+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Проактивные модели менеджмента

Зарубежные модели менеджмента (стр. 1 из 3)

Проактивные модели менеджмента

3.Особенности национального менеджмента………………….…….12

ВВЕДЕНИЕ

Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто ступил на стезю менеджмента.

Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Цель контрольной работы – изучить основные модели менеджмента, для этого поставлены следующие задачи: рассмотреть зарубежные модели менеджмента и современный российский менеджмент.

Объектом исследования являются модели менеджмента.

Предметом исследования – основные признаки и элементы каждой модели.

Основные зарубежные модели управления наиболее доступно и полно рассматривают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в «Основах менеджмента». В учебнике И.И. Семеновой «История менеджмента» рассказано об исторических предпосылках создания современных моделей менеджмента. А.Б. Бахур в статье «Особенности национального менеджмента» произвел анализ свойств российской модели менеджмента.

1 ЗАРУБЕЖНЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. [4]

При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

Американская модель менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.

Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е.

не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 – 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. [6]

В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. [4]

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников. [5, С. 35] Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства. [6]

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры – право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени. [2]

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Японская модель менеджмента. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми.

Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья.

Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства.

Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. [7]

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам.

В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства.

В систему контроля вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими. [5, С.39-40]

Источник: https://mirznanii.com/a/160752/zarubezhnye-modeli-menedzhmenta

Модель Русского Менеджмента

Проактивные модели менеджмента

Любой руководитель, решая какую либо организационную задачу делает следующее.

  1. Подбирает команду, члены которой имеют внутреннюю мотивацию и готовность решать поставленную задачу, личные убеждения которых не создают препятствий для общего дела, а напротив, побуждают их к активным действиям (это Ценности).
  2. Определяет чего именно нужно достичь совместными усилиями, формирует образ будущего (это Цели).

  3. Разрабатывает вместе с командой способы достижения целей, выбирает необходимые средства (это Стратегия).
  4. Распределяет обязанности между членами команды, определяет области ответственности (это Структура).
  5. Разрабатывает вместе с командой методы работы и последовательность действий, ведущих к результатам (это Процессы).

Какой бы ни была организация — большой или маленькой, эти организационные задачи всегда стоят перед руководителем, и от качества их решения зависит способность организации действовать результативно и эффективно.

Эти пять элементов организационной системы, собранные воедино, становятся мощной движущей силой, выводящей компанию на орбиту лидерства. Модель Русского Менеджмента разработана компанией iTeam в результате многолетних исследований практики управления российских и зарубежных компаний.

В Русском Менеджменте фундаментом организации является система ценностей, корпоративная культура. Общность ценностей превращает множество личностей в сообщество, осознающее свою идентичность.

Ценности образуют «душу» коллектива. Компания без души — это машина для зарабатывания денег. Творческая энергия, инициатива, энтузиазм обходят такую компанию стороной. Такая организационная культура чужда Русскому Менеджменту.

В разные исторические эпохи Русский Менеджмент строился на различных ценностях. Суворовских «чудо-богатырей» объединяла идея «постоять за отечество». Коллектив колонии Макаренко был охвачен порывом к «новой жизни», вдохновлялся идеалами социализма. Какие ценности должны сплотить российские компании в наши дни?

По нашему мнению, сегодня актуален призыв «Обустроить Россию!». Это то, что может объединить всех граждан нашей страны, независимо от их политических взглядов и других различий. Это патриотический порыв, направленный не против какой-то внешней стороны, а обращенный на внутренние цели, на созидание и развитие.

Мы видим, как мало обустроена наша страна, как много еще нужно сделать во всех областях нашей жизни, чтобы мы могли гордиться своим Домом, который в результате наших трудов должен стать лучшим местом на Земле. Вдохновляющая идеология созидания лучшего будущего должна стать стержнем, вокруг которого строится система ценностей Русского Менеджмента.

Лидеры, руководители организаций, приняв эту идею, должны задать следующий вопрос: «Какой вклад в обустройство России должна внести наша компания?».

Ответом на него станет определение миссии — цели высшего уровня, идеала, к которому стремится весь коллектив компании.

Для компании iTeam ответ на этот вопрос звучит так: «Мы решаем ключевую национальную проблему — преодолеваем дефицит управления, который ограничивает эффективность и конкурентоспособность российских предприятий».

Цели Русского Менеджмента не ограничиваются узкими корпоративными рамками. Зарабатывать деньги для акционеров конечно нужно. Если компания не обеспечивает отдачу на вложенный капитал, то она лишится возможностей для развития.

Но смысл работы компании вовсе не в этом. У компании должны быть глобальные цели, масштаба всей страны или целой планеты. Направленность на «вечное» и «великое» есть главная особенность Русского Менеджмента.

Во всем, что делают люди, должен быть смысл, выходящий за рамки сегодняшнего дня и пределы отдельной человеческой жизни. Русский Менеджмент дает людям смысл их трудовой деятельности и жизни, вселяет надежду на бессмертие, поскольку бессмертными людей делает созидательная работа, нацеленная на будущее.

Коллектив компании, увлекаемый лидером, сам определяет, какой вклад в будущее страны или всего человечества они хотят внести, каким они видят свой идеал (миссию), какой должна быть система ценностей, соответствующая их миссии.

В модели Русского Менеджмента компания является целенаправленной системой. Цели организации — это результат согласия всех заинтересованных сторон (акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов, поставщиков, общества, государства). Отсутствие согласия неизбежно отражается на здоровье организации.

Цель высшего уровня определяет идеал, к которому стремится компания. Он формулируется в виде миссии, осуществлению которой посвящает себя организация.

Следующий уровень целей — стратегические намерения, определяющие, чего хочет достичь компания в долгосрочном периоде. Если миссия не имеет временных границ, то стратегические намерения связаны с конкретным сроком, в течение которого компания должна добиться определенных результатов.

Стратегическое видение служит основой для формулировки четко определенных, измеримых стратегических целей.

Развертывание стратегии до уровня конкретных действий обеспечивается формированием портфеля стратегических проектов. Комплекс стратегических проектов должен обеспечивать необходимые и достаточные условия достижения долгосрочных целей организации.

В цикле годового планирования каждая компания ставит среднесрочные, тактические цели, которые устанавливаются с ориентацией на стратегическое видение и долгосрочные, стратегические цели.

Оперативные цели компании определяются в соответствии с текущей ситуацией и ориентированы на тактические цели. Например, ежедневный план производства продукции формируется исходя из имеющихся на данный момент заказов.

Цели, которые ставятся перед сотрудниками, вытекают из стратегических и тактических целей компании. Так ответственность за достижение стратегических целей возлагается на топ-менеджеров. При этом ключевыми показателями их деятельности (KPI) становятся измеримые критерии выполнения стратегии компании. Для сотрудников устанавливаются цели тактического уровня и соответствующие KPI.

Принципы целеполагания Русского Менеджмента отвергают «вождизм», когда «большой начальник» директивно устанавливает цели своим подчиненным. Целеполагание в «Русском Менеджменте» строится на основе лидерства. Лидер предлагает коллективу свое видение и вовлекает сотрудников в совместное проектирование будущего, предлагая им принять вызов, сделать решительный шаг в неизвестное.

Для Русского Менеджмента характерны амбициозные цели, воодушевляющие коллектив, бросающие вызов, требующие постоянного развития и совершенствования.

Стратегия в «Русском Менеджменте» — это инструмент управления развитием компании. Она дает конкретный ответ на вопрос о том, каким образом компания намерена создать, укрепить свою конкурентоспособность на целевых рынках в долгосрочной перспективе?

Ясно сформулированная стратегия содержит пять компонент:

  1. Определение стратегических проблем, которые ограничивают конкурентоспособность, результативность, эффективность компании.
  2. Принципиальные стратегические решения, определяющие «направление главного удара». Должны быть определены приоритетные направления в решении стратегических проблем и реализации стратегических возможностей, открывающихся для компании.
  3. Конкретное определение позиционирования компании на рынке. Стратегия должна давать ясный ответ на вопросы о том, кто является целевыми потребителями, в чем состоят их потребности, каким образом компания удовлетворяет эти потребности, и какие отличия от конкурентов необходимо создать. Позиционирование выражает главную идею конкурентоспособности компании на целевом рынке, суть ее стратегии.
  4. Организационная концепция — ключевые принципы построения процессов и структуры компании. Организационные принципы непосредственно вытекают из позиционирования, поскольку все, что делает компания должно быть направлено на обслуживание целевых клиентов и обеспечение превосходства над конкурентами.
  5. Определение стратегически важных ресурсов, которые необходимо приобрести, создать, развить для успешной реализации стратегии.

Стратегическое управление не сводится к разработке стратегии. Стратегия становится действующим инструментом управления только в случае создания системы стратегического контроллинга, включающей следующие элементы:

  • Карта стратегии, содержащая стратегические цели, объединенные причинно-следственными связями;
  • Целевые стратегические показатели — критерии успеха в достижении целей;
  • Стратегические проекты, которые необходимо осуществить для достижения стратегических целей.

Наличие четко определенных целей, измеримых показателей и конкретных проектов позволяет обеспечить управление выполнением стратегии.

В Русском Менеджменте стратегия не является уделом «штабных работников». Основные положения стратегии, главные векторы изменений известны каждому сотруднику и являются руководством к действию каждый день, на каждом участке работы.

Это достигается повседневной работой руководителей всех уровней, которые фокусируют внимание своих подчиненных на стратегических целях и принципах работы. Благодаря этому реализуется суворовский наказ: «Каждый солдат знай свой маневр».

В Русском Менеджменте организационная структура служит эффективным средством координации всех частей организации по вертикали, горизонтали и диагонали. Она не сводится к отображению должностной иерархии «начальник — подчиненный».

Структура управления ориентирована на обслуживание процессов, поэтому в ней преобладают отношения «клиент — поставщик».

Сотрудники не тратят время на согласование каждого вопроса с начальством, а руководствуются требованиями процессов, в которых они выполняют определенные функции.

Управление компанией в системе «Русского менеджмента» опирается на следующие принципы.

  • Ясность ответственности; цели и результаты каждого процесса связаны с конкретными должностными позициями в структуре.
  • Неприемлемость «удельных княжеств», функциональной разобщенности, закрытости тех или иных подразделений.
  • Соблюдение должностной иерархии, отказ от практики выдачи распоряжений сотрудникам «через голову» их непосредственного руководителя.
  • Коллегиальность процесса выработки решений; учет мнений руководителей и сотрудников, чьи интересы затрагивают рассматриваемые решения.
  • Прозрачность процесса принятия решений; все заинтересованные стороны понимают порядок выработки, принятия решений и свои роли в этих процессах.
  • Отказ от авторитарного стиля руководства, директивных методов управления, основанный на понимании ущерба, который подобные методы наносят инициативе и энтузиазму сотрудников, снижая потенциал развития компании.
  • Глубокое делегирование полномочий на всех уровнях, развитие самоуправления коллектива компании.

Русский Менеджмент требует от руководителей всех уровней быть лидерами, наставниками своих подчиненных, умеющими сочетать требовательность с внимательным отношением к людям, заинтересованными в их развитии и профессиональном росте.

Русский Менеджмент опирается на процессный подход к управлению компанией. Деятельность компании рассматривается как совокупность процессов, преобразующих ресурсы в продукты и услуги, необходимые клиентам. Процессы — это органы компании, с помощью которых она достигает свои цели.

В Русском Менеджменте применяется системный, стратегический подход к построению системы управления процессами компании; от осмысления стратегии — к процессам. При этом происходит трансформация не только процессов, но и организационной структуры.

Все начинается с тщательного анализ проблем, которые ограничивают эффективность и конкурентоспособность компании. При этом управленческая команда приходит к пониманию истинных ограничений для бизнеса и на этой основе определяет конкретные цели внедрения процессного подхода, как средства решения выявленных проблем.

На втором этапе происходит осмысление стратегии. При этом компания рассматривается с точки зрения ее соответствия требованиям целевого рынка и условиям конкурентной среды, определяется вектор ее развития. Управленческая команда формулирует ответ на один главный вопрос: какой должна стать компания, чтобы быть более эффективной и конкурентоспособной?

Третий этап посвящен разработке «архитектурного проекта» организации. Понимая ключевые проблемы и стратегию компании, управленческая команда разрабатывает состав процессов, которые обеспечат решение проблем и реализацию стратегии.

Так формируется целевая модель процессной структуры.

Созданная таким образом архитектура процессов становится основой для дальнейшей детальной разработки конкретных процессов, их проектирования, регламентации и внедрения в практическую деятельность.

Правильное отношение к регламентации деятельности состоит в том, чтобы организовать коллективную работу над выработкой лучших методов ведения дел. Когда мы рассматриваем тот или иной рабочий процесс, то вовлекаем в обсуждение всех причастных к нему руководителей, исполнителей, поставщиков и клиентов.

Коллективный разум всегда находит оптимальное решение, которое дает наилучшие результаты в существующих условиях и, что самое главное, может быть реализовано на практике. Важно, что в ходе коллективной работы создается высокая мотивация всех участников к внедрению того, что вместе создано. У всех буквально «чешутся руки» воплотить в жизнь задуманное.

Регламент фиксирует общую договоренность о том, «как делается работа». Мы называем такой регламент «коллективным договором».

Русский Менеджмент требует от каждого руководителя постоянного внимания к процессам, находящимся в его области ответственности. При этом главными критериями его успеха является предсказуемость, воспроизводимость результатов процессов, снижение их вариабельности.

Русский Менеджмент вовлекает сотрудников в управлении процессами. Сотрудники участвуют в создании регламентов процессов, контролируют их параметры, анализируют показатели, вырабатывают мероприятия по улучшению и проводят изменения. Это деятельность организуется и направляется руководителями, выступающими как лидеры и наставники для своих подчиненных.

Источник: https://iTeam.ru/company/rm/model

Проактивный и реактивный подходы к жизни, или Кто виноват?

Проактивные модели менеджмента

Проактивный и реактивный? Вроде бы какая разница, если в обоих словах спрятался «активный» термин. А ведь большая! Реактивный и проактивный подход к жизни – настолько различаются, что нужно не только понимать разницу между ними, но и стремится к преобладанию одной поведенческой схемы. Но вот какой?

Проактивное и реактивное мышление: что важнее

Первым делом разбираемся в терминологии.

Проактивный человек – это тот, кто опирается только на себя. При любых событиях он оценивает свои действия, свои поступки и свои решения. Влияние окружающего мира для него незначительно и сведено к минимуму.

Реактивная личность, наоборот, склонна винить любые обстоятельства, которые встали у нее на пути. Хоть плохую погоду, хоть коллег, хоть детей. Всегда есть какой-то источник помех, который помешал добиться результата.

Если говорить более научным языком, то реактивный и проактивный подход различаются опорой на ресурсы. Проактивный человек видит источником ресурсов себя, реактивный находит их вне.

Из терминологии понятно, что реактивное и проактивное поведение, несмотря на красивый общий корень слова, сильно различаются. Что дальше?

Проактивные и реактивные люди: достижение результатов

Реактивная и проактивная модель поведения определяет все.

Общение в семье.

Поведение на работе.

Предпосылки к карьерному росту.

Склонность к планированию.

Внедрение привычек.

Любая сфера жизни зависит от выбранной схемы поведения.

Все успешные люди «идут и делают». Они ориентированы на результат, а значит проактивны.

Они просчитывают ходы наперед, оценивают риски и всегда имеют альтернативный план поведения. Им это нужно, чтобы никакие внешние факторы не повлияли на их движение.

Проактивность – это в первую очередь ответственность перед собой и принятыми решениями. А уж потом активность в плане осуществления замыслов.

Проактивный или реактивный: тест

Проактивная/реактивная позиция легко оценивается при помощи несложного теста. В нем нужно выбрать фразы, которые человек использует в разных ситуациях.

Нужно примерить оба варианта и выбрать предпочтительный. И оценить результаты.

Не стоит стремиться выбирать те сочетания, которые никогда не мелькают в голове и не звучат вслух. Это не верно. Да и не поможет дать истинное определение типа поведения.

ПроактивныйРеактивный
Я буду стремиться это изменитьВряд ли с этим вообще можно что-то сделать
Я изменю их мнениеИх вряд ли возможно переубедит
Мне не очень нравятся люди, с которыми я работаю, но не так сильно, чтобы я принимал это близко к сердцуМеня раздражают мои коллеги
Я иду на работуЯ вынужден идти на работу
Я решил (а), что поступлю именно такМне придется поступить так из-за того, что…
Я найду время, которое посвящу этим деламЯ бы помог, но у меня нет времени
Я придумаю, где найти средства для старта проектаУ меня ограничены финансовые возможности, я не смогу начать этот проект
Странно, что это мало кого интересует, что сделать для того, чтобы это приносило пользу?Никому это не нужно, ну и я не буду ничего делать
Мне нужны связи. Я придумаю, где их найтиЗдесь необходимы определенные связи. У меня их нет
Я докажу, что лучше меня никто не сделает эту работуМне не доверят эту работу

Что делать, если в списке есть «реактивные» фразы?

Работать с этим.

Есть простой алгоритм повышения проактивности, и если ему следовать то можно много добиться.

7 шагов к проактивной личности

Каждый из нас имеет черты и проактивности, и реактивности. Это просто манера поведения, которая легко меняется.

Хорошо, не легко. Но меняется.

Первое, что нужно – оценивать себя в каждой возможной ситуации:

  • Реактивно я себя веду или проактивно?
  • Какой правильный алгоритм поведения?
  • Что я могу сделать для повышения проактивности?

Это первый шаг.

Дальше:

  1. Самоанализ. Оцените не только ситуацию, но и жизнь в целом. Окружение, которое, как известно, нас формирует. Привычки близких. Типичные проблемы. Постоянные дела. Задачи, требующие решения.
  2. Работа с задачами. После самоанализа выберите самую важную задачу и сделайте по ней ряд действий. Среди них должен быть план достижения цели. Рассказ о своем плане близким.

Взятые вслух обязательства заставляют нас действовать проактивно.

Изучение опыта других. Движение к цели.

  1. План Б. Обязательно проработайте подводные камни и возможные препятствия по выбранной задаче. Наметьте линии поведения при возникновении самых сложных. 
  2. Решение проблем. Очень важный пункт, гласящий, что проблемы нужно решать, а не избегать их. Любые. Есть проблема – не стоит копаться в ней – ее надо просто решить. Самым эффективным способом.
  3. Расставляйте приоритеты. Задачи лучше решать последовательно, а не одновременно. Начинать стоит неизменно с лягушки, а потом и задачи меньшей важности.
  4. Опережайте. Думайте наперед. Если по прогнозу обещают дождь, с вечера приготовьте зонтик. И так в любых ситуациях. Чуть-чуть действий наперед, и результативность каждого дня начнет расти.

Итак, получилось 1+6 шагов к проактивной жизни. Всего 7.

Несложных и доступных любому.

Осталось их только сделать.

Вместо вывода

Суть проактивного и реактивного подхода к жизни понятна.

Одни действуют.

Вторые стонут.

Кто достигает цели, комментировать не нужно.

Источник: https://mn-zd.ru/motivaciya/proaktivnyj-i-reaktivnyj-podxody-k-zhizn/

Российская модель управления персоналом и ее формирование

Проактивные модели менеджмента

Любая модель управления базируется на мировоззрении и системе ценностей народа. Российская модель управления – не исключение. Можно сказать, что она пока еще находится на этапе формирования.

Ведь еще совсем недавно движущей силой была идея равенства и светлого будущего для всех, а сегодня основной мотив – личная материальная выгода. Ломка старого сознания сама по себе процесс непростой, да еще и происходит под влиянием то дефолта, то экономического кризиса.

Самый простой путь – это перенять чью-нибудь готовую эффективную модель. Например, американскую или японскую.

На формирование российской модели управления оказывает влияние как американский стиль менеджмента, так и японский. Эти два стиля диаметрально противоположны, не имеют почти ничего общего. Однако есть у российской модели ряд признаков, характерных для американского стиля, а есть и элементы японского стиля управления персоналом.

Сходства с американской моделью управления

  • Индивидуальный процесс принятия решений. Не существует коллегиального способа принятия решений. Но в отличие от американских коллег, сотрудники не проявляют инициативу, у них нет возможности высказать свое мнение по поводу происходящего, как нет возможности внести свои предложения по улучшению работы.

    Менеджеры являются бесспорными лидерами в коллективе. Их не волнует климат и возможные конфликты внутри коллектива.

При таком подходе отсутствует творческая составляющая в работе рядовых сотрудников. Выражение «инициатива наказуема» чисто русское и полностью отражает поведение служащих.

В американских компаниях, где также практикуется индивидуальное принятие решений и существует четко очерченная зона ответственности каждого работника, сотрудники не боятся проявить инициативу, не боятся критиковать руководство и могут комментировать те или иные управленческие решения, так как уволить их могут исключительно за профессиональную непригодность или нарушение трудового распорядка.

  • При продвижении по карьерной лестнице стаж работы и возраст не имеют никакого значения.

На этом тезисе сходство по данному признаку заканчивается, так как в американской компании только профессиональные достижения могут иметь значение, а в российской – пол, сексуальная ориентация, национальность, семейное положение, дружба с «нужными» людьми, внешность и прочее. Процветает в России также протежирование.

  • Оплата труда работников, находящихся на одной и той же позиции, может отличаться в два-три раза в зависимости от личных показателей труда.

Таким образом, между сотрудниками существует конкуренция и профессиональная ревность, что в значительной степени стимулирует людей повышать свои результаты.

Это прекрасный мотив расти профессионально в рамках своей должности, если только сотрудник понимает, что он должен сделать и каких результатов достигнуть, чтобы получить повышение заработной платы.

При этом должно быть не важно, кто чей сын, кто с кем дружит и т.д.

Сходства с японской моделью управления

  • Возможность обучения. Американский менеджмент не подразумевает обучение персонала, так как считается, что работник обязан инвестировать собственные средства и повышать уровень профессионализма, так как от этого напрямую зависит его доход в компании.

В российских же компаниях персонал обучают.

Проводятся тренинги, семинары, сотрудников отправляют на курсы иностранного языка, компьютерной грамотности, обучают работе с новыми учетными программами и прочее. И все это за счет компании. Это щедрость в сравнении с американскими коллегами, однако есть нюанс: после прохождения обучения сотрудник вовсе не начинает стоить дороже.

Он продолжает выполнять свою работу на качественно новом уровне за те же деньги.

  • Социальные гарантии. Уволить из американской компании могут за малейшую провинность. Из российской де-юре тоже, но де-факто практикуются выговоры, штрафы, лишения премии, воспитательные беседы. Очень лояльно относятся к работникам, которые давно работают в компании. И главное: мало где еще в мире есть возможность находиться в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет с сохранением рабочего места. Иностранкам иногда кажется, что в нашей стране – рай для материнства.

Таким образом, российская модель управления персоналом имеет и американские черты, и японские, но с явным отпечатком особого российского менталитета. Многие российские управленцы, не придерживаясь ни одной из концепций управления, путем синтеза обеих создали свой неповторимый, эффективный в российских реалиях стиль управления персоналом.

Например, в Америке при приеме на работу имеют значение только профессиональные навыки, а в Японии на первом месте личностные качества. В России же при приеме на должность проверяют и то, и другое.

Как правило, соискатель проходит как профессиональное, так и психологическое тестирование.

Ни в Америке, ни в Японии занимаемая должность не дает работнику дополнительных прав и привилегий, как это может происходить в российских компаниях. Например, право:

  1. приходить позже или уходить раньше,
  2. не соблюдать dress-code,
  3. летать в командировки на самолете, в то время как рядовые сотрудники обходятся поездом,
  4. пользоваться служебным автомобилем в личных целях и прочее.

Таким образом, российская модель менеджмента представляет собой микс из советской, американской и японской. В ведущих российских компаниях предпочитают не перенимать чей-то чужой, чуждый русскому менталитету, опыт, а накапливать свой, постоянно работая над ошибками.

Специфика российского менеджмента

Работники предприятий – это субъекты рыночных отношений. От них, прежде всего, зависит успех компании на рынке. После развала СССР уже прошло много времени, но подросшие за это время профессионалы новой формации еще слишком молоды (то есть не совсем профессионалы) и еще очень подвержены влиянию старших коллег старой «советской» закалки.

Суть советского подхода можно охарактеризовать как привычку не зарабатывать, а получать. Предпочтение отдается рутинной работе с небольшим, но стабильным заработком.

На руководящих постах до сих пор – опытные специалисты с огромным стажем работы на предприятии, но не имеющие понятия о менеджменте, психологии, социологии, маркетинге.

Практикуется административно-командный стиль управления, в то время как побуждать работать хорошо должны высокая конкуренция и хорошая оплата труда. Переломить эту ситуацию невозможно без выполнения следующих условий:

  • Качественная подготовка менеджеров с новым мышлением в соответствии с мировыми стандартами. На сегодняшний день это является проблемой, так как обучать новых менеджеров некому. Решается при помощи найма экспатов или отдается предпочтение специалистам с дипломами иностранных вузов.
  • Избавление от руководителей советского образца. Непопулярная, но необходимая мера для предприятий, желающих достойно конкурировать на развивающемся российском рынке. Сколько молодых и талантливых специалистов потерпели фиаско в борьбе с заскорузлыми советскими руководителями, не приемлющими ничего нового, желающими спокойно досидеть в своем кресле до пенсии (время которой, кстати, давно пришло). Жесткое решение, совершенно невозможное в Японии, но так необходимое в России.
  • Обучение делегированию полномочий. Особенность исключительного менталитета делать всю работу самостоятельно. «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам» – еще одна типичная российская поговорка.
  • Обучение специалистов антикризисному управлению.
  • Преломление страха перед инновациями.
  • Внедрение современного компьютерного и программного обеспечения, позволяющего освоить систему информационного менеджмента на предприятии.
  • Внедрение систем управления качеством продукции предприятия. Например, в Японии качество продукции всегда остается на первом месте даже с потерей прибыли. И весь мир видит результат: все самое лучшее, новое, сверхтехнологичное, как правило, произведено в Японии.
  • Применение современных приемов при принятии решений и разработке стратегии, а именно: мозгового штурма, ролевых игр, творческих групп и пр.
  • Освоение руководителями всех уровней инструментов маркетинга.
  • Внедрение современных методов мотивации персонала на предприятии.
  • Социальная ответственность менеджмента. Экологичность бизнеса, социальная ответственность вовсе не противоречат получению прибыли. 90-е остались позади, и больше нет необходимости торговать некачественным алкоголем, просроченными продуктами, китайскими токсичными игрушками и прочим для достижения высоких прибылей. Чистота рабочего места, высокое качество продукции, осознание того, что работа приносит пользу обществу – признак ответственного работника новой формации в российской действительности.
  • Приобрести, наконец, привычку соблюдать закон, каким бы он ни был. «Невозможно», – скажут многие. Однако российская система налогообложения хоть и не совершенна, но отнюдь не самая плохая.
  • Повсеместное освоение менеджерами разных уровней социальной и управленческой психологии, причем при помощи литературы непременно иностранных авторов, потому что российским пока нечего сказать по этому поводу. Для менеджера важно разбираться в характерах и типах личностей людей, понимать, что ими движет, а что, наоборот, демотивирует. Он должен уметь как набрать эффективную команду, так и уволить в интересах компании-работодателя.

Возможно, нет смысла приобретать профессию инженера, бухгалтера, юриста, экономиста, программиста за рубежом. В России все еще очень высокий уровень образования. Но это не касается такой науки, как менеджмент.

Учредители и руководители высшего звена крупных успешных российских компаний это понимают и стараются нанимать хотя бы на топовые позиции специалистов, обучавшихся за границей.

Для приобретения опыта менеджеров западных компаний российские специалисты выезжают на стажировки, семинары, мастер-классы, получают МВА, изучают иностранные языки.

Все это делается для приобретения бесценного опыта коллег на Западе ввиду невозможности его получения здесь, в России. Ведь российская модель корпоративного управления только начала свое становление.
Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/rossiyskaya-model-upravleniya-personalom-i-ee-formirovanie

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.