Стратегия управления изменениями

Видео:Управление изменениями. 5 шаговСкачать

Как управлять изменениями в компании в процессе реализации стратегии

Как выявить необходимые для реализации стратегии компании изменения?

Как выбрать оптимальную стратегию управления изменениями?

Как минимизировать риски сопротивления изменениям в компании?

Как разработать и реализовать программу управления изменениями?

Практически всегда обновление стратегии развития бизнеса компании влечет за собой изменения во многих аспектах как бизнес-процессов, так и деятельности сотрудников.

А поскольку эти изменения влияют не только на организационную структуру и штатное расписание компании, но и на функциональные обязанности и полномочия менеджеров и сотрудников компании, приводят к перестройке цепочек управления и межфункционального взаимодействия, то неудивительно, что нововведения встречают сопротивление со стороны тех сотрудников, которые видят в изменениях ухудшение своего статуса или введение дополнительных нагрузок.

Отсюда следует вывод о том, что успешно реализовать стратегию развития бизнеса компания сможет только в том случае, если ее руководство будет управлять изменениями, в том числе преодолевать внутреннее сопротивление своих сотрудников данным изменениям. А чтобы решить эту задачу, необходимо разработать и реализовать стратегию управления изменениями.

Анализ необходимых для реализации стратегии компании изменений

Чтобы выбрать наиболее подходящую для конкретной компании стратегию управления изменениями, в первую очередь следует проанализировать, какие именно изменения необходимы для реализации стратегии развития бизнеса компании.

Здесь нужно принимать во внимание, что разработка стратегии развития бизнеса — один из этапов на пути к достижению стратегических целей.

Гораздо больше времени и усилий потребуется от руководства компании на выполнение работ по управлению реализацией стратегических планов.

В современных условиях высокой рыночной конкуренции и быстро меняющихся тенденций покупательского спроса компании вынуждены для успешной реализации своей стратегии постоянно перестраивать систему управления и периодически реорганизовывать бизнес-процессы.

А для этого часто требуются изменения в процедурах управления, организационной структуре и корпоративной культуре компании, в перечне должностных обязанностей рядовых сотрудников и даже в стиле мышления и поведения персонала.

Такие новые требования, как правило, вызывают явное или скрытое сопротивление той части сотрудников компании, которые не готовы к масштабным переменам в своей работе.

А это означает, что руководству компании необходимо заранее просчитать изменения, которые необходимы для реализации стратегии развития бизнеса, и выбрать верную стратегию управления этими изменениями.

Размеры, характер и темпы изменений в каждой конкретной компании, конечно, будут отличаться, однако сами типы изменений при этом будут общими и их можно объединить в пять групп (табл. 1).

На основании этой таблицы можно определить, какая категория персонала компании будет участвовать в грядущих изменениях и какая стратегия управления изменениями будет оптимальна для этого.

Выбираем оптимальную стратегию управления изменениями

Теория и практика менеджмента выделяют пять основных стратегий управления изменениями:

1) директивная (или принудительная);

2) переговорная;

3) вовлекающая;

4) манипулятивная;

5) аналитическая.

Директивная стратегия заключается в том, что руководство компании использует властные полномочия для управления изменениями, т. е. все решения принимает высшее руководство, а до менеджеров и сотрудников информация об изменениях доносится как свершившийся факт через издание приказов, регламентов, инструкций.

https://www.youtube.com/watch?v=Wo6hCWWDTgg

Такую стратегию рекомендуется принимать в условиях, когда изменения должны быть приняты в кратчайшие сроки (противодействие конкурентам, угроза банкротства).

Переговорная стратегия предусматривает договоренности с теми ключевыми менеджерами и сотрудниками компании, которые в результате изменений теряют в статусе или полномочиях. Им в процессе переговоров в обмен на согласие с проводимыми изменениями предлагаются новые выгоды работы в компании взамен тех, которые они теряют.

Вовлекающая стратегия направлена на создание заинтересованности в изменениях широкого круга менеджеров и сотрудников компании.

Она базируется на разъяснительной работе о стратегической необходимости изменений и формировании у персонала позитивного отношения к ним.

Для этого в компании создаются рабочие группы, проводятся опросы, анкетирование сотрудников, организуется внутрикорпоративное обучение работе в новых условиях. В результате сотрудники компании ощущают себя полноценными участниками и соавторами предстоящих изменений.

Манипулятивная стратегия в чем-то схожа с вовлекающей, но отличается тем, что руководство компании внедряет необходимые изменения не от своего имени, а по инициативе ключевых менеджеров и сотрудников компании.

С этой целью их наделяют специальными полномочиями в рамках проекта внедрения изменений или назначают на вновь создаваемые в связи с изменениями должности и таким образом мотивируют на активные действия по началу изменений.

Аналитическая стратегия реализуется тогда, когда у компании не хватает сотрудников с достаточным опытом и квалификацией для проведения необходимых изменений. В этом случае назначают руководителя проекта по внедрению изменений, создают проектную группу (с привлечением внешних экспертов) и разрабатывают план-график работ по реализации проекта.

Очевидно, что для успеха этой стратегии руководителем проекта должен быть или топ-менеджер (если изменения касаются в целом компании), или руководитель подразделения (если изменения проводятся в отдельно взятом подразделении), т. е. лица, наделенные полномочиями для инициативы изменений и одновременно ответственные за их реализацию.

Обобщенно возможные варианты стратегий изменения с указанием инструментов и целей их реализации представлены в табл. 2.

Как видим, каждая из стратегий управления изменениями имеет свои инструменты реализации и конечные цели, поэтому крайне важно на этом этапе правильно определить цель проводимых изменений в компании.

Минимизируем риски сопротивления изменениям в компании

После того как выбрана наиболее подходящая стратегия изменений, переходят к следующему этапу построения системы управления изменениями — оценивают и минимизируют риски сопротивления изменениям.

А. А. Гребенников, финансовый директор ООО «Ипатовский пивзавод»

Видео:Управление изменениями по методу Дж. Коттера. 8 шагов к успешному внедрению проектовСкачать

Управление стратегическими изменениями в компании

В статье описаны условия применения корпоративной стратегии, необходимой для проведения изменений в компании, выбор подходящей стратегии развития.

Отличием стратегического управления в XXI в. является высокая изменчивость внешней среды, все нарастающая ее неопределенность. Перед предприятиями выдвигаются новые цели и задачи, перестающие быть традиционно ориентированными на решение сугубо экономических проблем, рационально решаемых в рамках детерминированных систем хозяйствования.

Руководство вынуждено формировать принципиально иные миссии, достижение которых требует адекватных изменений, носящих стратегический характер. В этой связи стратегические изменения как инструмент обеспечения конкурентоспособности в динамичной среде становятся для большинства предприятий необходимым условием выживания.

Это обостряет проблему гармонизации управленческих отношений, так как в таких условиях стратегические изменения объективно носят радикальные формы.

Для предприятий, обремененных деградированными формами фундаментальных рутин, сопротивление стратегическим изменениям нередко из управленческой проблемы трансформируется в юридическую сферу трудовых конфликтов.

Последствия оппортунизма могут выходить далеко за рамки формальной власти лиц вплоть до нанесения ущерба предприятию, преследуемого в административном, уголовном порядке.

Анализ практики управления предприятием в условиях стратегических изменений свидетельствует о дисгармонии управленческих отношений, отторжении коллегиальных моделей управления, предлагаемых международными стандартами серии ISO 9000. Следовательно, актуален поиск оригинального подхода к гармонизации управленческих отношений в условиях стратегических изменений, адекватного современным условиям хозяйствования. Также важно отметить, что в последнее время большое внимание уделяется вопросам стратегических изменений в крупных торговых корпорациях.

https://www.youtube.com/watch?v=DwGzQhwfhls

В настоящее время для крупных, развивающихся международных ритейлеров важное значение имеет не только выбор стратегии, но и эффективное управление стратегическими  преобразованиями.

Цель статьи раскрыть содержание управленческого механизма, обеспечивающего стратегические преобразования.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен [1].

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными).

Постепенное, или ступенчатое изменение – это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер,

Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов  изменений.

В реальной практике бизнеса существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без какихлибо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами.

Во-первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, – это объективная необходимость. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют долгосрочную перспективу развития  рынка.

Итак, преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными.

Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований.

Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

В соответствии с принципами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно.

Причем на практике это  проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня [2-3].

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в ее границах.

https://www.youtube.com/watch?v=Le1j4PAY0ow

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр исходной стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое.

Развитие организации при этом заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.

Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества [4].

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие: информирование и мотивация персонала; лидерство и стиль менеджмента; базовые ценности и корпоративная культура; организационная и другие структуры; финансирование и иное ресурсное обеспечение; компетенция и навыки.

Лидирующие стратегические изменения – это суть «нового порядка вещей» для организации, их осуществление – это ключ к успешной реализации стратегии.

Реализация лидирующих стратегических изменений означает воплощение всей системы значимых стратегических изменений связанных с конкретной стратегией, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения второго уровня и т.д.

Итак, одними из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью.

Их проведение в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта.

Таким образом, в завершении статьи важно сделать выводы о том, что:

• любые изменения, направленные на улучшение качества, будут невозможны в организации, если: нет потребности в улучшении; нет осознания необходимости улучшений; нет понимания выгод и ценностей, получаемых в результате улучшений; нет возможности для реализации улучшений; нет информации и не выработаны формы общения по вопросам улучшения; нет вовлеченности сотрудников и служащих в деятельность по улучшению существующего положения дел; неверно выбрано время для осуществления улучшений и пр.;
• успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию;
• понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие символы, ритуалы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается.

ЛИТЕРАТУРА

1. Минцберг Г. Структурирование организаций // Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2011. – 357 с.
2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2009. – 218 с.

3. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 415 с.
4. Карпик А.Е. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 2010. – 387 с.

Фамилия автора: ТАСИМОВА Э.Е.

Новая методология формирования стандартов медицинской деятельности построена на основе концептуальной составляющей, заключающейся в переходе от стандартных, фиксированных технологий к регулируемому

К.К. КУРАКБАЕВ, Д.С. ИСАЕВ, М.К. КОШИМБЕКОВ, Б. НУРУЛЛА, А.Б. КУМАР, К. КАМАЛОВ, А.Э. ИГЛИКОВА, А. Ш. РУСТЕМОВА, 2014

Видео:SWOT анализ для тех, кто не в курсе. Ошибки. Управление изменениямиСкачать

Управление стратегическими изменениями

Замечание 1

Чтобы реализовывать стратегию предприятия, необходимо осуществлять стратегические изменения, так как без них, даже при тщательно проработанной стратегии, она будет нежизнеспособна. Именно поэтому с абсолютной уверенностью можно говорить о том, что именно стратегические изменения являются ключом к качественной реализации стратегии.

Реализация стратегических изменений в компании часто сталкивается с рядом проблем, которые определены тем, что всегда существует сопротивление изменениям. Это связано с тем, что всегда существует страх перед изменениями и в компании может быть просто не очень здоровая оргкультура.

Четыре причины сопротивления изменениям

По мнению Коттера и Шлезингера, существует четыре причины сопротивления изменениям:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различия в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям.

Сопротивление изменениям – большая проблема реализации стратегии.

https://www.youtube.com/watch?v=DX00rM64qIM

Чтобы его преодолеть, инициаторам изменений нужно приложить большое количество усилий и не всегда удается эти изменения реализовать. В литературе встречается ряд рекомендаций, которые минимизируют сопротивление:

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

• заранее подвергнуть анализу и спрогнозировать уровень и причины сопротивления, с которым может столкнуться предполагаемое стратегическое изменение;
• предпринять все необходимые действия для снижения данного потенциального и реального сопротивления до минимально возможных значений;
• окончательно закрепить статус-кво состояния организации после изменений.

Замечание 2

Как известно, в качестве носителей сопротивления, так же, кстати, как и носителей самих изменений, выступают люди. И эти люди не так боятся наступающих изменений, как того, что эти изменения в организации могут затронуть их работу, их позицию в иерархической структуре организации, то есть устоявшийся статус-кво.

Именно поэтому сотрудники часто пытаются мешать изменениям, чтобы новая, не совсем ясная ситуация, когда им нужно будет многое делать не так, как они привыкли, и работать не над тем, над чем они работали ранее, не наступила никогда

Квинтэссенция идеологии сопротивления изменениям – это общеизвестные изречения — «от добра добра не ищут» или «лучшее — враг хорошего».

Отношение сотрудников к стратегическим изменениям можно рассматривать, как комбинацию следующих состояний двух факторов:

• принимает или не принимает сотрудник изменения;
• открыто или скрыто сотрудник демонстрирует свое отношение к изменению.

Этапы работы с сопротивлением стратегическим изменениям

1. Очень важно учесть эти факторы, определить тип реакции, который будет наблюдаться в организации во время внедрения изменений.

   Разделить сотрудников на тех, кто проявит позицию сторонников изменений в организации, и тех, кто в той или иной степени выступит их противником.

   Для этого руководители организации могут опираться на следующие методы сбора информации о реакции на предстоящие изменения:

   • беседы,
   • интервью;
   • анкетирование;
   • прочие формальные и неформальные методы сбора информации.

   Особенно важно составление таких прогнозов имеют для крупных организаций и организаций, которые функционируют в неизменном виде длительное время, ведь именно для организаций такого типа характерен высокий уровень сопротивления изменениям.

2. После составления прогноза уровня сопротивления и определения ключевых сотрудников – источников этого сопротивления. Необходимо определить мотивы тех отдельных сотрудников или подразделений организации, которые намерены сопротивляться изменениям.

3. После определения мотивов, необходимо:

   • объединить таких сотрудников в творческие группы, в составе которых они будут способствовать внедрению изменения;
   • вовлечь в процедуру разработки проекта стратегических изменений максимально широкий круг сотрудников;
   • убедить сотрудников в том, что проводимые изменения необходимы для достижения стоящих перед организацией целей. Для этого необходимо провести обширную разъяснительную работу среди сотрудников.

4. Внедрение изменения

   Менеджеры, ответственные за изменение, должны руководствоваться следующими правилами на этапе внедрения изменения:

   • необходимо демонстрировать полную уверенность в правильности изменения;
   • необходимо быть последовательным в реализации программы изменения
   • необходимо помнить, что сотрудники должны поменять свое отношение к изменению в ходе его реализации и спокойно относиться к сотрудникам, которые изначально сопротивлялись изменению, а позже поменяли свое мнение.

Видео:17 12 2022 Управление изменениями в компании.Скачать

Три шага создания стратегии управления изменениями (Prosci)

В рамках достижения целей организации подход позволяет вменить ответственность конкретным людям за перемены и скоординировать деятельность компании.

Не существует единого подхода для разных изменений (слияния и поглощения, смена руководства, автоматизация управления и пр.). И даже в рамках одно проекта организационных перемен требуются разные инструменты change management.

Стратегия управления изменениями организует все мероприятия относительно перемен для достижения целей.

«Стратегии управления изменениями определяют подход, необходимый для управления изменениями, учитывая уникальную ситуацию проекта.» (Prosci)

Компания Prosci выделила три шага, которые позволяют разработать результативную стратегию управления организационными изменениями.

1.Определите характеристики изменений

Перемены имеют разную форму — проекты, стратегические инициативы, оптимизация организации, но в каждом случае потребуется ответить на ряд вопросов:

• Каков масштаб изменений?
• Сколько сотрудников пострадает?
• На кого влияют?
• Люди по-разному переживают изменения?
• Что меняется (процессы, системы, рабочие роли и т.д.)?
• Каковы временные рамки для изменения?

2.Оцените организацию

Прошлое и характеристики организации выступают фоном, на котором проводятся конкретные изменения:

• Какую потребность ощущают в перемене организации сотрудники и менеджеры?
• Каким образом происходило управление прошлыми изменениями?
• Существует ли общее видение организации?
• Сколько изменений происходит сейчас?

Важно понимать кого затрагивают изменения и как эти люди будут реагировать. Для этого разрабатывается карта, выделяющая разные категории участников перемен.

«Очерчивание влиятельных групп и вариантов их воздействия, позволяет в будущем планировать конкретные и индивидуальные планы в процессе управления изменениями.» (Prosci)

3.Создайте стратегию управления изменениями

Для такого чтобы стратегия была успешной, в ней следует учесть ряд параметров.

Структура команды

Введение команды изменений — это назначение ответственных за управление переменами, поэтому важна конкретика. Это позволяет построить конструктивные отношения между командой проекта и командой change management. Вот несколько возможных структурных решений:

• Менеджер изменений, встроенный в команду проекта..
• Централизованная команда по управлению изменениями, поддерживающая команду проекта…
• Управление изменениями вменяется одному из членов проектной команды…

Спонсорская коалиция

Речь идет о лидерах и руководителях, от которых требуется активное участие в управление переменами:

• Основной спонсор — разрешает и защищает изменения на протяжении всего проекта, организуя коалицию спонсоров по всей организации.
• Лидеры групп — члены коалиции спонсоров, влияющие на изменения среди определенной части сотрудников и несущие за это ответственность.

Специальная тактика для потенциального сопротивления

Необходимо предусматривать реакцию на перемены:

• изменения затрагивают подразделения по-разному. В чем отличие?
• какие группы выступают за альтернативное решение?
• кто из сотрудников, групп интересов вкладывается в то, чтобы сохранить статус-кво?

Выделите конкретные ожидаемые точки сопротивления с учетом разных групп интересов. Определив сопротивление, можно разработать специальную тактику по его преодолению.

Оценка риска проекта

Чем большие риски ожидают организацию и заинтересованные группы, тем сильнее проявляется сопротивление изменениям [1]. История компании, ее опыт управления переменами, группы интересов помогают прогнозировать ожидающие риски.

https://www.youtube.com/watch?v=i0p8fM6dNAc

При разработке стратегии команда по управлению изменениями документирует общий риск и конкретные факторы риска.

Итог

Стратегия change management начинает перемены, и каждый из последующих шагов и действий по управлению изменениями руководствуется разработанной стратегией.  Описанный подход является частью общей методологии, предложенной компанией Prosci [2].

В данной упрощенной трехходовке чувствуется богатый опыт управления изменениями. Схожими вопросами в процессе организационный перемен задаюсь я и те, кто управляет рядом.

Указанные три шага отличаются от большинства управленческих подходов, акцентирующих внимание на том, что необходимо сделать,чтобы достичь желаемого состояния [3].

В них основное внимание уделено предметной части перемен (например, если речь идет об изменении бюджетной политики, то акцент делается на том, какая политика будет правильной и строится план ее организации с учетом отказа от прошлой так, чтобы не нарушить стройность работы компании).

Но дело в том, что организация — система, в которой перемены одного элемента затрагивают другие (так, бюджет затронет сотрудников, процессы, связи и пр.). Поэтому требуются дополнительные усилия, целый комплекс работ, чтобы перемены оказались успешными.

Несмотря на популярность темы «управление изменениями» немногие компании готовы уделять внимание (усилия, ресурсы) процессу перехода из одного состояния в другое [4].

Возможно одна из причин — недостаток знаний в этой области.

И компании Prosci удалось огромное количество нюансов свести в единую схему, способствующую понимаю того зачем и как нужно управлять переходом организации из одного состояния в другое.

Ссылки

🌟 Видео

Управление изменениями. Модель трансформации Дж. Коттера | Людмила МорозоваСкачать

Система сбалансированных показателей. Balanced scorecard. Управление изменениямиСкачать

Пошаговый алгорим разработки операционной стратегии. Бережливое производство Управление изменениямиСкачать

33. Управление изменениямиСкачать

Спиральная динамика. Бирюзовые организации. Управление изменениямиСкачать

Управление изменениямиСкачать

Как платить команде проекта? Бережливое произвосдтво. Управление изменениями.Скачать

Создание ощущения необходимости изменений. Управление изменениями, шаг 1 | Екатерина ПетроваСкачать

Этапы проекта управления изменениямиСкачать

5 принципов управления изменениями. Вебинар and Change.Скачать

Управление изменениями. Шаг 2. Создание команды амбассадоров изменений | Екатерина МосковаСкачать

ITSM/ITIL: охват процесса управления изменениямиСкачать

Управление изменениямиСкачать

Стратегия управления изменениями в проектах имплементации ERP/ERP2-систем (анонс статьи)Скачать

Как внедрить изменения в компании и как управлять изменениями? 8 ступенчатая модель КоттераСкачать

Вебинар "Пять принципов управления изменениями"Скачать