Обязанности кандидата в кадровый резерв и руководителя стажировки (8 видео)

Как создать лучший резерв специалистов в компании

Цель — повышения эффективности использования человеческих ресурсов Компании; обеспечения потребности Компании в кандидатах на замещение должностей различного уровня; проведения единой кадровой политики в вопросах карьерного и профессионального роста сотрудников Компании.

Содержание

Общие положения
В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв
Организационная схема системы запасного состава
Порядок формирования потребности в запасном персонале
Порядок отбора и зачисления во внутренний состав
Обучение и развитие
Оценка результатов подготовки резервистов
Условия продвижения по программе
Порядок принятия решений по перемещениям состава
Порядок исключения из запасного состава
Кейс 2 «Работа с кадровым резервом и развитие персонала»
2. Работа с кадровым резервом направлена на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва
3. Внедрение программы по работе с кадровым резервом
1. «Подготовка»
2. Отбор способных людей
3. Развитие необходимых навыков
4. Удерживаем лучших
5. «Обеспечиваем продвижение»
Кадровый резерв
1.Общие положения
2.Порядок формирования кадрового резерва
3.Организация работы с кадровым резервом
4.Ответственность за формирование и работу с кадровым резервом
Итоги
статей в социальных сетях:
Основы формирования кадрового резерва
Роль кадрового резерва в организации
Принципы работы с кадровым резервом
Критерии отбора резервистов
Этапы формирования кадрового резерва на предприятии
С какими проблемами может столкнуться работодатель?
🎬 Видео

Общие положения

Основными целями формирования кадрового резерва в Компании являются:

снижение текучести персонала;
выявление и удержание сотрудников с высоким потенциалом к развитию;
обеспечение преимущественного заполнения появляющихся в Компании вакансий подготовленными кандидатами из внутреннего резерва;
обеспечение карьерного продвижения на ключевые позиции наиболее подготовленных сотрудников из числа тех, кто обладает необходимыми для Компании профессиональными знаниями;
обеспечение постоянного профессионального роста персонала;
укрепление корпоративной культуры, которая стимулирует личную ответственность, лояльность, нацеленность на достижение результата и формирование общих корпоративных ценностей.

В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников Компании. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ — менеджеров на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно.

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшие 1-2 года и требуют длительной подготовки кандидатов.

Включение в состав внутреннего кадрового резерва и обновление его состава производится ежегодно, в начале IV квартала.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

кандидатов, прошедших собеседование с HR-партнерами, но не приступивших к работе в Компании после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора.

Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей.

Информация о работе системы кадрового резерва, модели построения карьеры в Компании (Карта карьерных перемещений), списках резервистов является открытой и размещается на корпоративном портале (Список резервистов)

Организационная схема системы запасного состава

Главным органом управления системой кадрового резерва является Кадровый комитет, в состав которого на постоянной основе входят: Руководитель направления «Коммерция», Руководитель направления «Продажи», Руководитель направления «Управленческие технологии», Руководитель департамента управления персоналом

В функции Кадрового комитета входит:

определение уровня влияния каждой должности, сотрудника на развитие компании ежегодно
утверждение потребности в кадровом резерве на год ежегодно
осуществление общего планирования и нормирования различных аспектов работы системы кадрового резерва с учетом стратегических и текущих задач Компании один раз в полгода
контроль списков резервистов компании, принятие решений об исключении сотрудников из кадрового резерва один раз в полгода
рассмотрение индивидуальных планов развития резервистов ежеквартально
принятие решений по кадровым перемещениям и ротации кадрового резерва по текущим графикам

Руководитель департамента управления персоналом отвечает за организационное и методическое обеспечение деятельности Кадрового комитета, управляет расписанием заседаний, созывом внеочередных заседаний комитета.

Текущая работа по формированию потребности в кадровом резерве, пополнению и развитию кадрового резерва (выявление потенциальных кандидатов, оценка, отбор, обучение) осуществляется HR-партнерами Дивизионов продаж, Департаментом управления персоналом, совместно с Генеральными директорами Подразделений продаж и Руководителями дивизионов, Руководителями департаментов, служб и отделов Центрального офиса.. Для координации текущей работы Руководитель департамента управления персоналом назначает куратора из числа сотрудников департамента.

Порядок формирования потребности в запасном персонале

Для определения количественного и качественного состава кадрового резерва на календарный год производятся следующие работы:

Анализ действующего штатного расписания на предмет выявления ключевых должностей;
Анализ штатного расписания на предмет выявления потребности в резервистах в связи с предстоящей ротацией / увольнением имеющегося состава;
Нормирование укомплектованности кадрового резерва для замещения ключевых должностей;
Анализ потребности в наличии резервистов на вновь образовавшиеся должности или планируемые в штатном расписании, согласно стратегии развития компании.
Утверждение плана потребности в кадровом резерве на год Кадровым комитетом.

Порядок отбора и зачисления во внутренний состав

Зачисление во внутренний кадровый резерв может происходить путем:

рассмотрения заявки кандидата на включение в кадровый резерв (самовыдвижение);
на основании рекомендации руководителя;
на основании результатов ежегодных процедур оценки, в том числе дополнительных оценочных процедур. на основании достижения требуемого процента результативности программы наставник.

Все кандидаты, являющиеся претендентами в Кадровый резерв, на момент зачисления, должны иметь результаты оценки, проведенной в соответствии с Положением «Об оценке персонала» не более чем 12 месяцев назад от даты рассмотрения заявки.

Если такая оценка в отношении кандидата не проводилась, или проводилась более одного года назад, кандидат в обязательном порядке, до зачисления в кадровый резерв, проходит процедуры оценки.

Целью проведения оценочных процедур на этапе включения резервистов в кадровый резерв является обеспечение подготовки резервистов на должность с учетом их индивидуальных особенностей, их сильных и слабых сторон.

https://www.youtube.com/watch?v=gYu21WS_XZQ

Не позднее IV квартала текущего года: Руководитель отдела обучения и развития персонала формирует списки резервистов по результатам оценочных процедур на каждую должностей для дальнейшего направления резервистов на обучение и передает куратору кадрового резерва.

Куратор системы наставничества формирует список наставников в высоким процентом результативности и передает его куратору системы кадрового резерва.

Куратор кадрового резерва на основании полученных списков, списка самовыдвиженцев и сотрудников, рекомендованных руководителями, формирует общий список резервистов и передает его на утверждение Кадровому комитету.

Обучение и развитие

По результатам оценочных процедур для резервистов составляется индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Индивидуальный план развития инициируется и утверждается куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-партнером дивизиона, совместно с резервистом. Он согласовывается с руководителем отдела обучения и развития персонала, и с непосредственным руководителем резервиста.

Индивидуальный план развития включает в себя конкретные мероприятия, направленные на развитие личностных и профессиональных компетенций необходимых на соответствующей должности: обучение: тренинги, семинары, мастер — классы; самообучение; горизонтальные ротации; стажировки; наставничество; временные замещения на период отсутствия основных руководителей; участие в проектных группах.

Тренинги, семинары, мастер-классы производятся согласно графику, сформированному по общему плану обучения на год по компании. В случае необходимости добавляется специальное обучение, которое включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Самообучение. Данный этап обучения происходит в соответствии с индивидуальным планом развития, с использованием подборки профессиональной литературы (книги, инструкции, положения и т.д.), внешних вебинаров, видеоматериалов (фильмы, вебинары), материалов корпоративной электронной библиотеки.

Горизонтальные ротации. Целями данной процедуры являются:

расширение профессионального кругозора резервиста;
приобретение им нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующего подразделения и Компании в целом.

Период нахождения на новой должности в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности. Стажировки — деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности.

Продолжительность стажировки определяется в зависимости от поставленной цели и отображается в индивидуальном плане развития.

Наставничество — организация процесса производится на основании Положения «Наставничество, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва.

Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из числа резервистов, числящихся в оперативном резерве. . К участию в проектных группах могут привлекаться сотрудники как оперативного, так и стратегического внутреннего резерва по решению Кадрового комитета.

Оценка результатов подготовки резервистов

Оценка резервистов производится в порядке, установленном Положением «Об оценке персонала».

В зависимости от должности оценка может включать в себя профессиональное тестирование, выполнение деловых игр, решение кейсов, бизнес задач, интервью по компетенциям и оценку управленческих навыков методом 360 градусов.

Сведения по результатам оценки резервиста разносятся в специальную форму отчета согласно Положением «Об оценке персонала»: «Паспорт профессиональной карьеры сотрудника в карточке 1С» в единой базе данных по запасному составу.

Куратор представляет комитету по персоналу отчет («Обеспеченность запасным персоналом», «Список резервистов с % выполнения ИПР») по составу, движению, результатам достижения системой кадрового резерва поставленных перед ней целей, выполнения индивидуального плана развития резервистами, не реже 2-х раз в год или по факту возникновения потребности.

Условия продвижения по программе

Занятие резервистом целевой должности возможно при наличии положительной оценки готовности резервиста по конкурсу резервистов. Конкурс резервиста — отборочный инструмент программы, проводимый по факту возникновения потребности в кандидате на открытую вакансию. Условия конкурса устанавливаются с учетом специфики должности Кадровым комитетом.

https://www.youtube.com/watch?v=Bzw0XP0RrGw

Решающее значение имеют следующие показатели оценки:

соответствие уровня развития его компетенций целевой должности;
прогресс развития компетенций; эффективное выполнение непосредственных рабочих задач;
паспорт профессиональной карьеры сотрудника;
успешное выполнение Индивидуального плана развития не менее 80% с учетом рассматриваемого периода;
соответствие матрицы требований, предъявляемых к рассматриваемой должности;
процент результативности работы сотрудника в роли наставника.

Решение о принятии кандидата на целевую позицию принимается Кадровым комитетом. На рассмотрение Кадрового комитета предоставляется полный пакет документов на каждого из резервистов. Данный пакет документов включает в себя: личную карточку сотрудника; индивидуальный план развития; паспорт профессиональной карьеры сотрудника;

Порядок принятия решений по перемещениям состава

Вопросы, связанные с вертикальным перемещением резервистов, находятся в исключительном ведении комитета.

Заседание комитета по персоналу по этим вопросам проводятся в расширенном составе — с обязательным приглашением Руководителя, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения (в соответствии с Матрицами принятия решений).

Приглашенный участник заседания Кадрового комитета имеет такое же право голоса, как и постоянные участники. Решения о вертикальном перемещении резервистов принимаются в ходе открытого ания участников на заседании Кадрового комитета простым большинством .

Вопросы, связанные с горизонтальной ротацией резервистов, выносятся на заседание Кадрового комитета по представлению Руководителя департамента управления персоналом, в случае, если решение о переводе резервиста по каким-либо причинам не может быть принято в рабочем порядке.

На заседание могут быть приглашены заинтересованные лица — резервист, его линейный руководитель, руководитель, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения — с правом совещательного голоса.

Мнения приглашенных участников учитываются при принятия решения Кадровым комитетом. Решения по вопросам горизонтальной ротации, рассматриваемым на заседании Кадрового комитета, принимается путем открытого ания участников.

Решение о переводе резервиста считается принятым, если за него проало не менее 50% от состава Кадрового комитета.

Порядок исключения из запасного состава

Резервист может быть исключен из запасного персонала по причинам:

отрицательного результата прохождения оценочных процедур;
невыполнения непосредственных рабочих задач;
систематического невыполнения Индивидуального плана развития.

Решение по исключению кандидата из программы принимается комитетом.

Приложение:

Характеристика для зачисления, типовая форма;
Заявка на зачисление;
Индивидуальный план развития (ИПР);
Обеспеченность персоналом, форма отчета;
Паспорт профессиональной карьеры;
План потребности в запасном личном составе;
Выполнение ИПР Отчет;
Ротация кадрового резерва Отчет.

Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Приложение 7

Советуем так же посмотреть:

Программа поэтапного введения нового сотрудника в коллектив и в работу

О системе корпоративного обучения и развития персонала, общие положения

Требования к инфраструктуре склада

Видео:8 вопросов будущему руководителю / Как провести собеседование на должность руководителя?Скачать

Кейс 2 «Работа с кадровым резервом и развитие персонала»

Ситуация

Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.

У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».

Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании.

После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.

https://www.youtube.com/watch?v=Dd6SKkK3-mU

Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.

Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.

1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать?

2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?

3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании?

А вот мое решение кейса 2.

1.Человек, занявший руководящую должность, сталкивается с тем, что ему необходимо перестроить отношения с коллегами – если раньше они были на равных, то теперь у него более высокий статус, он ими управляет.

Также ему нужно изменить свою деятельность – раньше перед ним ставились цели, которые необходимо достичь, а теперь он сам ставит цели перед другими людьми и контролирует их достижение, планирует деятельность других, так, чтобы это было согласованно и способствовало достижению общей цели.

В связи с этим увеличивается значение коммуникативных и лидерских умений и навыков, организаторских способностей: умение планировать, определять потребности сотрудника, управлять системой вознаграждений, применять тот или иной вид вознаграждения, оценивать деятельность персонала, давать мотивирующую обратную связь, умение убеждать подчиненных в своих силах, умение быстро анализировать информацию, оперативно принимать решения, способность четко контролировать результаты деятельности.

Если в работе вновь назначенного руководителя возникают сбои, нужно проанализировать ситуацию и определить, какой навык или личностное свойство необходимо развить. Для этого можно использовать интервью, анкетный опрос, наблюдение, тестирование.

Необходимо узнать, что для него является более сложным, какие ситуации, какие виды деятельности.

Выяснить, как он строит свою деятельность – как планирует работу отдела и свою собственную, как доносит информацию до подчиненных, какие виды контроля и обратной связи использует.

Соответственно, когда выявлен «западающий» навык, то разрабатывать пути его развития – тренинги, занятия с психологом для снятия напряжения, повышения самооценки и уверенности в себе, кураторство итд.

2. Работа с кадровым резервом направлена на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва

Она включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров.

Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты.

Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки.

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения; стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки; изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы; выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями; вести работу по рсов; своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и разрабатывать предложения по совершенствованию организации производства и управления; соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план — задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; способствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руководства; изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разного уровня; подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом.

3. Внедрение программы по работе с кадровым резервом

Как правило, эта задача решается в несколько этапов.

1. «Подготовка»

· После того как решение о формировании кадрового резерва принято, возникает более конкретный вопрос: «О каких должностях или управленческих уровнях идет речь?» Причем порой именно через нехватку преемников на определенные должности организация приходит к пониманию необходимости подготовить кадровый резерв. В каждом бизнесе есть позиции, которые, в силу разных причин, лучше заполнять людьми изнутри. Поэтому первый шаг — это формирование пула позиций, на которые должен быть подготовлен резерв.

· Второй шаг — это определение ключевых знаний, навыков и способностей (компетенций), необходимых на каждой из выделенных позиций. Именно эти компетенции станут критериями отбора сотрудников в резерв. Они же в дальнейшем послужат основой для разработки обучающих программ для резервистов.

https://www.youtube.com/watch?v=uOt4d7Spp3c

Ведущие компании по разному подходят к выделению ключевых компетенций. Одни под каждую позицию составляют уникальный набор компетенций (своеобразный «профиль успеха»).

Он может либо включать наиболее важные компетенции, либо давать исчерпывающий перечень деловых, личностных и технических навыков, которые необходимы успешному держателю позиции.

Другие (и таких в последнее время становится все больше) группируют позиции по иерархическому принципу и выделяют набор компетенций, необходимых для данного уровня в целом (в этом случае мы получаем единый профиль, например, «профиль успеха менеджера среднего звена» или «профиль успеха топ-менеджера»). Некоторые пытаются объединить оба подхода, выделяя универсальные корпоративные компетенции (которые входят составной частью в профиль каждой позиции) и компетенции специфические (которые отражают специфику данной конкретной позиции).

· того как определен пул позиций и проведено их профилирование, остается сделать последний шаг подготовительного этапа — построить дерево карьерного роста для основных позиций. Дерево карьерного роста прочерчивает оптимальные маршруты, которые должны «пройти» успешные сотрудники для достижения той или иной должности.

Иногда эти маршруты располагаются внутри одного функционального направления, иногда — нескольких, если должность требует разностороннего опыта и знаний. Построение таких маршрутов преследует двоякую цель. С одной стороны, оно позволяет ответить на вопрос: «Где внутри организации искать потенциальных резервистов на конкретную должность?».

С другой — помогает грамотно планировать карьеру уже отобранных резервистов.

2. Отбор способных людей

Следующая проблема, с которой сталкиваются все, кто берется за подобные проекты, — поиск и отбор способных людей. Как избежать субъективизма при оценке? Как не ошибиться и сделать правильный выбор? Кого привлечь к отбору резервистов: линейных менеджеров и/или сторонних экспертов?

Оценка сотрудников обычно происходит в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала, а также инструктирует руководителей и сотрудников.

На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие.

На завершающей стадии служба персонала и руководители подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных работников.

Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций. Для формирования кадрового резерва применяется оценка компетенций, которая представляет собой проверку знаний, умений и навыков сотрудника, его личных качеств и особенностей поведения, например, ситуационные кейсы, интервью.

3. Развитие необходимых навыков

Одаренные люди со временем сами добьются успеха. Необходимо ускорить развитие отобранных талантов, в сжатые сроки подготовить их к выполнению сложных задач, гарантировать получение ими необходимых знаний и опыта, выбрать развивающие программы, которые нужны именно этим людям. Это могут быть тренинговые занятия, кураторство итд.

Ускорение развития подразумевает возможность получить и встроить в реальную деятельность необходимый опыт, знания и навыки быстрее, чем это происходит при обычном течении рабочей жизни резервиста.

Сочетание способностей и желания самого человека с возможностями, которые ему предоставляет компания, позволяет достичь значительных результатов. Если, конечно, удается правильно поставить цель, сформировать и осуществить сбалансированную программу развития.

4. Удерживаем лучших

Теперь появляется следующая проблема — Как удержать перспективных резервистов? Подготовленные кадры нужны всем, а не только компании, их вырастившей.

Как сделать так, чтобы выращенные фирмой профессионалы, в которых были вложены значительные ресурсы, не покинули ее в поисках более перспективной работы? Эта проблема становится особенно актуальной, если количество подготовленных людей превышает число свободных позиций.

Рекомендуется, если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу.

Также Можно увеличить их влияние на развитие компании, расширить полномочия (с перспективой повышения), не осуществляя пока реального повышения. Способствовать формированию положительного психологического климата в коллективе, развивать корпоративную культуру итд.

5. «Обеспечиваем продвижение»

Даже при условии, что на всех предыдущих этапах работа с кадровым резервом прошла успешно, ее ценность резко падает, если отобранные сильные сотрудники так и не продвинулись по карьерной лестнице.

Минусы очевидны и для самих людей, и для инициаторов программы, и для организации в целом. В конечном итоге успешность программы, ее польза для бизнеса определяются эффективностью резервистов в работе на новых должностях.

Для того чтобы эти назначения состоялись и были успешными, необходимо провести серьезную работу. И с резервистами, и с первыми лицами, и с руководителями, которым готовится смена. Большую роль здесь играют психологические факторы.

Являясь экспертами в области организационной психологии, мы помогаем организациям довести программы подготовки кадрового резерва до практического воплощения.

https://www.youtube.com/watch?v=isEdF5XFmk8

Теперь еще раз немного обо мне: Артюгина Екатерина Сергеевна, 24 года, работала менеджером по персоналу в одной из архангельских компаний, а с июля живу и работаю в Москве. С удовольствием и интересом отвечу на вопросы, актуальные для Вашей компании

Мои координаты: katyaart@yandex.ru

Тел. 8-926-547-29-70

Видео:3 секрета, как пройти собеседование на 100 (от HR руководителя)Скачать

Кадровый резерв

Уважаемый читатель! Методическое обеспечение подразделения по управлению персоналом предполагает, кроме прочего, наличие разработанного и утвержденного положения о кадровом резерве на предприятии, осуществляющем свою деятельность в соответствии со стратегией развития.

Положение о кадровом резерве способствует решению задач по закреплению работников, повышению лояльности и т.д. В качестве примера Вашему вниманию представляется положение о порядке формирования и работы с кадровым резервом на предприятии:

1.Общие положения

1.1.Настоящее положение определяет порядок формирования и работы с кадровым резервом на руководящие должности.

1.2.Кадровый резерв – это группа высококвалифицированных и перспективных работников, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами.

1.3.Цели и задачи формирования кадрового резерва:

Цели:

-обеспечение преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

-закрытие вакансий в короткий срок;

-пополнение состава руководящих кадров предприятия высококвалифицированными кандидатами;

-эффективное использование трудового потенциала работников предприятия;

-продвижение и развитие работников, имеющих потенциал развития;

-повышение качества менеджмента.

Задачи:

-выявить работников, обладающих потенциалом для дальнейшего развития;

-прогнозировать развитие карьеры работников;

-сократить период адаптации работников в новой должности;

-создать систему развития кандидатов кадрового резерва путем систематического изучения личности и планов индивидуальной подготовки;

-повысить лояльность работников, состоящих в кадровом резерве и предотвратить утечку наиболее способных и энергичных кадров путем предложения им ясной и взаимовыгодной перспективы карьерного и личностного роста.

2.Порядок формирования кадрового резерва

2.1.Формирование кадрового резерва проводится ежегодно в октябре текущего года.

2.2.Основанием для начала формированиями кадрового резерва являются:

-настоящее положение;

-служебная записка (служебное письмо) за подписью руководителя подразделения по управлению персоналом на предприятии.

2.3.Кадровый резерв формируется с учетом структуры предприятия по подразделениям.

2.4.Служебной запиской (служебным письмом) руководителя подразделения по управлению персоналом на предприятии определяется:

-структура кадрового резерва (должности руководителей и специалистов структурных подразделений в соответствии со штатным расписанием);

-сроки формирования кадрового резерва;

-рекомендуемый состав квалификационной комиссии.

2.5.На основании служебной записки (служебного письма) на предприятии издается приказ, в котором утверждается состав квалификационной комиссии.

2.6.Организацию работы по формированию кадрового резерва осуществляет подразделение по управлению персоналом совместно с руководителями соответствующих заинтересованных структурных подразделений предприятия.

2.7.Порядок формирования кадрового резерва:

-составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (в произвольной форме составляет подразделение по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений предприятия);

-предварительный отбор кандидатов в кадровый резерв;

-получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

-формирование состава кадрового резерва.

2.8.Предварительный отбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется, как правило, из соотношения: один – три кандидата на одну должность в соответствии с установленными квалификационными требованиями:

-высокая профессиональная подготовка (соответствующее высшее профессиональное образование, знание отраслевой специфики, опыт работы на руководящих должностях);

-необходимые деловые качества (владение современными методами управления, умение завоевывать и поддерживать авторитет, высокая требовательность к себе и другим и т.д.);

-положительные личные качества (целеустремленность, работоспособность, настойчивость, доброжелательность, уравновешенность характера и т.д.);

-возраст от 25 до 40 лет.

2.9.В состав квалификационной комиссии включаются:

-руководитель подразделения по управлению персоналом на предприятии;

-руководители структурных подразделений;

-член профкома.

2.10.Отбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется квалификационной комиссией на основании:

-представления руководителя, по должности которого формируется кадровый резерв;

-листа оценки кандидата в кадровый резерв;

-листа самооценки.

2.11.Решение о включении кандидата в кадровый резерв или об отклонении кандидатуры оформляется протоколом заседания квалификационной комиссии и доводится до сведения кандидата.

2.12.Список кадрового резерва согласовывается с первым руководителем предприятия и направляется в подразделение по управлению персоналом.

2.13.Подразделение по управлению персоналом формирует полученные списки кадрового резерва и направляет их на согласование заместителям первого руководителя предприятия по направлениям деятельности.

2.14.Подразделение по управлению персоналом предприятия согласованные списки кадрового резерва формирует в общий список кадрового резерва руководителей высшего и среднего уровней управления предприятием и передает его на утверждение первому руководителю.

3.Организация работы с кадровым резервом

3.1.Работа с кандидатами в кадровый резерв планируется от года до трех лет в зависимости от должности, на которую готовится кандидат.

3.2.Работа с кадровым резервом включает в себя:

-определение потребности в развитии кандидата;

-проведение обучения и иных форм повышения квалификации кандидатов, включенных в кадровый резерв;

-оценку готовности кандидата, зачисленного в кадровый резерв, к исполнению обязанностей по должности, планируемой к замещению.

3.3.Выбор форм работы с кадровым резервом и порядок их применения определяется при разработке планов индивидуальной подготовки для каждого кандидата, состоящего в кадровом резерве.

3.4.План индивидуальной подготовки разрабатывается кандидатом совместно с руководителем, по должности которого он зачислен в состав кадрового резерва, и утверждается заместителем первого руководителя предприятия по направлению деятельности не позднее, чем через 2 месяца (ноябрь – середина декабря) после включения кандидата в кадровый резерв.

3.5.План индивидуальной подготовки кандидата, состоящего в кадровом резерве, выполняется как с отрывом, так и без отрыва от работы по следующим направлениям:

-повышение квалификации (курсы, семинары);

-стажировка;

-самостоятельная подготовка.

3.6.На основании планов индивидуальной подготовки кандидатов квалификационная комиссия совместно с подразделением по управлению персоналом предприятия, определяет в декабре:

-потребность в развитии;

-формирует план работы с кадровым резервом, который включает в себя:

а)план обучения, в том числе повышение квалификации на курсах, семинарах;

б)план внутрифирменных стажировок;

в)сроки и формы подведения итогов годичного цикла подготовки кадрового резерва.

3.7.Контроль над ходом выполнения плана индивидуальной подготовки и анализ производственной деятельности кандидата осуществляет руководитель, по должности которого он зачислен в состав кадрового резерва.

3.8.Ежегодно в сентябре текущего года кандидат представляет письменный отчет о выполнении плана индивидуальной подготовки за год руководителю, по должности которого он зачислен в кадровый резерв.

3.9.Руководитель в октябре текущего года вместе со своим отзывом – характеристикой направляет отчет в подразделение по управлению персоналом на предприятии.

3.10.Подразделение по управлению персоналом в октябре текущего года передает отчет на обсуждение квалификационной комиссии.

3.11.Квалификационная комиссия в течение двух недель оценивает каждого кандидата по следующим показателям:

-выполнение плана индивидуальной подготовки за год, в том числе качество отчета, подготовленного по итогам стажировки, повышения квалификации;

-рабочие показатели на производстве;

-оценка непосредственного руководителя.

3.12.По результатам оценки квалификационной комиссии может происходить:

-коррекция плана индивидуальной подготовки кандидата;

-исключение из списка кадрового резерва.

3.13.Кандидатов, неудовлетворительно выполнивших план индивидуальной подготовки или отрицательно проявивших себя, из состава кадрового резерва исключают.

3.14.Для исключения кандидатов из кадрового резерва руководитель готовит представление в подразделение по управлению персоналом, в котором указывает причины исключения кандидата.

3.15.В октябре – ноябре текущего года квалификационная комиссия обновляет и утверждает состав кадрового резерва на следующий год.

3.16.Эффективность работы с кадровым резервом за отчетный период оценивается следующими показателями (критериями):

-степенью сформированности (укомплектованности) кадрового резерва:

-степенью передвижения на планируемые должности:

-текучестью кадрового резерва руководителей, определяемой как доля кандидатов из резерва, покинувших предприятие:

-средним сроком пребывания в кадровом резерве до занятия ключевых должностей:

-готовностью кадрового резерва:

-эффективностью подготовки руководителей внутри предприятия, которая определяется сравнением доли освободившихся в течение анализируемого периода ключевых должностей, занятых из кадрового резерва, и доли приглашенных со стороны.

3.17.Контроль над работой с кадровым резервом; организационную, координирующую и методическую функции по работе с кадровым резервом осуществляет подразделение по управлению персоналом на предприятии.

4.Ответственность за формирование и работу с кадровым резервом

4.1.Подразделение по управлению персоналом на предприятии несет ответственность за:

-организацию работы по формирование кадрового резерва (сентябрь – ноябрь текущего года);

-организацию разработки плана работы с кадровым резервом, включая планы индивидуальной подготовки кандидатов в кадровый резерв (ноябрь – декабрь);

-ежемесячное предоставление отчетности о работе с кадровым резервом (до 15 числа месяца, следующего за отчетным).

4.2.Руководитель, по должности которого представляется кадровый резерв, несет ответственность за:

-своевременный и обоснованный отбор кандидата в кадровый резерв (ноябрь текущего года);

-организацию работы по выполнению плана индивидуальной подготовки кандидатом в кадровый резерв (в течение года).

4.3.Кандидат в кадровый резерв несет ответственность за:

-выполнение плана индивидуальной подготовки (в течение года):

-представление письменного отчета о выполнении плана индивидуальной подготовки за год руководителю, по должности которого он зачислен в резерв (сентябрь текущего года).

4.4.Квалификационная комиссия несет ответственность за:

-формирование кадрового резерва (качественный и количественный состав) (ноябрь текущего года);

-организацию работы с кадровым резервом (в течение года).

Итоги

Как и правила внутреннего трудового распорядка, предложенный пример положения о порядке формирования и работы с кадровым резервом, дополненный соответствующими приложениями, может послужить основой для подготовки локального нормативного акта на своем предприятии.

https://www.youtube.com/watch?v=PW9OH9Q27No

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

статей в социальных сетях:

Видео:Как продать себя на собеседовании? Техника, которая поможет вам получить работу. Самопрезентация.Скачать

Основы формирования кадрового резерва

В настоящее время руководители, испытывая недостаток в квалифицированных кадрах, начинают формировать на своих предприятиях кадровый резерв.

Финансовая мотивация отличившихся сотрудников в отношении руководителей недостаточна, в этом случае лучшим стимулом является возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Роль кадрового резерва в организации

Каждый руководитель нуждается в хороших работниках, а желательно — самых лучших.

Подбирать на каждую открытую вакансию такого сотрудника практически невозможно, а вот выбрать из своих сотрудников наиболее подходящего для новой вакансии вполне реально. Именно в этом и есть суть создания на предприятии кадрового резерва.

Мало кто готов поспорить с мнением, что особо ценных сотрудников необходимо знать в лицо и периодически поощрять за успехи в трудовой деятельности. Одни работники являются ключевыми «звеньями» производственной цепи, другие — лишь сопровождают их, и их замена другими людьми на деятельности организации никак не скажется.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

Итак, создание кадрового резерва преследует следующие цели:

Обеспечение предприятия необходимыми высококвалифицированными специалистами;
Сведение к минимуму текучки кадров среди наиболее ценных работников;
Стимулирование сотрудников для более эффективной производственной деятельности;
Создание возможностей карьерного роста для особо успешных работников.

Таким образом, кадровый резерв предприятия — это те его сотрудники, чья профессиональная деятельность является наиболее успешной.

В общей сложности, работников кадрового резерва можно подразделить на 3 категории:

Сотрудники с высоким уровнем исполнения обязанностей, чей трудовой потенциал значительно выше требований, предъявляемых к занимаемым ими должностям. Также в эту группу входят трудящиеся, которые являются претендентами на повышение (при условии наличия для них необходимых вакансий).
Ценные работники, добросовестно и качественно исполняющие свои обязанности, но не являющиеся претендентами на карьерный «взлёт» по причине отсутствия в штатном расписании подходящих им должностей. В этом случае к работникам должны быть применены стимулирующие меры в виде премий и других поощрений.
Если на предприятии существует преемственность, то к работникам кадрового резерва также нужно отнести и преемников руководителей и управленцев высшего звена.

Принципы работы с кадровым резервом

Формирование кадрового резерва производится с соблюдением определённых принципов:

Для повышения мотивации работников сведения об открытых вакансиях должны носить открытый характер как для самих резервистов, так и для претендентов на эту роль. Только в этом случае кадровая система будет наиболее эффективной, стимулирующей работников к повышению производительности.
Наличие нескольких кандидатов на одну руководящую роль.
Активность и инициативность работников, в чьи непосредственные обязанности входит поиск и подбор кандидатов на включение в кадровый резерв.
Постоянный подбор кандидатов для улучшения профессиональных качеств руководящего состава;
Возрастной учёт претендентов на выдвижение в резервисты: как известно, для эффективной работы на руководящей должности сотруднику необходимо проработать в этой сфере около 5 лет. Кроме того, наибольшей профессиональной активности человек достигает в 35-40 лет, поэтому оптимальный возраст для внесения работника в список резервистов — от 25 до 35 лет;
Окончательное решение о назначении работника на руководящую должность должно основываться на множестве факторов: итоги профессиональной деятельности, впечатления от личного общения с сотрудником, результаты его последней аттестации, мнение о работнике его начальства и коллег и т.д.

Кроме того, работники, формирующие кадровый резерв предприятия, должны выполнять следующие задачи:

Поддержка работников, подходящих для открытой вакансии, направленная на развитие у них необходимых качеств;
Обеспечение работников всем необходимым для получения достаточной информации с целью качественного исполнения ими должностных обязанностей;
Совершенствование практических навыков на условиях замещения (стажировка, замена руководителя на время отпуска и т.д.);
Создание положительного имиджа и особого профессионального статуса резервистов.

Критерии отбора резервистов

Именно тогда достигается оптимальное сочетание профессиональных навыков, жизненного опыта и полученного высшего образования. Возраст работника старше 60-и лет — существенный недостаток для введения его в штат управленцев, от такого назначения кадровые специалисты советуют воздержаться.

https://www.youtube.com/watch?v=zESSh8mWr9o

Также важным критерием является уровень и профиль образования кандидата. Конечно, для руководителя желательным является высшее профессиональное образование по направлению деятельности предприятия. Для управленцев среднего звена, например, менеджеров, достаточным является высшее образование (экономическое, финансовое, управленческое).

Эффективность трудовой деятельности подразумевает качественное исполнение должностных обязанностей, стабильно высокие результаты трудовой деятельности и т.д.

Если при назначении на новую должность эти показатели не будут учитываться, то зачисление в кадровый резерв будет рассматриваться как везение и утратит всякий мотивационный смысл для сотрудников.

Однако, несмотря на всю важность перечисленных критериев, самым важным является стремление соискателя к продвижению по карьерному росту, его самомотивация. Если они у работника отсутствуют, то даже при полном соответствии его имеющейся вакансии подобное назначение вряд ли станет удачным.

Этапы формирования кадрового резерва на предприятии

Определение нескольких кандидатов на открытые вакансии, новые проекты и т.д.
Данная обязанность возлагается на непосредственных руководителей кандидатов и работников кадровой службы.
Наиболее эффективные назначения происходят при подборе кандидатов линейными менеджерами, поскольку именно они наиболее точно могут оценить степень соответствия своих подчинённых определённым вакансиям.
На основании полученных от линейных менеджеров данных формируются общие списки претендентов на зачисление в кадровый резерв. Занимаются этим, как правило, сотрудники кадрового отдела предприятия.
Мероприятия по оценке личных и профессиональных качеств претендентов на повышение.
Речь также идёт об их лидерских качествах, мотивации, личному отношению к предлагаемым должностям и т.д. Методы оценки могут быть самые разные: интервью, разнообразные оценочные игры, психологические тесты и т.д. На основании полученных результатов составляются характеристики и рекомендации для каждого работника.
По результатам проведённых исследований составляются окончательные списки резервистов с указанием должностей, на которые сотрудники выдвигаются.
Итоговые списки утверждаются приказом руководителя предприятия о назначении сотрудников на соответствующие должности.

С какими проблемами может столкнуться работодатель?

Однако, это возможно лишь при соблюдении основных принципов работы с кадровым резервом. Как известно, зачисление в кадровый резерв — это способ дополнительной мотивации работников.

Сотрудник после столь высокой оценки его профессиональных качеств ожидает дальнейших событий в виде назначения его на новую, более высокую должность или других поощрительных мер и, если эти ожидания не оправдываются, он испытывает неудовлетворение.

Согласно статистике, большинство недовольных резервистов в итоге уходят в другую компанию, где их заслуги ценят более высоко.

Таким образом, если руководитель принял решение о формировании кадрового резерва, ему необходимо позаботиться о сотрудниках, ответственных за выполнение этой задачи, а также о финансовых затратах, связанных с необходимостью стимулирования резервистов.

Дорогие читатели, информация в статье могла устареть. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, звоните по телефонам: Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!