Ежегодная оценка: выявить и поддержать лучших

Видео:3 правила оценки эффективности сотрудника в управлении персоналомСкачать

Вовлекать – не значит развлекать персонал. Рост прибыли это подтверждает

Все работодатели ожидают честного и добросовестного труда от сотрудников. Не всегда эти ожидания сбываются, но в условиях дефицита кадров приходится работать с теми работниками, которые имеются в организации.

Поэтому все чаще руководители компаний стали задумываться о том, какими инструментами управления можно воспользоваться для повышения отдачи от подчиненных. Управление вовлеченностью персонала – одна из наиболее свежих и модных концепций, помогающих менеджменту достигать поставленных целей.

Исследования, проведенные рядом зарубежных и отечественных компаний, показывают, что компании, в которых высокий уровень вовлеченности, по сравнению с аутсайдерами по этому показателю:

• имеют стоимость акций на 12% выше;
• объем продаж в расчете на одного сотрудника на 27000 USD в год выше;
• на 3800 USD выше размер прибыли;
• на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов

Российская компания ЭКОПСИ, по результатам своего исследования крупного промышленного холдинга, установила корреляцию в 82% между индексом вовлеченности и производительностью труда (чем выше вовлеченность – тем выше производительность труда).

Определение

Если говорить о понятии, то под вовлеченностью персонала понимается желание и способность сотрудника работать с «полной отдачей». Такому сотруднику «не всё равно», он работает не «за страх, а за совесть», часто выходит за рамки своего функционала и проявляет инициативу.

Здравый смысл подсказывает, что связь между вовлеченностью и эффективностью работы прямая. Но стоит отметить, что это только один из аспектов грамотного управления бизнесом, поэтому не стоит ждать «волшебных» результатов от этого инструмента.

Но игнорировать вовлеченность нельзя.

Дело в том, что в больших организациях, где пределы нормы управляемости или территориальная разобщенность вынуждают бизнес формировать многоуровневые организационные структуры, человек, как личность, «теряется». Поэтому приходится налаживать работу с персоналом таким образом, чтобы учитывать факторы формирования высокой вовлеченности сотрудника в работу компании.

Как измерить и оценить (подход Gallup Inc.)

Сначала выбирается методика, по которой будет проводится исследование вовлеченности персонала. В литературе можно найти несколько вариантов методики, но в данной статье остановимся на двух, использующихся давно и доказавшими свою надёжность.

Очень известна и широко применяется методика Gallup Inc., предполагающая заполнение анкеты из 12 вопросов. Эта анкета также называется «опросник Q12”.

Их подход оценивает работников через ответы на вопросы, явно коррелирующие с такими показателями, как производительность труда, ростом продаж и лояльностью клиентов:

1. Основные потребности сотрудников (два вопроса)
2. Поддержка управления (четыре вопроса)
3. Работа в команде (четыре вопроса)
4. Развитие сотрудников (два вопроса)

Так как вопросы предполагают только закрытые ответы «да» или «нет», результат такого опроса легко подсчитать и обобщить. После подсчёта легко выводится обобщенный «индекс вовлеченности».

Считается, что в лучших компаниях значение этого индекса находится в диапазоне 95-100%. Остальным есть куда стремиться.

https://www.youtube.com/watch?v=t5_Liy4IJZU

Результаты проведения такого опроса можно использовать не только для измерения общего индекса, но и для распределения сотрудников на три группы:

• Вовлеченные сотрудники – трудятся с полной «отдачей»
• Невовлеченные сотрудники – делают, что им приказывают, но не больше, без дополнительных усилий
• Активно отключенные сотрудники – не только не работают в полную силу, но и распространяют свою позицию среди остальных работников.

Существует мнение, что исследования GI не совсем хорошо оценивают вовлеченность сотрудников. Тем не менее, эта компания имеет самую большую на настоящий момент базу данных по исследованию вовлеченности. Их исследования охватывают период около 30 лет и 30 миллионов сотрудников (источник).

Как измерить и оценить (подход ЭКОПСИ Консалтинг)

В России также имеются собственные наработки и опыт измерения такого показателя, как вовлеченность персонала. Примером может послужить одна из ведущих консультационных компаний, ЭКОПСИ Консалтинг.

Ежегодно консультанты этой компании проводят опросы и исследования в крупных российских промышленных и торговых холдингах. Так, по состоянию на 2014 год, компания провела опрос более чем 175000 сотрудников более чем в 700 компаниях.

Это позволило им наработать собственную модель исследования и оценки вовлеченности сотрудников.

ЭКОПСИ использует модель оценки вовлеченности, опирающуюся на 3 блока характеристик сотрудников:

1. Удовлетворенность – это оценка сотрудниками ключевых характеристик работы в компании (легко или сложно, достаточно ли зарплаты, отношения с руководителями и внутри коллектива, условия работы и др.)
2. Лояльность – хорошее отношение и позитив по отношению к компании
3. Инициатива – готовность сотрудников делать свою работу, не жалея сил для достижения отличных результатовМодель вовлеченности компании ЭКОПСИ

Компания не открывает более подробно свою методику исследования, это является их внутренним «ноу-хау». Но она дает открытую информацию о четырех наиболее важных факторах, которые устойчиво проявляются на протяжении всех опросов в разных компаниях и напрямую влияют на уровень вовлеченности:

• Контроль над своей жизнью. Вовлеченные сотрудники хотят и требуют от руководства компании понимания того, что они делают. Не хотят быть «винтиками» и исполнителями чужой воли. Они готовы проявлять инициативу тогда, когда их слушают и слышат. Важна роль налаженных коммуникаций как «сверху вниз», так и наоборот.
• Корпоративная идеология. Ценности компании должны быть известны и неукоснительно выполняться, прежде всего, именно руководством. Вовлеченные сотрудники всегда верят своему руководству, доверяют ему. Это позволяет им гордиться своей работой и быть лояльными к компании.
• Эффективная рабочая среда. Бизнес-процессы в компании не мешают, а помогают работать. Профессионалы имеют возможности принимать решения и несут ответственность. Но и ресурсы для достижения целей предоставляются качественно, вовремя и в нужном объеме.
• Интеграция. Не каждый человек способен работать с полной отдачей в разных коллективах и условиях. Должно быть своего рода «совпадение» ценностей, похожий взгляд на способы работы и прочие факторы. То есть компания и человек должны «подходить» друг другу, как бы это неконкретно не звучало.

Используя эту информацию, можно подготовить и составить свои собственные опросники, позволяющие оценить степень проявления этих факторов как у каждого сотрудника, так и у коллектива предприятия или компании. Такой тест может показать интересные результаты. Ниже пример:

Газета “Ведомости” №120 (3382)
С 71 до 59% снижается вовлеченность сотрудников к пятому году работы в компании.

Исследование компании «ЭКОПСИ Консалтинг», в котором приняли участие 34 000 человек из 166 компаний, показало, что существует явная зависимость между стажем работы в компании и степенью вовлеченности сотрудников.

Под вовлеченностью понимается сочетание лояльности к компании, готовности проявлять инициативу и удовлетворенность работой.

https://www.youtube.com/watch?v=_0nzq1akNKI

Если «новички», работающие в компании меньше одного года, демонстрируют вовлеченность на уровне 71%, то далее она стремительно снижается. Наибольшее падение происходит у людей со стажем в компании от одного до трех лет — сразу на 8%.

Похожая динамика и в падении удовлетворенности работой (с 73% в первый год работы до 66% в последующие два года), и в поддержке инициатив (с 62% в первый год работы до 54% в последующие два года).

Наиболее низкие показатели вовлеченности проявляются у сотрудников более чем с пятью годами стажа в компании — 59%.

Гипотеза, объясняющая полученные данные: традиционно компании меньше работают на поддержание вовлеченности «старых» сотрудников, прикладывая больше усилий к вовлечению«новичков». А сотрудники, работающие в компании более пяти лет, теряют энтузиазм, начинают чувствовать выгорание.

А что с этим делать?

После проведения оценки вовлеченности персонала можно сделать несколько мероприятий.

Во-первых, можно использовать результаты для того, чтобы классифицировать сотрудников по уровню вовлеченности (как уже было сказано выше, при описании методики оценки Q12). Можно выбрать и другие способы ранжирования персонала, например, по одной из групп вопросов, одному или нескольким факторам.

Эта информация будет полезна для работников кадровых служб при формировании кадрового резерва. Чем выше уровень вовлеченности сотрудника, тем более «высокие» ставки можно делать на него при планировании карьеры. Связь прямая.

Но при оценке результатов следует обратить внимание на тот факт, когда в ответах на вопросы тестов оценки вовлеченности даются достаточно ровные высокие оценки. Это говорит о недостоверности результатов.

Как правило, такие ответы даются как «социально приемлемые» или ожидаемые. Поэтому наиболее достоверными выглядят ответы с разбросом в оценках. Наиболее достоверную информацию дают интервью.

Поэтому с будущими резервистами его обязательно нужно проводить стороннему эксперту.

Во-вторых, результаты оценки уровня вовлеченности послужат хорошим «индикатором проблем», выявляя как проблемные цеха, участки, отделы, так и проблемные функциональные зоны.

Например, всеобщая неудовлетворенность условиями труда – серьезный сигнал менять подход к работе в этой области. Пока не случилось ЧП, пока не поздно.

Были перечислены весьма поверхностные варианты работы по результатам исследований. Если руководство компании действительно думает о повышении уровня вовлеченности, подход меняется. Зачастую, компания проводит такие опросы затем, чтобы:

1. Быть «в тренде»
2. Удовлетворить любопытство HR-менеджеров, получается отличная презентация по вовлеченности

   Видео:Интервью по компетенциям и психологическому портрету. Hard и Soft skills за 1 час | For HRСкачать

   

   У меня на это 5 причин: зачем нужна оценка эффективности персонала

   

   Один из главных активов каждой компании – это ее сотрудники. А инструмент, который поможет объединить весь персонал вокруг стратегических целей компании, – это система оценки эффективности сотрудников.

    Чтобы она оправдывала ожидания, необходимо четко определить и прописать конкретные задачи для каждого из сотрудников – так, чтобы они, как пазл, складывались в общую стратегию.

   При этом отдельный работник должен понимать, какую именно часть от «великого целого» необходимо реализовать ему, что выиграет от этого компания и он сам.

   Если вы все еще колеблетесь, нужна ли вашей компании система оценки эффективности персонала, приводим пять важных аргументов в ее пользу.

   Система оценки – инструмент достижения стратегических целей компании

   Ориентируясь на стратегию, формируются индивидуальные цели на год для каждого сотрудника.

   Благодаря системе оценки можно провести анализ деятельности компании за отчетный период – насколько она была эффективной, какие направления отработали на максимальный результат, какие необходимо «подтянуть» в следующем году.

   Это также прекрасная возможность оценить реальное применение сотрудниками знаний, умений и навыков. Кроме того, система оценки – инструмент, который поможет вам точно понять количество и качество «человеческих ресурсов» для достижения стратегических целей компании.

   https://www.youtube.com/watch?v=UXGNOUceoh8

   Читайте еще: Мотивирующая оценка персонала

   Адекватная система оценки – мощнейший мотивационный фактор

   Несмотря на стрессовость процесса оценки для сотрудников, именно он дает возможность четко обозначить, что конкретно требуется от каждого в ближайшем году и какие бонусы можно получить за выполнение поставленных задач.

   Как показывает практика, сотрудники «сопротивляются» системе оценки только первый год ее существования, даже когда внутри компании все прошли обучение.

   Ведь на этом этапе, как и ко всему новому, присутствует некоторое недоверие – уже изучена теория, но еще не до конца понятно, как она будет работать на практике.

   Однако увидев реальный результат, сотрудники меняют свое отношение к нововведению – система оценки начинает нравиться им. Ведь теперь они четко видят смысл своей работы и ее конечный результат.

   Оценочное интервью – идеальное время для формирования вовлеченности персонала

   Это момент двусторонней обратной связи между подчиненным и руководителем, который позволяет выявить, почему не удалось достичь тех или иных показателей, что нужно для исправления такой ситуации.

   И очень важно услышать развивающую обратную связь, это влияет на мотивацию сотрудника расти далее и достигать еще лучших результатов. Руководителям всегда необходимо помнить об этом и уделять достаточно времени оценочному интервью, чтобы получить полную информацию от подчиненного, выслушать развернутые ответы.

   Ведь момент оценки – это отправная точка, которая определяет дальнейшую деятельность подразделения на весь следующий год.

   Система оценки позволяет выделить сильные стороны и зоны для развития

   На базе этой информации формируются индивидуальные планы развития сотрудников на год, которые позволяют приобрести недостающие знания и навыки.

   Очень важно не придумывать тренинги для «развития вообще», а подбирать инструменты под те компетенции, на которых сотруднику необходимо сосредоточиться для более эффективной работы, выполнения конкретных важных для компании задач. И это может обеспечить только система оценки.

   Во время оценки происходит отбор в кадровый резерв компании

   Отбор среди наиболее активных и стремящихся развиваться сотрудников.

   Именно резервисты станут теми «подготовленными бойцами», которые смогут сразу стать в строй, если у компании возникнет необходимость заполнить вакансию по вертикальному или горизонтальному перемещению.

   А это означает возможность сохранить драгоценное время и избежать потерь для бизнес-процессов. Кроме того, уже сама возможность участия в кадровом резерве помогает компании удерживать ценных сотрудников благодаря привлечению их к различным программам обучения.

   Читайте еще: Новое поколение: как и зачем воспитывать преемников

   Отметим также, что подход к построению системы оценки эффективности персонала для каждой компании должен быть индивидуальным.

   Ее основа – это корпоративная модель компетенций, которая обязательно учитывает принятые корпоративные ценности, сферу работы бизнеса, обозначенные в стратегии цели.

   В свою очередь, корпоративная модель компетенций – это также ядро, вокруг которого строится корпоративная культура компании.

   HR-система не будет совершенной, если в ней нет такого элемента как система оценки эффективности персонала. Поскольку именно она является связующим звеном между рекрутингом, C&B, обучением и развитием – формирует из этих составляющих единую логичную структуру.

   Со временем процесс оценки в компании становится «ритуалом», который уже ожидаем и без которого невозможно представить ее полноценную деятельность.

   Анна Егорова, руководитель корпоративного университета, сертифицированный коуч, бизнес-тренер

   Видео:Интервью по компетенциям: как оценить личные качества и потенциал кандидата / TalantixСкачать

   

   Как грамотно оценить персонал

   

   Проведение такой процедуры, как оценка персонала крайне важно для выявления соответствия сотрудников своей должности и общим целям компании. Суть этого мероприятия состоит в том, чтобы тщательно проанализировать профессиональный уровень персонала и их трудовую деятельность в целом.

   В компаниях, где процедура оценки не проводится или проводится крайне редко, обычно со временем падает качество выполняемой работы, сотрудники не видят стимула стремиться совершенствовать себя, подчас работая спустя рукава. Как следствие, цели, намеченные руководством, не достигаются или достигаются не в полной мере.

   Чтобы провести оценку правильно, важно понимать, что в целом она является сильнейшим стимулом для сотрудников работать на результат, который или откроет для них дороги к поощрениям, или определит неполную их профпригодность.

   Оценка персонала – это система, в которую входят несколько принципов ее проведения, поэтому, чтобы все прошло на должном уровне, надо знать, с чего начать. Иными словами, соблюсти критерии проведения.

   Проинформировать персонал о проведении мероприятий по оценке квалификации

   Сотрудники компании имеют право знать, когда планируется оценка их уровня квалификации.

   Также они четко должны представлять, какие требования к ним предъявляются, по каким принципам будет проводиться оценка, к чему приведет тот или иной результат.

   Будет неправильно, если в курсе всего этого будет только оценивающая комиссия, а для проверяемых работников процедура проверки окажется неприятным сюрпризом.

   https://www.youtube.com/watch?v=aMQdpu8gunA

   Многие сотрудники готовятся к оценке персонала по-разному: кто-то стремится повысить свой уровень из-за боязни упасть в грязь лицом перед коллегами или потерять должность.

   Другие же, наоборот, в надежде на положительный исход проверки ждут от нее шансов на перспективы.

   Так или иначе, но, готовясь к оценке, сотрудники сами повышают свой уровень, что дает им возможность пройти эту процедуру достойно и соответствовать требованиям компании.

   Определить критерии оценки

   Профессиональные критерии. Здесь четко должен определяться тот уровень, которому при всех своих знаниях и опыте обязан соответствовать сотрудник.

   Управленческие критерии. Все управленческие характеристики тоже подходят под определенные требования, которые и будут выявляться в ходе проведения оценки.

   Корпоративные критерии. Этот момент касается всех сотрудников. Проверяться будут все работающие на проверяемом предприятии или компании.

   Установить цели оценочного мероприятия

   Перед оценкой проверяющая комиссия должна установить рамки соответствий сотрудников их должности, а также деятельности последних относительно общих целей компании.

   Привлечь руководителей к процессу оценки сотрудников

   В целях наиболее удачного исхода оценочной проверки персонала не повредит подготовить руководителей компании к этой процедуре. Чтобы оценка результатов была как можно выше, сами директора могут заранее готовить персонал путем проведения различных опросов, тестирования, а в случае надобности – даже обучения. Так сотрудникам будет легче пережить предстоящий «экзамен».

   Любое оценочное мероприятие должно быть запланировано: это поможет предотвратить откладывание процедуры. Регулярность проведения проверок очень важна, т. к. на рынке постоянно все обновляется, совершенствуется, и каждый сотрудник компании должен быть в курсе этих изменений.

   Проведение оценочного мероприятия

   Этот процесс не должен быть растянут на длительное время во избежание передачи информации о том, как все проходит, от одного сотрудника другим. Так можно достичь наиболее достоверных результатов проверки.

   Резюмирование результатов оценки персонала

   Как бы ни прошла проверка, какую плохую характеристику ни получил бы сотрудник в результате оценки соответствия, подытоживающая беседа с ним руководителя должна происходить в жизнеутверждающем духе.

   Человек способен иногда элементарно перенервничать в такой ответственный момент.

   И если это хороший сотрудник и руководитель видит в нем большой потенциал, то, возможно, стоит дать человеку попытку все исправить и пройти проверку повторно.

   Пример: В компании, занимающейся рекламой, прошло мероприятие по оценке персонала. В целом итоговая картина порадовала руководство: все прошли проверку на «отлично». За исключением одного молодого специалиста, который, кстати, изначально подавал очень большие надежды, а подобную проверку проходил впервые. Просто переволновался.

   Директор компании, понимая это, добился проведения повторной оценки деятельности этого сотрудника. Через некоторое время (работая, кстати, этот период за несколько пониженную зарплату), основательно подготовившись и настроив себя правильно, молодой специалист с блеском защитился.

   Так, благодаря проницательности и лояльности директора, компания не лишилась действительно хорошего сотрудника.

   В целом же все должно происходить по системе поощрений и наказаний, как и представлено в вышеописанном примере. Сотрудникам необходимо понимать, что любое их несоответствие просто так с рук не сойдет.

   В противном же случае мотивация к обучению и саморазвитию постепенно сойдет на нет.

   Оценка работы персонала – мощный стимул к повышению сотрудниками уровня своей квалификации и стремлению соответствовать занимаемой должности. Именно благодаря этому систематически проводимому мероприятию можно сделать выводы о каждом из сотрудников, о качестве его работы и того, насколько он подходит компании в целом.

   Видео:РЕЙТИНГ ВСЕХ СТ-10! Какие СТ-10 СТОИТ ВКАЧАТЬ В 2022 ГОДУ wot blitzСкачать

   

   Оценка компетенций сотрудника (персонала) — пример, инструменты, методы — Центр Про

   

   Знаете ли вы, как найти «правильных» людей для работы на определенной должности? Почему одни сотрудники эффективны и результативны, а другие – нет? Что позволяет повысить эффективность персонала? Ответить на эти и другие вопросы позволяет профессиональные методы оценки.

   Все подходы к оценке персонала можно разделить на два направления:

   Первый – это оценка деятельности сотрудников, когда в качестве критериев становятся непосредственно рабочие задачи, сформулированные либо в виде KPI (ключевых показателей деятельности), либо в виде конкретных целей/проектов, которые должен выполнить сотрудник за определенный период.

   Второй – это оценка компетенций персонала. Если речь идёт о внутреннем ежегодном процессе управления результативностью, то управленцы оценивают своих подчиненных, как правило, по корпоративной модели компетенций.

   https://www.youtube.com/watch?v=fZweSjUk_SY

   Во всех остальных случаях, речь идёт не только об оценке корпоративных компетенций. Чаще всего помимо корпоративных компетенций, выделяют профессиональные и менеджерские компетенции.

   Также довольно распространен подход создания лидерских моделей компетенций, идея которых заключается в том, что каждый сотрудник в чем-то должен являться лидером.

   Когда применяют оценку по компетенциям?

   О ежегодной оценке или «performance management», было упомянуто выше. Другими типовыми ситуациями, где применяется оценка по компетенциям, являются:

   1. Подбор или отбор персонала. Это либо простая ситуация закрытия вакансии, либо ситуация формирования кадрового резерва.
   2. Создание программ обучения. Чтобы определить, чему учить сотрудников, целесообразно для начала понимать, каков текущий уровень развития компетенций.
   3. Карьерное планирование. При составлении индивидуальных планов развития на следующие должности как первый этап используют оценку по компетенциям.
   4. Профессиональное развитие. Многие компании дают возможность своим сотрудникам профессионально развиваться и, например, для управленцев как старт развития может стать оценка с помощью метода «360 градусов», в ходе которой менеджер получает обратную связь о своих компетенциях и дальше более осознанно может определить вектор и способы своего развития.

   Компетентностный подход в оценке персонала
   

   Определений понятия «компетенции» великое множество. Для целей данной статьи, дадим следующее определение: «Компетенция – это совокупность знаний, навыков, личностных особенностей и моделей поведения, необходимые для успешной деятельности на определенной позиции».

   На что важно обратить внимание?

   1. компетенций может быть разным, а значит, потребует определенных методов оценки.
   2. Наличие у сотрудника компетенций, с высокими высоким уровнем развития, должно вести к успешной реализации его рабочих обязанностей.Но при этом мы должны делать поправку на мотивационный профиль оцениваемого. То есть высокий уровень развития компетенций на самом деле может быть выявлен и у средненького по эффективности работника, поскольку, например, в текущем периоде времени он не мотивирован делать свою работу на высоком уровне. Причинами низкой мотивации могут быть абсолютно разные факторы.
   3. Компетентностный подход в оценке и обучении широко распространен сейчас, так как именно компетенции позволяют сотруднику осваивать новые задачи. В современном мире уже нельзя полагаться на опыт, так как он довольно быстро устаревает, в силу динамичности изменений во всех сферах.

   Итак, в зависимости от содержания компетенций подбирают методы оценки.

   Интервью

   Часто можно услышать о таком методе, как интервью по компетенциям. Этот метод используют многие, так как он требует небольших трудозатрат. Суть его заключается в том, что составляются вопросы, которые позволяют оценить компетенции.И в ходе интервью они задаются сотруднику.

   Ограничение метода в том, что, по сути, приходится полагаться на самоотчет человека, то есть всю информацию и все данные мы получаем со слов сотрудника, который часто заинтересован в создании наилучшего образа о своем поведении. Конечно, существуют техники, минимизирующие возможность получения искаженной информации (например, STAR).

   Но в итоге ситуация сводится к двум факторам: насколько искусно проводится интервью, и насколько подготовленным к такому виду интервью был оцениваемый.

   Если речь идёт о поведенческих моделях, то лучше всего подходят следующие инструменты:

   • «360 градусов» — оценка поведенческих индикаторов посредством заполнения опросников самим сотрудником, его руководителем, коллегами, подчиненными, а также клиентами (внутренними или внешними). То, есть по сути, окружающие выставляют оценку другим на основе своих наблюдений за человеком в рабочих ситуациях.
   • Наблюдение – именно этот метод используется менеджерами для годовой оценки своих сотрудников. Внешний консультанты или клиенты, данный метод реализуют через инструменты, известные под названием: «таинственный покупатель» или «контрольная закупка».

   Тестирование

   Диагностика профессиональных знаний чаще всего происходит с помощью тестовых методик. Во многих компаниях существует целые библиотеки тестов для разных должностей и по разным направлениям, например, тесты на знание продуктов.

   https://www.youtube.com/watch?v=z5rloEwHNzw

   Существует разновидность тестов под названием кейс-тесты. Это задания в виде тестов, которые включают описание ситуации, не имеющий одного правильного ответа, в отличие от тестов знаний. Кейс-тесты предполагают, что ответы выбираются сотрудником или кандидатом в зависимости от того, каких ценностей, установок, способов мышления он придерживается.

   Например, в авиакомпании Easyjet для отбора используют такого рода вопросы.

   Представьте, что вы работаете на рейсе в Гамбург и начали подготовку к рейсу из Гамбурга домой. В это время Менеджер говорит вам, что с самолетом есть технические проблемы, которые задержат вылет на пять часов. Для вас это означает, что рушатся ваши планы провести вечер на день рождении у друзей. Что вы будете чувствовать?

   • Я понимаю причины, но при этом буду фрустрирован, напряжен данной ситуацией.
   • Я приму все меры, чтобы помочь улучшить ситуацию.
   • Я приму данную ситуацию как то, что иногда подобное случается.

   Мы видим, что в приведенном выше примере фактически нет правильного ответа, ибо все реакции довольно естественны, но в зависимости от того, как человек отвечает на несколько подобных вопросов, складывается определенная характеристика о нём, и если мы не знаем, какой ответ условно правильный для авиакомпании, то заведомо правильных ответов для кейс-тестов у нас нет. Также важно отметить, что, если кандидаты пытаются подстроиться под ценности компании, то в итоге они вредят себе, ведь работать в чуждом себе месте очень сложно.

   Личностные опросники

   Если нужно оценить личностные особенности, то используются психологическое тестирование. Довольно часто используют личностные опросники и делают на основе их выводы о поведенческих компетенциях персонала.

   Так как поведение отчасти может формироваться в зависимости от того, какие личностные особенности есть у человека.

   Например, если был выявлен высокий творческий потенциал, то сотрудник может создавать новые идеи, предлагать нестандартные решения проблем.

   Ассессмент центр

   Данный инструмент позволяет оценить большой спектр компетенций, так как в ходе ассессмент центра происходит моделирование реальной рабочей деятельности человека. Что приводит к проявлению его реальных знаний, навыков, характерных  моделей поведения и личностных особенностей.

   Ассессмент Центр требует больших временных и организационных затрат.  Оцениваемые должны принять участие в нескольких активностях. Обычно это:

   1. Групповая дискуссия – участникам предлагается тема для дискуссии, где нет однозначно правильного решения.
   2. Аналитический кейс – это описание ситуации со множеством вводных, которые нужно изучить и предложить своё решение.
   3. Ролевая игра – моделирует взаимодействие, которое может происходить в реальной работе сотрудника. Например, это может быть диалог с трудным подчиненным или встреча с конфликтным клиентом.
   4. Презентация – это выступление участника по заранее заданному вопросу, в ходе которой участники проявляют коммуникативные навыки, умение выступать перед аудиторией, умение вовлекать других в свои идеи.

   В ходе того, как участники выполняют все задания, за ними ведет наблюдение несколько ассессеров —  специально обученных наблюдению экспертов.

   Сложности в проведении оценки

   1. Чаще всего сложности связаны с тем, что при создании модели компетенций в компаниях не задумываются о том, что по данным параметрам предстоит оценивать сотрудников.

      Это приводит к тому, что формулировки компетенций недостаточно конкретны, наблюдаемы.

      Часто можно встретить, когда в одной компетенции соединено сразу несколько моделей поведения, которые в разной степени могут проявляться у сотрудника, а в такой ситуации мы не получаем дифференциацию персонала.

   Например, у одного из наших клиентов была компетенция «Стратегическое мышление», которая включала следующие индикаторы:

   • — Формулирует видение будущего
   • — Имеет несколько сценариев реализации событий
   • — Эффективно планирует ресурсы
   • — Осуществляет контроль, позволяющий достигать стратегии.

   Таким образом, по первым двум индикаторам могут быть высокие оценки, так как это связанные модели поведения, исходной точкой которых является способность видеть на перспективу. Два же последних параметра – это скорее из области оперативного менеджмента, который, как правило, не отличает хороших стратегов. В результате мы получаем усредненные оценки по компетенции «Стратегическое мышление».

   1. Оценка по компетенциям требует и времени, и подготовки. Таким образом, чтобы получить достоверные результаты оценки важно провести соответствующее обучение и руководителей, и HR-команды. Подбор методов оценки нужно проводить с учетом того, что именно есть желание оценить и с какой целью. Например, метод «360 градусов» не подойдёт для отбора в кадровый резерв, так как, заполняя опросники «360», окружающие опираются на свои ретроспективные наблюдения, а отбор в кадровый резерв предполагает, что сотруднику предстоит занять должность отличную от текущей, где будут требоваться новые профессиональные компетенции.

   Если у вас есть потребность реализовать проект или получить консультацию в области оценки персонала, то наши консультанты готовы оказать вам поддержку и профессиональный подход.

   Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

   Можно много написать.

   https://www.youtube.com/watch?v=ClWFQMlPZ_Q

   Я постараюсь ограничиться минимумом теории и показать больше иллюстраций.

   Если тема оценки вам не очень знакома, рекомендую почитать статью — Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

   Про матрицу  или модель компетенций

   Весь смысл оценки заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

   Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

   В этом примере их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

   Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

   Как разрабатывается модель компетенций

   «Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — для этого определяется, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

   Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

   Основные принципы, которые определяют необходимость создания эталона, следующие:

   1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
   2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
   3. Необходимо представлять, какие оценки компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы на этой должности.

   Что касается профессиональных компетенций, то для них используется отдельная градация по их важности для работы, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе разработки индикаторов.

   Шкала оценки у них тоже другая — увидите на иллюстрации.

   Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки

   Сами по себе компетенции оценить невозможно.

   Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

   Видео:Как оценка вовлеченности помогает трансформировать бизнес. Вебинар с Анной Донской. 28.02.24.Скачать

   

   23 критерия для экспертной оценки сотрудников

   

   Данная методика составлена для оценки компетенций, навыков и способностей сотрудников, которые сложно измерить. В моем примере они поделены на 23 категории и оцениваются по 15-балльной шкале. 15 баллов выбрано неспроста, если брать шкалу в 5 баллов и меньше, то сложно оценить все оттенки профессионализма, выйдет деление на плохой и хороший.

   Оценку можно проводить в одно лицо, если вы можете оценивать сотрудника без пристрастий, отключив все чувства. Если позволяет ваша команда, то лучше это делать коллегиально.

   В моей практике мне очень помогали руководители отдела персонала, безопасности и собственники бизнеса.

   Для оценки сотрудников своего отдела руководитель отдела может также воспользоваться помощью коллег и руководителей других отделов.

   В небольшой компании можно оценивать коллег по отдельности совместно с другими сотрудниками по очереди. Это очень мотивирует сотрудников и держит в тонусе. Ниже приведен пример, который я использую для оценки руководителей.

   Для себя вы можете установить любые критерии и по ним оценивать сотрудников. Критерии могут зависеть от стратегии компании в данный момент или специфики компании. Эта методика хорошо подходит для оценки тех сотрудников, результаты которых оценить сложно, результатом может быть качество и его нельзя выразить в цифрах.

   Критерии оценки

   1. Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
   2. Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
   3. Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.

   4. Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
   5. Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.

   6. Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
   7. Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.

   8. Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
   9. Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.

   10. Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца. Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
   11. Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
   12. Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.

   13. Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
   14. Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
   15. Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.

   16. Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
   17. Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
   18. Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0».

       Системность – залог результативности.

   19. Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
   20. Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации.

       Иначе он не на своем месте.

   21. Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
   22. Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
   23. Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.

   Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:

   • Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
   • Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
   • Удовлетворительный: 10-12 баллов.
   • Кандидат на замену: 0-10 баллов.

   С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника.

   Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше.

   Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:

   Стратегия работы с сотрудниками после оценки

   Как видно из схемы, к каждому сотруднику, по экспертной оценке, применяется стратегия работы. Так необходимо минимизировать время на работу с кандидатами на замену, если их результат минимален и их отсутствие ничему не повредит – то срочно удалить таких сотрудников с коллектива. В ином случае искать и готовить замену. Тратить на такого сотрудника необходимо не более 10% своего времени.

   https://www.youtube.com/watch?v=wU0dWLfi5mI

   Первый вариант замены, который я практиковал, когда такого сотрудника невозможно уволить в один момент – найм ему в помощь заместителя. Заместитель перенимает знания о специфике должности, особенностях работы, выучивает все регламенты и особенности работы с учетной программой, через 2-3 недели он может заместить такого сотрудника.

   Второй вариант замены – моментальное увольнение. Обычно на этом этапе все боятся за падение продаж или той области, в которой работает сотрудник. Это правильный страх, но неэффективный сотрудник, работающий без результата, а скорее с убытком – не лучшее решение.

   Поэтому в компаниях, в которых я работал, практиковалось срочное замещение таких сотрудников. Так при увольнении руководителя филиала срочно на место выезжал руководитель отдела продаж, в помощь ему отправляли квалифицированного продавца и сотрудника службы безопасности.

   И если все было верно спланировано, продажи не падали, а вырастали, иногда даже в несколько раз. Если это был менеджер по внешнеэкономической деятельности, его сразу замещал руководитель отдела.

   Все эксперименты с исправлением нерезультативных сотрудников были неудачными и вели только к убыткам.

   Стратегия работы с сотрудниками, которые набрали 10-12 баллов, – поддерживать в развитии и контролировать.

   Все задачи максимально дробятся, точки контроля тоже максимально часто расставляются, результат описывается точно до мелочей. Чем точнее будет описание, тем ниже контроль, тем выше результат.

   Затраты времени на таких сотрудников максимальны и составляют 45%. Основная задача – это перевод на следующую ступень.

   Стратегия управления с ключевыми сотрудниками – это стандартная оперативная работа. Их квалификация позволяет работать самостоятельно с задачами, на них можно положиться, задача будет выполнена именно так, как вы ее делегировали и на 100%. На таких сотрудников тратится 35% времени.

   Следующая стратегия – признания или соратника. Думаю, вам часто приходит в голову идея клонирования вас, тогда вы бы успели сделать намного больше дел и задач. Сотрудники с баллом 13-15 могут работать самостоятельно, кроме того им можно делегировать на уровне идей, то есть не продумывать все до мелочей.

   Их профильная квалификация значительно выше вашей или на том же уровне, все мелочи они продумают сами, главное – установить сроки и описать результат. Такие сотрудники выступают советниками и соратниками. Лишний контроль их даже может обидеть. Таких немного, но они есть. С других уровней сотрудников перетащить сюда не выйдет одним желанием.

   Этого должны пожелать сами сотрудники.

   🎬 Видео

   Обзор методов оценки персоналаСкачать

   

   Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.Скачать

   

   РЕЙТИНГ ВСЕХ ТТ-8! Какой из ТТ-8 САМЫЙ ИМБОВЫЙ ПО СЕРВЕРУ В WOT BLITZСкачать

   

   Как измерить точность оценки персоналаСкачать

   

   10 ВОПРОСОВ НА СОБЕСЕДОВАНИИ И КАК НА НИХ ОТВЕЧАТЬСкачать

   

   "Молодая семья" - государственная программа, которая помогает улучшить жилищные условияСкачать

   

   Как синдром самозванца мешает вам найти работу мечты, 5 способов избавиться от синдрома самозванцаСкачать

   

   Налоговый вычет ЗА ПРОЦЕНТЫ ПО ИПОТЕКЕСкачать

   

   Оценка персонала: как лучше проводить и для чего это нужно #1Скачать

   

   Уроки Владимира Тарасова. Урок 26. Роли в управленческой борьбеСкачать

   

   Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Дейл Карнеги. [Аудиокнига]Скачать

   

   5 ошибок сотрудника, который хочет повышения зарплаты от руководителяСкачать

   

   Ежегодная оценка сотрудников для составления ИПР. Фишки и нюансы. #hrкомпас #hrдиректор #hr #hrbpСкачать

   

   Оценка персонала: как определить слабую методику оценки?Скачать

   

   Инновации в оценке персонала: тренды и прогнозСкачать