Оценка и развитие компетенций работников: вектор на опережение

Грамотно составленная модель компетенций исключает двусмысленность, имеет стройную логику и описана в доступной форме. Для определения стандартов поведения разрабатываются поведенческие индикаторы, которые наблюдаются в действиях сотрудника, обладающего определенной компетенцией. Компетенции должны быть исчерпывающими, сфокусированными, доступными, конкретными, современными.

• Что такое поведенческие индикаторы
• Уровни компетенций
• Способы определения индикаторов
• Лист наблюдения
• Пример описания компетенции «Ориентация на результат»

Что такое поведенческие индикаторы

Поведенческие индикаторы компетенций представляют собой реакцию, механизм поведения при конкретных обстоятельствах, складывающейся в профессиональной среде.

В процессе оценки, поведенческий индикатор, позволяет увидеть уровень развития компетенции.

Когда, например, в деловой игре мы оцениваем компетенцию «ориентация на результат» и наблюдаем в поведении человека «настойчивость при столкновении с трудностями», то мы можем отметить это поведение, как индикатор наличия данной компетенции выше базового уровня. И наоборот, если человек в игре «проявляет пассивность при столкновении с трудностями», то мы можем отметить негативный индикатор данной компетенции, т.е. ниже базового уровня.

Формулировки не должны быть расплывчатыми, абстрактными, неоднозначными, имеющими двойное толкование.

Корректно сформулированный индикатор должен строиться на примерах из реальных корпоративных ситуаций.

Уровни компетенций

Чтобы оценить компетенцию, важно не только разработать поведенческие индикаторы, но и выделить уровни развития компетенции.

В классическом варианте каждая компетенция имеет пять уровней развития: 0, 1, 2, 3, 4 с разными индикаторам.

0 — уровень некомпетентности (негативный), описывает недопустимое поведение на рабочем месте

1 — уровень ограниченной компетентности, сотрудник действует в рамках шаблона

2 — уровень профессионализма (базовый уровень), описывает поведенческие индикаторы желаемого поведения

3 — уровень мастерства (сильный уровень) (в дополнении к уровню 2),  сотрудник не только сам проявляет компетенцию, но и помогает проявить ее другим, проявление лидерства,  а также проявление гибкости и креативности  в  сложных условиях

4 — стратегический уровень, сотрудник разрабатывает и внедряет систему развития компетенции у других, действует в расчете на долгосрочную перспективу.

Если невозможно оценить специалиста по поведенческому индикатору, этот индикатор не должен участвовать в получении итоговой оценки.

Способы определения индикаторов

Уровни компетенций позволяют определить стандарты поведения от негативных до продвинутых. Негативные индикаторы (0 уровня) — это поведение сотрудника, приносящего вред компании. Позитивные индикаторы (4 уровня) — наиболее желательное поведение специалиста, которое приведет к повышению системной эффективности.

Существует несколько способов разработки индикаторов. Наиболее известными методами считаются:

• Метод репертуарных решеток
• Метод критических инцидентов
• Метод прямых атрибутов

Метод репертуарных решеток, суть заключается в проведении анализа поведения самых эффективных специалистов. Результатом этого анализа должен стать список поведенческих индикаторов. Более конструктивная форма проведения — интервью с руководителем, по результатам которого будет сформирована таблица (решетка) с именами сотрудников и их индикаторами.

Метод критических инцидентов базируется на основе интервью с руководителями и специалистами. В ходе вопросов и ответов они рассказывают о критических ситуациях, поведении, которое привело к успеху или, наоборот, не позволило разрешить сложную ситуацию.

Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой способ. Его смысл состоит в том, что перед ключевыми руководителями раскладываются карточки с уже написанными готовыми компетенциями. Опрашиваемые выбирают из всего набора те, которые, по их мнению, более значимы для решения стратегических задач компании.

https://www.youtube.com/watch?v=jwlEoi2glb8

Поведенческие индикаторы разрабатываются также и другими способами:

• Метод 360 °C — заполнение анкет, оценочных листов
• Психологическое тестирование с целью определения профессиональных знаний
• Кейсы ситуаций для анализа, письменные задания, решение задач;
• Групповые упражнения, дискуссии
• Ролевые и групповые игры

Главное в определении индикаторов — задать эталонное значение при описании качества действий сотрудника. Это позволит сравнивать с ним проявленное поведение.

Лист наблюдения

Поведенческие индикаторы из модели компетенций могут быть переформулированы в листе наблюдения, адаптированы для игры, через которую определяется наличие компетенций.

Лист наблюдения готовится персонально на каждого участника и на каждое упражнение. Также может потребоваться подготовка специальных буклетов. Для этого удобно использовать цветную бумагу — один цвет на одно упражнение и на одного участника.

В листах наблюдения предусматривается место для описания эмоций происходящего, мнения. Это понадобится для последующих оценок.

Лист наблюдения должен быть максимально прост и лаконичен. Если все будет описано сложно, наблюдатели не уловят самой сути.

Единых правил по составлению листа наблюдений нет, главное придерживаться следующих принципов:

• Написанное должно быть доступно для понимания
• Лист должен быть удобен для заполнения
• Все должно быть понятно для того, кто будет готовить заключение

Идеальный вариант — когда на одно упражнение заполнена одна страница.

Каждая оценка должна быть расписана и определена по оценочной шкале от 0 до 4 баллов.

Пример описания компетенции «Мотивация персонала»

Мотивация персонала – это стимулирование персонала на высокие результаты работы личным примером.

Видео:Как сделать работающую модель профессиональных компетенцийСкачать

3. Использование моделей компетенций в управлении персоналом

Компетентностныйподход представляет широкие возможностидля описания типа поведения и тех егоаспектов, которые нужны для достижениявысокого уровня эффективности.

Появляетсявозможность сконцентрировать вниманиена ключевых вопросах поведения, влияющегона результат, при этом сохраняетсявозможность использовать понятиекомпетентности для описания тех знанийи умений, которые ожидаются от работниковдля эффективного выполнения ими своихобязанностей.

Также понятие компетенциидает возможность интегрировать элементыуправления человеческими ресурсами вединое целое.

Компетентностныйподход является ответом на вызовтехнологической и информационнойреволюции в области производства.Проблемы многих служб управлениячеловеческими ресурсами связанны с разницей методологических подходовиспользуемых различными направлениями,фрагментарностью и дублированиемфункций.

Отбор, оценка, развитие ивознаграждение персонала процессыглубоко внутренне взаимосвязанные.Благодаря компетентностному подходуэта связь нашла технологическоевоплощение.

Единая база данных созданнаяна основе компетенций, совместноиспользуемая всеми службами человеческихресурсов даст возможность интегрироватьвсе направления деятельности в единоецелое.

При помощи подобной системы можнобудет решить две, казалось бы, противоречивыезадачи: создание европейской и возможномировой базы общих компетенций и приэтом развитие специфических компетенций,необходимых для процветания различныхорганизаций, поддерживая и развиваяэту их уникальность.

https://www.youtube.com/watch?v=_0nzq1akNKI

Модель компетенций– это ось, вокруг которой строитсясистема управления персоналом компании.Современные модели компетенций задаютсистему координат, которая позволяетвыявить не только и не столько наиболеепрофессионально компетентных работников,но работников, которые смогут бытьмаксимально эффективны в рамкахконкретной организационной культуры.

Включенность моделикомпетенций в систему управленияперсоналом отражена на рис.21.13:

Применениекомпетенций позволяет привести всоответствие ключевые процессы управленияперсоналом со стратегические целямиорганизации

Резерв кадров на выдвижение

КорпоративныеКомпетенции

Положение о подразделении

Расчет нормативной численности

Отраслевая

квалификационная структура

Рис.21.13. Сфера применения модели

21.3.1. Использование модели компетенций при отборе и оценке персонала

Процесс отбора инайма с применением компетентностногоподхода требует тщательной подготовкии специального обучения. Поэтому важноопределить, насколько эффективноиспользовать именно данный подход. Вкачестве рекомендаций менеджерам можнопредложить перечень ситуаций, прикоторых целесообразно обращаться коценке при подборе именно на основекомпетентностного подхода.

1. Это, прежде всего, высокая текучесть кадров, которая наносит значительный ущерб организации. Затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников должны быть достаточно велики, чтобы сделать подбор на основе компетенций эффективным.

   В качестве примера можно привести торговую организацию, в которой был чрезвычайно высок процент текучести продавцов (80%), при этом 20% продавцов работали уже несколько лет и показывали хорошие результаты .

   Изучение компетенций 20% позволили разработать профили для подбора и оценки кандидатов на должности продавцов и в течении года сократить текучесть на 60%.

2. Низкая эффективность работы на стратегических направлениях. Отбор на основе компетенций в данном случае может не только помочь компании найти высоэффективных сотрудников, но и сделать процесс подбора дешевле.

   Это произойдет в том случае, если компания переориентируется в своих требованиях со специалистов с престижными дипломами и отличным резюме на специалистов обладающих необходимыми компетенциями вне зависимости от образования и опыта.

3. Планирование карьеры. У компании может быть потребность в сотрудниках с определенным потенциалом, отраженном в компетенциях.

4. Организационные изменения. (Развитие, слияния, уменьшение размеров, изменение направления, развитие нового направления и др.) Компании нужно знать какие именно работники могут способствовать росту, действовать эффективно в условиях стресса и нестабильности т.п.

5. Длительный период адаптации и обучения новых сотрудников. Компания должна знать какие компетенции способствуют эффективному вводу в должность новых сотрудников и при необходимости корректировать эти процессы на основе подбора с использованием компетентностного подхода. Исходя из компетентностного подхода необходимо ориентироваться в подборе на стратегически важные компетенции.

В чем особенностипостроения системы подбора и оценкипри компетентностном подходе? Алгоритмдействий при подборе не меняется,главное, на что необходимо обратитьвнимание это на тщательность разработкимодели компетенций и подбор адекватныхметодов оценки. Важно обращать вниманиена то, что:

1. Подготовкаинтервью строится строго по компетенциям.Всем участникам задаются одни и те жевопросы, и дается одинаковое время дляответа.

2.Для проведения икодирования интервью желательноспециально готовится, оценщики прошедшиеспециальный тренинг в значительнойстепени эффективнее.

В тоже время дляопределения соответствия кандидатоввыбранной модели компетенций достаточноэффективны и другие методы оценки,вопрос заключается в профессиональной подготовленности рекрутера.

Практикаиспользования компетенций в процессеотбора персонала

Интереснаяметодика анализа корпоративныхкомпетенций предложена «Джонсон иДжонсон» с целью использования в процессеотбора персонала и определения подходитли потенциальный кандидат для работыв компании. Этот методика Кейсов (САSЕ).

Условно САSЕможно разделить на три большие группы:

— проверяющиеконкретные навыки (любые);

— проверяющиеценности и взгляды;

— проверяющиемодели поведения и индивидуально-личностныекачества.

В табл. 21.13 приведены несколько САSЕи варианты их интерпретации14.

Таблица21.13

Видео:Как оценивать профессиональные компетенции?Скачать

Оценка персонала и модель компетенций, разберем по-шагам

Автор : Широкопояс Алексей,  главный редактор  «Компетенции»,  консультант по управлению и развитию персонала

Бизнес процесс осуществляемый компанией, состоит из большого количества действий осуществляемых сотрудниками компании.

Таким образом, сотрудники проявляют свою индивидуальность в этих действиях, как они это делают, зависит от особенностей компании в целом и подразделения.

Совокупность таких индивидуальных действий составляет поведение, а оно в свою очередь и называется оценка персонала и модель компетенции.

Итак, компетенция — это целенаправленное рабочее поведение.

Существуют «коробочные решения» — типовые модели, их удобно использовать для дальнейшей глубокой адаптации в компании. В процессе такой адаптации необходимо решить базовый вопрос:

• Модель компетенций для всех сотрудников едина  или необходима разбивка  для руководителей и для исполнителей?
• Разбивка будет проведена по функционалу, по иерархии или по функционально –иерархическому принципу

Следующее что необходимо осознать — оценка персонала и модель компетенции не являются застывшим догматом, они изменяются вместе с любыми изменениями в структуре компании, бизнес-процессе и т.п.

, более того их изменения являются первыми признаками реальных изменений в компании. Это идеальный вариант, обычно на практике мы сталкиваемся, с тем, что модель компетенций догоняет развитие компании.

Почему происходят изменения модели компетенций?

В ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, например переход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, чтобы вся структура компании пережила эту трансформацию.

Ведь невозможно бесконечно существовать в состоянии роста — это затратно  и организационно – рискованно, растущая структура нестабильна.

В этой ситуации наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенции.

Базовые подходы к пониманию оценки персонала и модели компетенций

Модели компетенций разделяются на группы:

• Специальные для каждой должности знания и навыки, то ,что в быту мы называем профессиональным образованием.
• Личностные установки по отношению к работе и всему, что связано с работой.
• Эффективная система управления персоналом, напрямую связана со второй группой компетенций.

В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты:

• Поиск компетенций  лучших сотрудников,  определяющих их успех.
• Поиск и описание модели компетенций, актуальных для следующего этапа стратегии развития компании.
• Единство и непротиворечивость модели компетенций, например нельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода.

Таким образом,  становится понятным, что является в поведении сотрудников желательным для компании, а что нежелательным.

Оценка персонала и модель компетенций — связь

Теперь, когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения, появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников и этого эталона. В результате мы должны получить:

• Видимый потенцил роста сотрудников
• Видимый потенциал роста персонала компании
• Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития: для каждого сотрудника и в общем для всего персонала компании.

Оценку такого типа называют Assessment, а общепринятую процедуру такой оценки Assessment Center (Центр Оценки). Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процесс развития персонала становится объективно – управляемым процессом.

По теме: Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций.

Чтобы получить такой результат, необходимо:

1. Создать модель компетенций
2. Создать процедуру проведения Assessment Center

Одна из основных причин,  с которой связано возникновение ошибок при оценке персонала и модели компетенций — это неадекватный перевод. Современные управленческие методы появляются у нас с запада, и приходится многое переводить. В управлении персоналом как научной дисциплине, есть понятия: Assessment, Appraisal и Evaluation.

Это инструменты, используемые для разных оценочных процедур, с разными целями. Тем не менее, к сожалению, их переводят одним словом – оценка. Тем более обидно, что наиболее прогрессивная часть профессионального HR сообщества, внедряющая самое передовое, попадает в ловушку перевода.

Происходит чудовищное перемешивание и  подмена смыслов.

Ошибки  оценки

Понятием Assessment на практике обозначают только оценку «компетенций» и ничего больше. В нашей российской HR-практике, мы уже давно оперируем словосочетанием  Assessment Center (Центр Оценки) – то есть комплексное мероприятие по оценке компетенций, основанное на моделирование рабочих ситуаций и опросниках.

Оценка эффективности персонала

Для оценки эффективности используется Appraisal – сбор и анализ объективных характеристик результатов работы работника за заданный временной период. Здесь ни в коем случае не оцениваются личные характеристики. Многим уже знакомы и  Performance Management (управление эффективностью деятельности) и Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности).

Оценка персонала в организации

Job Evaluation — «оценка должности», предназначена для определения субъективной ценности должности для бизнеса, для конвертации в цену на рынке труда. Исходя из результата взвешивания цены на должность внутри компании и «по рынку», можно понять целесообразность затрат на покупку работника.

Последствия оценки сотрудника, а не должности

Ошибка в понимании Job Evaluation (оценка эффективности персонала и модель компетенции) как процедуры, может привести к возникновению ненужных сложностей.

Возможным последствием может стать незакрытие вакансии, в связи с отсутствием на рынке труда высококвалифицированных кадров по низкой стоимости (установленной ошибочно).

Другая сторона этой проблемы, когда цена будет значительно завышена и рекрутеры будут вынуждены перебирать большое количество хлынувших на них кандидатов (в случае, когда стоимость будет завышена).

Ещё одно комичное последствие этой ошибки я наблюдал в одной «динамичной» компании: руководство компании в обиходе начинает пользоваться не названиями должности, а фамилией человека который ушёл с этой должности. Рекрутер тоже получал задания закрыть вакансии: «Суворов, Малышев, Антонов…».

По теме: Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

Оптимальное предотвращение ошибки Job Evaluation

Добиться глубокого понимания от руководства того, что Job Evaluation (оценка персонала в организации) провести необходимо, но не для того что бы оценить сотрудника, а для того что бы должность получила экономический смысл и стала связана с рынком труда.

Комплексная оценка эффективности персонала — основные ошибки

Чтобы избежать проблем в оценке, первое. что необходимо сделать, осознать что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные понятия, для разных целей.

А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами.

Смешивая или даже просто объедения результаты этих процедур, в попытке вывести компактную и понятную оценку, HR совершает ошибку.

По теме: Обратная связь 360 градусов: говорим об эффективности, сложности и затратности метода оценки

Последствия ошибок комплексной оценки

Получив единую комплексную оценку, HR не может  на самом деле сделать выводы, позволяющие предпринять какие либо конструктивные действия. Проблема в том, что из этой оценки персонала и модели компетенций нельзя сделать выводы, в каком направлении действовать: какие развивать компетенции сотрудника, как изменять систему мотивации или изменять организационную структуру.

Оптимальное предотвращение ошибок оценки

Указанные процедуры должны проводится раздельно, в том числе, и для того, чтобы у руководства компании не возникло желания получить простые, легко читаемые результаты. Результаты этих процедур должны быть непременно разделены.

https://www.youtube.com/watch?v=EvOp1dHLxkk

Необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка персонала и модель компетенций» необходима сейчас Вашей компании.

Статья впервые опубликована на авторском сайте Алексея Широкопояса в 2013 году

По теме: HR-аудит как инструмент оптимизации системы оценки в компании

Видео:ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ИННОВАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ PDA INTERNATIONAL RussiaСкачать

Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Можно писать много и долго.

Я постараюсь ограничиться минимумом текста и показать больше картинок, иллюстрирующих содержание кейса по разработке системы оценки компетенций для одного из наших заказчиков.

Если теоретическая база разработки и применения модели компетенций вам не очень знакома, рекомендую предварительно почитать статью Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

Про матрицу  или модель компетенций

Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В нашем кейсе их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:

1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
3. Необходимо представлять, какие уровни развития компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы.

Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.

Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения,  являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

https://www.youtube.com/watch?v=DLQU2R4dmbQ

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов корпоративных и позиционных компетенций содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

1. Блок оценки корпоративных компетенций.

   2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).

   3. Блок оценки профессиональных компетенций.

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.

Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».

По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций. Итоговая форма с выводами  об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.

Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.

Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.

Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.

Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале —  «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».

Несмотря на то, что алгоритм обработки данных оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является

Видео:Методы оценки компетенцийСкачать

Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход

Дмитрий Дьячков, журнал «Справочник по управлению персоналом» (материал с сайта hr-portal.ru), 2012 г.

На примере процессов, происходящих в ОАО «Российские железные дороги», рассмотрим процедуру оценки компетенций руководителей: от внедрения инструментов оценки в деятельность компании до их применения для оценки разных категорий руководителей.

Любая организация стремится планомерно и точно оценивать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, поскольку от этого зависит эффективность работы компании. Это относится и к финансовым ресурсам, и к материально-техническим, и к человеческим. Количественная характеристика определения человеческих ресурсов — численность персонала компании, а для оценки качества деятельности сотрудников измеряют результативность их работы (достижение ими целей и планов), ключевые показатели эффективности и уровень развития компетенций.

ОАО «РЖД» образовано в октябре 2003 г. (железным дорогам России более 170 лет). Филиалы компании разделяются по функциональным признакам: 16 региональных железных дорог и порядка 140 функциональных филиалов. На базе филиалов создано свыше 120 дочерних и зависимых обществ. Численность персонала — более 973 тыс. человек.

Процесс использования компетенций в российском бизнесе активно реализуется уже более десяти лет. При этом многие компании до сих пор обходились и обходятся без своей модели компетенций, используя ситуативные наборы критериев и требований, предъявляемых к поведению работников. За истекший период отечественная практика применения компетенций для различных целей бизнеса обогатилась собственными наработками, появились сторонники компетентностного подхода, а также прецеденты вполне обоснованной критики. Тем не менее необходимо признать, что наличие компетенций помогает структурировать работу по оценке и развитию персонала компании и фокусировать ее на значимых моментах, позволяет оказывать влияние на корпоративную и управленческую культуру организации. В целом внедрение оценки персонала, построенной на основе компетентностного подхода, под разумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов оценки.

Оценка персонала в ОАО «РЖД» — часть нескольких процессов и позволяет значительно повысить их эффективность. Перечислим эти процессы:

• управление развитием персонала;
• формирование Единого кадрового резерва холдинга «РЖД»;
• формирование брендориентированного поведения сотрудников; изменение корпоративной культуры.

Фактически все они являются стратегическими для компании, именно поэтому процессы оценки и развития было решено начать с руководителей верхнего уровня управления.

Создание Модели корпоративных компетенций

Люди, пользующиеся услугами Российских железных дорог, последние несколько лет могут наблюдать изменения, происходящие в этой сфере. Меняется внешний вид вокзалов и вагонов, форменная одежда работников, обслуживающих пассажиров, т. е. на разных уровнях формируется новый бренд компании. Логично, что помимо внешних атрибутов должны измениться и внутренние установки сотрудников.

Более полутора лет назад в компании были разработаны и приняты Ценности бренда, описывающие ключевые установки, которыми должны руководствоваться сотрудники. В дальнейшем в соответствии с Ценностями бренда была создана Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД».

В разработке ее содержания активно участвовал топ-менеджмент компании, что обеспечило ее актуальность и соответствие стратегическим целям холдинга. Модель компетенций ОАО «РЖД» утверждена президентом компании.

Модель описывает как управленческие, так и корпоративные требования к персоналу, дифференцируя предъявляемые ожидания для четырех уровней должностей (от рабочих и специалистов до вице-президентов и президента компании). Приведем пример изменения компетенции от уровня к уровню.

Пример

Требования к качеству работы, заложенные в ценность бренда «Целостность», на разных уровнях отражают следующие компетенции:

Четвертый уровень должностей — рабочие и специалисты.

Критерии качественной работы для специалистов, служащих и рабочих содержатся в компетенции, которая так и называется — «Работа с высоким качеством».

Третий уровень должностей — руководители.

В деятельности работников этого уровня, например начальников участков, качество работы определяется не только тем, как руководитель работает сам, но и тем, как организует деятельность своих подчиненных: ставит задачи, предоставляет ресурсы, контролирует результат. Эти требования находят свое отражение в компетенции «Управление исполнением».

Второй уровень должностей — руководители.

Управленцам более высокого уровня, например руководителям железнодорожных депо, нужно уметь не только хорошо управлять отдельными подчиненными, но и обеспечивать качественную реализацию бизнес-процессов, разрабатывать и внедрять системные меры по повышению эффективности деятельности своего подразделения. Это отражается в компетенции «Организация рабочего процесса».

Первый уровень должностей — руководители.

В свою очередь, под качеством работы руководителей высшего звена — начальников департаментов, филиалов, дирекций понимается их способность выстроить работу всей системы в целом и нацелить коллектив на решение задач, требующих дополнительных усилий. И эти требования отражены в компетенции «Управление эффективностью». Были разработаны Методические рекомендации по применению Модели корпоративных компетенций для работников кадровых служб. Цель этой «методички» — содействие синхронизации работы всего штата специалистов и руководителей по управлению персоналом, а это несколько тысяч человек.

Оценка и обучение

Чтобы сфокусировать программы обучения руководителей на решении наиболее актуальных задач, из десяти компетенций, входящих в состав Модели, в «РЖД» были выбраны шесть самых значимых по критериям важности и проблемности (для их выбора проведено около 50 интервью с ключевыми руководителями).

На оценке и развитии именно этих компетенций сконцентрированы основные усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД». Таким образом, топ-менеджмент был вовлечен в работу с компетенциями.

В рамках Корпоративного университета ОАО «РЖД», открытие которого летом 2010 года стало одним из существенных этапов в изменении подходов к работе с персоналом компании, были запущены целевые программы повышения управленческой квалификации высшего эшелона руководителей.

В первом цикле обучения (цикл состоит из трех семестров) программы развития прошли 1500 руководителей, и для каждого обучение начиналось с оценки компетенций. По сути, это было первое знакомство руководителей с Моделью корпоративных компетенций.

Управленцы, решившие обучаться в Корпоративном университете, проходят оценку компетенций два раза — «на входе» и «на выходе», т. е. перед началом обучения и по его окончании. Такой подход позволяет проанализировать динамику роста компетенций руководителей.

Разработка и внедрение инструментов оценки

Ассессмент-центр и производные методы Чтобы руководство компании «мягко» интегрировало такой инструмент, как ассессмент-центр, было решено, что для слушателей первого цикла обучения (20102011 гг.) результаты «входной» оценки будут использоваться только для последующего развития, но не для принятия кадровых решений.

РЖД — компания большая, и внутри высшего эшелона управления есть принципиальная разница между руководителями разных должностей. Кроме того, в числе полутора тысяч слушателей Корпоративного университета было более 200 «молодых руководителей» (до 30 лет). Форматы оценки выбирали с учетом специфики руководящего звена, чтобы максимально снизить неизбежное сопротивление.

Для проведения «входной оценки» были разработаны и проведены несколько форматов оценочных мероприятий: Для 50-ти самых высокопоставленных руководителей (вице-президентов) проводился индивидуальный ассессмент, поскольку для управленцев этого ранга иные формы применить просто невозможно.

Начальники департаментов, также находящиеся в категории верхнего эшелона управления и отвечающие за стратегическое развитие компании, участвовали в оценочной стратегической сессии.

При определении формы оценки самой многочисленной категории руководителей — заместителей начальников департаментов и руководителей самостоятельных подразделений и служб — в силу вступили уже экономические факторы — стоимость и ресурсоемкость оценки. Поэтому для них проводился ассессмент-центр в облегченной версии.

Для молодых руководителей было решено использовать оценочные конференции (до 60 участников на каждой). В данном случае пришлось поступиться глубиной оценки и сократить количество оцениваемых компетенций. Необходимо отметить, что такое разнообразие форм оценки было представлено только один раз — во время входной оценки, она же — первые оценочные мероприятия подобного плана в РЖД.

На сегодняшний день разнообразие не столь велико. По-прежнему используется индивидуальный ассессмент, был разработан универсальный ассессмент-центр и остались оценочные конференции. Но работа над совершенствованием форм оценки в рамках Корпоративного университета РЖД продолжается.

Примерно через полгода после начала оценки в Корпоративном университете в 15 регионах компании были созданы Центры оценки персонала (структуры внутри служб управления персоналом). Под целевую аудиторию Центров был разработан самостоятельный ассессмент-центр, сотрудникам была передана технология оценки, проведены обучающие мероприятия и супер-визия самостоятельной работы оценщиков.

Форматы проведения оценки зависят от категории руководителей. Решение о форме оценочного мероприятия для той или иной категории принимается после анализа ряда определяющих факторов (численность категории, стоимость оценки и особенности культуры каждой категории оцениваемых). Поскольку численность кадрового резерва — десятки тысяч человек, то очевидно, что такими трудоемкими инструментами, как ассессмент-центр, обойтись невозможно. В связи с этим в организации возникла необходимость разработки более экономичных способов оценки.

Для тестирования руководителей начальных уровней управления были адаптированы и сейчас внедряются два отборочных теста: «Бизнес IQ» — тест аналитических способностей, построенный на основе бизнес-ориентированного стимульного материала, и психологический тест «Бизнес-профиль РЖД» (модифицированный тест «Бизнес-профиль»), позволяющий комплексно оценить психологические качества сотрудников в проекции на корпоративные компетенции. Результаты тестов выражаются в баллах по нескольким компетенциям.

Тесты размещены на внутреннем портале дистанционного об учения, что позволяет охватить удаленные территории присутствия РЖД и централизованно контролировать процессы тестирования. Понимая «плюсы» и «минусы» использования тестов при оценке руководителей, важно подкреплять тестирование и другими структурированными инструментами оценки. Поэтому для ряда значимых должностей в РЖД будет применяться оценка по методу 360 градусов.

Оценка методом 360 градусов

Внедрение и системное использование данного инструмента является планом на ближайшее будущее. Однако уже сейчас очевидно, что его запуск пройдет сложнее, нежели внедрение ассессмент-центра и тестирования. Поскольку в данном случае инструмент оценки переходит из рук специально подготовленных специалистов-оценщиков в руки работников компании.

Поэтому внедрение этой методики будет начинаться с обучения персонала компании тому, как правильно «видеть» поведение своего руководителя, подчиненного или коллеги через призму компетенций и оценивать их (его) в соответствии с предложенной шкалой. Этот процесс уже начался с широкого информирования работников: публикуются статьи в корпоративных журналах, выпускаются брошюры, популяризирующие и разъясняющие суть и смысл компетенций. Порядок применения этих оценочных инструментов описывает Регламент формирования кадрового резерва. Он определяет и сроки, и набор инструментов для разных категорий сотрудников (рис. 1 и 2).

Принятие кадровых решений

Принимая решение о назначении на управленческую должность, руководители взвешивают множество факторов. Конечно, результаты оценки по компетенциям играют свою роль в этом процессе, но не всегда основную. Чем выше уровень руководителя, тем большее значение приобретают социальные и политические аспекты (рис. 3).

Например, кандидат, претендующий на должность вице-президента или начальника департамента, помимо развитых компетенций должен иметь определенный статус в бизнес-сообществе, быть политически значимой фигурой в компании или отрасли, иметь личные связи.

Это соотношение очень важно понимать при построении системы оценки в компании, потому что идеализация оценки компетенций и ее значимости со стороны HR-ов зачастую приводят к росту непонимания между службой управления В организациях, масштабы и задачи которых отличаются от таковых в ОАО «РЖД», не будет необходимости проводить работу по оценке в подобных объемах. Но если задача состоит в том, чтобы сделать оценку частью работы с персоналом, то ключевые элементы внедрения будут идентичными:

• вовлечение менеджмента;
• интеграция оценки персонала в процессы обучения и развития;
• ориентация оценки на интересы бизнеса; популяризация оценки.

При этом основными факторами успеха работы кадровых служб будут: стремление всеми своими действиями способствовать развитию бизнеса, понимание перспективных задач компании и проблем, с которыми сталкиваются бизнес-подразделения, а также уверенность в том, что результаты оценочной деятельности помогают руководителям принимать более взвешенные решения и предвидеть риски, связанные с сотрудниками.

Лаборатория Гуманитарные Технологии Контакты:

Адрес: Кутузовский проспект, дом 36, строение 3 121170 Москва,

Телефон:+7 495 514-31-15, Электронная почта: test@ht.ru

🎬 Видео

Что такое компетенции?Скачать

Определение и оценка компетенцийСкачать

Оценка профессиональных компетенций: с чего начать?Скачать

Как подойти к оценке профессиональных компетенцийСкачать

Новая модель компетенций менеджера по обучению! Как развивать сотрудников в 2021-2022 годах?Скачать

Оценка профессиональных компетенций при отборе кандидатовСкачать

Оценка профессиональных компетенций при отборе кандидатов на вакансии в отдел маркетинга.Скачать

Как развивать компетенции сотрудников? Эффективный подход к управлению моделью компетенцийСкачать

Как создать модель компетенций, прогнозирующую реальную эффективность сотрудниковСкачать

Как построить модель компетенций в компании? Как описать компетенции, библиотеки компетенцийСкачать

Мирошниченко А.Н. Методы оценки профессиональных компетенцийСкачать

Компетенции руководителя отдела обучения и развития персоналаСкачать

Подводные камни при разработке и внедрении модели профессиональных компетенцийСкачать

"Красноярское образование: вектор развития". ИНФОРМАЦИОННО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ВЕБИНАР от 14.04.2023 г.Скачать

Ассессмент-центр и производные от него методы оценки компетенцийСкачать