков и наставников и формировать кадровый резервСкачать

Business Transfer Day: преемственность и наследственное планированиеСкачать

Какие карьерные треки подойдут компании?Скачать

Планирование и управление преемственностью компанийСкачать

Управление персоналом. Урок 7. Планирование потребности в персонале. Маркетинг персоналаСкачать

12 драйверов поднятия вовлеченности сотрудников. Управление персоналомСкачать

Показать всем руководителям! Мнение эксперта - «Упрощенная модель» использования 1С:ERPСкачать

Управление проектами в СССР. Сетевое ПланированиеСкачать

Интервью Илона Маска для WSJ | План Преемственности, ИИ, DogecoinСкачать

Оценка персонала по компетенциям и управление развитием персоналаСкачать

Программы развития высокопотенциальных лидеров и преемственностиСкачать