Особенности мотивации топ-менеджеров (7 видео)

Мотивация топ-менеджеров в больших компаниях

Последнее время правление компании стало замечать, что на производственном центре, где работает этот топ-менеджер стала падать эффективность, замедлился процесс работы, нету того энтузиазма, что был раньше. Одна из причин этого, ухудшились показатели работы менеджера.

Менеджер устал от рутинной работы, слишком много времени приходится уделять работе, на семью не остается времени. Большая загруженность в связи с экономическим кризисом, требуются новые решения для дальнейшей успешной работы производственного центра.

Правление не может пойти на увольнение менеджера, так как он очень ценный и опытный сотрудник, да и замену ему врятли будет возможно найти.

Сам менеджер говорит, что он устал брать на себя слишком много работы, а квалифицированных заместителей нет. Хотелось бы больше времени проводить с семьей, так как он это заслужил. А не большие проблемы пусть решают заместители. Его устраивает заработная плата, но хотелось бы больше свободы в действиях, надоело получать четкие указания от правления.

Мотивирующие факторы

Демотивирующие факторы

Любовь и преданность своему делу, любовь к работе.
Престижное место работы
Высока заработная плата плата

Отсутствие внимания и поощрения качественно выполненной работы и проявления творческих способностей со стороны высшего руководства.
Слишком большая занятость
Рутинности работы
Не на кого переложить не большие проблемы

Выбор и краткое описание наиболее уместной теорий мотивации для анализа ситуации

Пирамида потребностей Абрахама Маслоу

Потребности удовлетворяются в том порядке, в котором они представлены в пирамиде – от низших к высшим. Потребности более высшего порядка не могут проявиться, пока не удовлетворены низшие. Удовлетворение всех потребностей приводит человека на вершину пирамиды – полную самореализацию.

Содержание

2.2 Схема модели Альдерфера.
3.1 Анализ потребностей топ-менеджера
Двухфакторная теория Герцбегра.
3.3 Выводы.
Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация?
Мотивация снижает риски собственников
Структура вознаграждения руководителя
Опционы для топ-менеджера
Действенный мотив – бренд компании
Прямая зависимость заработка от результатов
Прозрачность и контролируемость
Статус топ-менеджера
Четкий контракт
Система требований и задач на этапе стратегического планирования
Профессиональное внедрение
Мнение: индивидуальный подход
Совет: синтез интересов
Мотивация топ менеджеров
1. Базовые бонусы
2. «Золотой парашют»
3. Большие пенсионные отчисления
Есть три метода расчета бонуса LTIP:
5. Здравый смысл
Мотивация для топ-менеджеров. Зачем выбирать LTIP
1. Базовые бонусы
2. «Золотой парашют»
3. Большие пенсионные отчисления
Есть три метода расчета бонуса LTIP:
5. Здравый смысл
Как отбить у гендиректора охоту работать
Две картины мира
«Безрукий» директор
Элеватор вместо бонуса
📸 Видео

2.2 Схема модели Альдерфера.

К потребностям относится:

G – Профессиональный рост, R – принадлежность, причастность, Е – потребность существования, функция воспроизводства.

Теория Альдерфера отражает последние результаты в изучении теории мотивации. Клейтон Альдерфер предложил теорию мотивации , что базируется на теории иерархии потребностей А. Маслоу. Главной идеей теории Альдерфера является существование системы потребностей, на которую опираются люди в своих мотивациях.

Система потребностей за К. Альдерфером включает три категории, которые группируются за критерием уменьшения определенности (конкретности):

Потребности существования – потребности физического здоровья и благосостояния.

Потребности взаимосвязей – потребности иметь удовлетворительные отношения с другими людьми.

Потребности роста – потребности развивать внутренний потенциал личности, персонального роста и повышения компетентности.

Рух от одной потребности к другой может осуществляться не только в иерархической последовательности, но и вверх, и книзу в зависимости от способностей индивида удовлетворять потребности. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз — процессом фрустрации.

Каждый индивид в то же время может нуждаться доминирующих несколько. Однако если потребности высшего уровня не удовлетворяются, увеличивается степень влияния на индивида потребностей низших уровней.

Да, работник, который не может удовлетворить потребность в персональном росте, может остановиться на низших за уровнем социальных потребностях.

Начальные буквы названий определенных групп потребностей (в английском написании) дали название теории мотивации К. Альдерфера – ERG-теорія .

ERG-теорія, в сравнении с теорией А. Маслоу, в большей степени учитывает разнообразие индивидуальных характеристик. Культурные отличия, особенности воспитания, образование, могут иметь первоочередное значение на определение приоритетности той или другой группы потребностей. Так, например, у японцев социальные потребности доминируют над другими.

Для пояснения потребностей в данной проблемной ситуации моей курсовой работы я решил воспользоваться моделью потребностей А. Маслоу.

Анализ ситуации с использованием теорий мотивации

Менеджер удовлетворяет свои потребности как в показано в пирамиде Маслоу, за исключением вершины (Потребность в самовыражение) Он обеспечен, есть семья, коллектив, который уважает его, но нету времени для самовыражения. Слишком сильный контроль со стороны высшего руководства.

3.1 Анализ потребностей топ-менеджера

Физиологический потребности.

Полностью удовлетворяются у него есть все средства на еду.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Менеджер знает, что он ценный работник и врятли в ближайшее время его могут уволить, так же он состоятелен и может открыть свое дело, если вдруг что то произойдет. Есть соц. пакет.

Социальные потребности.

У менеджера есть семья, правда с которой он не часто может видится. Его подчиненные довольно общительны. Эта потребность удовлетворяется но не полностью.

Потребность в уважении.

Полностью удовлетворяется, он опытный управленец, каждый работник в компании его уважает. Да и само правление тоже его уважает и ценит.

Потребность в самовыражение.

Не удовлетворяется, затрудненность развития как личности, нету свободы в действиях из-за жестокого контроля со стороны правления. Не реализуются его цели.

Анализ мотивации топ-менеджера.

Говоря о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников, можно выделить следующее .

1. возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;

2. для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех;

3. система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач;

4. размер вознаграждения должен быть достаточно большим. В силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве.

В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%.

Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

Двухфакторная теория Герцбегра.

В конце 50-х гг. 20 века Фредерик Герцберг опросил 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы. На основе этого были выделены 2 группы факторов мотивации:

-«гигиенические факторы»

-Факторы мотивации

Недовольство чаще всего вызывают заработная плата, условия труда, политика фирмы, поведение руководства, излишний контроль или его недостаток, межличностные отношения с начальством, починёнными и сотрудниками и т.д.

Гигиенические факторы объединяет непосредственно то, что они не связаны с процессом труда и являются внешним по отношению к нему. Если их влияние носит негативный характер, то возрастает неудовлетворённость работника. Если они соответствуют потребностям человека, состояние работника носит нейтральный характер, т.е роста удовлетворённости не наблюдается.

Гигиенические факторы в основном способствуют созданию благоприятного психологического фона для роста удовлетворённости и мотивации

Успех, высокая степень ответственности, признание и одобрение результатов работы, сам процесс труда, возможности профессионального роста и продвижение по службе, т.е. факторы, непосредственно связанные с самореализацией личности в процессе работы.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Схема модели теории Герцберга

Выделены 2 категории факторов.

1. Недовольство вызывают гигиенические факторы:

-заработная плата

-дополнительные льготы и привилегии

-политика компании и организации

-поведение руководства

-излишний контроль

-межличностные отношения

-гарантия сохранения работы

2.Стимулируют к работе факторы мотивации:

-личные достижения, признание

-высокая ответственность

-продвижение по службе

-возможности профессионального роста

-процесс труда

Двухфакторная теория Герцберга наилучшим образом отображает потребности менеджера и уровень их удовлетворённости. Невнимательное отношение руководства к сотрудникам указывают на неудовлетворенность гигиенических факторов, политика компании, излишний контроль.

В отличии от теории Ожидания, формула которой «Усилие-Качество работы- ожидаемое вознаграждение», теория Герцберга показывает проблемы ситуации более многогранно.

Менеджер не вкладывает усилия в работу не только потому что ожидает непременно получить за неё соответствующее вознаграждение, но и по многим другим факторам, таким например как любовь к своей работе, преданность любимому делу, выражение творческого потенциала и т.д.

3.3 Выводы.

Рассмотрев и проанализировав проблемную ситуацию топ-менеджера можно выделить некоторые демотивирующие факторы для того что бы более чётко сформулировать необходимые рекомендации по их ликвидации и улучшению мотивации. И возможно, после удачного внедрения разработанных рекомендаций менеджер повысит эффективность своей работы, при этом затрачивая на это меньше усилий.

Видео:Система мотивации ТОП менеджеров.Скачать

Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация?

Добиться успеха и закрепить свои позиции на рынке компания не сможет без хорошего руководителя. Но как мотивировать топ-менеджера на достижение целей организации? Можно прибегнуть к решениям, синтезирующим интересы управленцев и собственников бизнеса.

В эффективной системе мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы и владельцы компаний, и сами управленцы. Для того чтобы понять современные тенденции в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с системами мотиваций.

Мотивация снижает риски собственников

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтяные компании, вслед за ними — дочерние филиалы мультинациональных предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

https://www.youtube.com/watch?v=6Lcp6_IR8OY

Оставаться сегодня за бортом общей тенденции, не просто не модно, а рискованно. У «компаний-аутсайдеров» становится все меньше шансов привлечь и удержать высоко профессиональных топ-менеджеров.

Структура вознаграждения руководителя

Изучив данные о типичной структуре заработной платы сотрудника западной корпорации, можно увидеть, что только 50 процентов его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата».

Она зависит от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 процентов заработка — это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год.

Эту часть обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Оставшиеся 25 процентов составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью акций компании.

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом. Он будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет 5-7 месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше.

Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную.

Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей.

Опционы для топ-менеджера

Сегодня опционные планы осуществляются в двух вариантах — реальном и виртуальном. При реальном варианте сотруднику корпорации предоставляется право покупки акций компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой в момент предоставления опциона. Документально этот процесс оформляют двухсторонним соглашением.

При виртуальном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное, например, к курсовой стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.

Выбирая между этими двумя вариантами, стоит предпочесть виртуальный опцион. В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а основные акционеры защищены от размывания капитала.

Пока же в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить — котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию.

Действенный мотив – бренд компании

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд.

Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.

Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату.

В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат.

То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.

Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны.

Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Статус топ-менеджера

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

https://www.youtube.com/watch?v=5oDJ_CcBMII

Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – слишком все индивидуально.

Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором.

Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята.

Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить.

Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию.

Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация — это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.

Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить.

Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Мнение: индивидуальный подход

Татьяна Лобанова, партнер Группы компаний «Топ-менеджмент Консалт»:

«Многие современные компании разрабатывают свои «засекреченные» системы мотивации и оплаты труда. Как консультант, имеющий практический опыт разработки и внедрения систем мотивации для топ-менеджеров, хочу поделиться существенными наблюдениями.

Очень полезно предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей компании. Например, применение теста « Motyp» профессора В.И. Герчикова позволяет определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения. При хозяйском, предпринимательском типе, например, опционы и корпоративные премии будут работать очень успешно.

А вот при инструментальном – лучше ориентироваться на атрибутику должности, статусность, индивидуальные премии «в конверте». Если у топ-менеджера «профессиональная» мотивация, тогда надо больше платить ему за «квалификационные отличия», чем за результат.

При патриотической мотивации, как раз очень привлекательным является имя компании, бренд, о чем и упоминает автор статьи».

Совет: синтез интересов

Олег Афанасьев, психолог, директор консалтинговой компании Busines System:

«Думаю, что универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость.

https://www.youtube.com/watch?v=Qvudnw-XJ2c

Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями достижения поставленных целей.

Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата.

Отказ претендента от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам».

Наталья Анурова

Видео:СИСТЕМА МОТИВАЦИИ: ТОП-3 практики из США | Стимулирование персоналаСкачать

Мотивация топ менеджеров

Бесплатная юридическая консультация:

Как создать долгосрочную мотивацию для топ-менеджера – сделать так, чтобы он, как и собственник, был заинтересован в долгосрочном развитии компании? Как показывает практика, ежегодные бонусы не всегда помогают выстроить подходящую систему мотивации.

Их расчет обычно привязан к краткосрочным целям. Получается, что в приоритетных задачах топ-менеджера не значатся такие дела, как внедрение инноваций, запуск нового товара и оптимизация бизнеса.

Он не получит за это никаких вознаграждений.

Зачем ему выкладываться и работать над тем, что собственники увидят только спустя годы?! Ниже мы расскажем: как собственнику заинтересовать наемного топ-менеджера на долгосрочную перспективу.

1. Базовые бонусы

Базовые бонусы для топ-менеджера должны быть не ниже половины оклада. При меньшей сумме, едва ли можно ожидать хороших результатов. Также лучше выплачивать бонус не разово, а в рассрочку – допустим, на три года. Рассрочка может быть в соотношении: 70/20/10.

Бонус за второй и третий год рекомендуется исчислять из новых доходов, в этом случае топ будет прикладывать больше усилий, работая над долгосрочными проектами. Чем больший период времени охватывает стратегия развития компании, тем лучше. Некоторые компании выстраивают бонусную систему на пять лет вперед.

Получается, что размер рассроченного бонуса будет даже превосходить разовую единовременную выплату – при условии, что проект станет доходным.

2. «Золотой парашют»

«Золотой парашют» — это компенсация, которая выплачивается в случае увольнения. Обычно «золотой парашют» составляет три годовых оклада топ-менеджера. Смысл в том, что если собственники хотят продавать или реструктуризировать компанию, то на эти цели необходим замотивированный гендиректор.

А как этого добиться, если обычно на рынке труда все с подозрением относятся к тому, кто только что лишился своей высокой должности. Следовательно, гендиректор будет делать все возможное, чтобы оттянуть сделку продажи и сохранить свое рабочее место.

В этом случае «золотой парашют» является своего рода спасательным кругом.

«Золотые парашюты» применялись для топов РАО «ЕЭС России», что помогло компании безболезненно провести реструктуризацию.

Бесплатная юридическая консультация:

Мы помогаем собственникам налаживать отношения с топ-менеджерами – в том число предлагаем различные мотивационные программы.

3. Большие пенсионные отчисления

Если вы делаете дополнительные пенсионные отчисления, то это значит, что вы беспокоитесь о дальнейшей жизни своего топ-менеджера. Более того, компания не только беспокоится о топ-менеджерах, но и применяет психологический рычаг влияния на своих сотрудников.

4. LTIP — Long Term Incentive Plan (долгосрочный план получения вознаграждения)

Пожалуй, самый актуальный способ стимулирования на Западе, который не так давно набирает обороты у нас тоже. Главные трендсеттеры данной мотивации – , Amazon и Alphabet. LTIP подталкивает руководителей к решению задач, связанных с долгосрочными целями.

LTIP предусматривает, чтобы денежные бонусы были разбиты по частям на несколько лет вперед.

В последнее время в рамках LTIP получили широкое распространение опционные программы, когда топ-менеджерам предлагают купить акции компании по заниженной цене. Например, у нас в России опционная программа применяется для топов в «Ростелекоме».

Цены на акции для «своих» на 65% ниже, чем для остальных. Так собственники мотивируют топ-менеджеров на реализацию долгосрочных целей по развитию бизнеса.

Бесплатная юридическая консультация:

Мы подберем для вас эффективные инструменты мотивации как для топ-менеджеров, так и рядовых сотрудников

Кстати, топ-менеджер может купить акции только в том случае, если заслужил доверие собственников и успешно проработал в компании около двух лет. Важно не забыть прописать этот нюанс в контракте. Если ваша компания не является публичной, тогда вы можете применять фантомные опционы.

Суть та же, как в классических опционах, только топ-менеджеру не предлагают выкупать реальный пакет акций — выплачивается разница между стоимостью данного пакета в начале и конце отчетного периода. Разумеется, выплаты осуществляются при условии, что компания развивается, и ее доходы растут.

Если доходы компании не растут, тогда СЕО ничего не получает.

Есть три метода расчета бонуса LTIP:

1. Total Shareholder Returns (TSR) – общий доход акционеров. Он вычисляется по формуле: TSR=((SP1 –SP0 +D)/SP0)x100(%),

где: SP1 – стоимость акции в конце периода; SP0 – стоимость акции в начале периода; D – дивиденды.

2. Earnings per Share (EPS) – прибыль с каждой акции. Формула следующая: EPS=(IN –DP)/SA,

Бесплатная юридическая консультация:

где: IN – нераспределенная прибыль; DP – дивиденды по привилегированным акциям; SA – средневзвешенное число обыкновенных акций в обращении за отчетный период.

3. Free Cash Flow (FCF) – свободный денежный поток. Формула: FCF = NCF – CapEx, где: NCF – чистый денежный поток; CapEx – капитальные расходы.

5. Здравый смысл

Вне зависимости от того, какую бонусную программу вы выберете для своих топ-менеджеров, не экономьте на зарплатах. Некоторые собственники настолько верят в совершенство бонусной системы, что снижают оклад до минимума.

Впрочем, этот подход редко когда нравится самим топам, и зачастую отталкивает профессионалов. Также некоторые собственники полагают, что похвала способна привести топ-менеджера к лени и расслаблению.

Но это не так – каждому из нас (особенно амбициозному топ-менеджеру) важно чувствовать, что его труд нужен и высоко ценится.

Заключение: В нашей стране ориентир на долгосрочные цели до сих пор считается явлением редким и удивительным. Здесь важно заметить, что проблема не только в топах.

Но и самих собственниках, которые привыкли мыслить краткосрочными целями. Нашим компаниям уже давно пора научиться выстраивать мотивационную программу для управленцев на перспективу.

Важно проявлять гибкость и в зависимости от обстоятельств внедрять наряду с долгосрочной системой мотивации краткосрочную.

Видео:Как правильно мотивировать ТОП менеджеров? [Русский Менеджмент]Скачать

Мотивация для топ-менеджеров. Зачем выбирать LTIP

01.01.1970

Получается, что в приоритетных задачах топ-менеджера не значатся такие дела, как внедрение инноваций, запуск нового товара и оптимизация бизнеса. Он не получит за это никаких вознаграждений.

1. Базовые бонусы

2. «Золотой парашют»

В этом случае «золотой парашют» является своего рода спасательным кругом.

«Золотые парашюты» применялись для топов РАО «ЕЭС России», что помогло компании безболезненно провести реструктуризацию.

https://www.youtube.com/watch?v=PUrb4ECwqhs

3. Большие пенсионные отчисления

4. LTIP — Long Term Incentive Plan (долгосрочный план получения вознаграждения)

LTIP предусматривает, чтобы денежные бонусы были разбиты по частям на несколько лет вперед.

В последнее время в рамках LTIP получили широкое распространение опционные программы, когда топ-менеджерам предлагают купить акции компании по заниженной цене.
Например, у нас в России опционная программа применяется для топов в «Ростелекоме».

Мы подберем для вас эффективные инструменты мотивации как для топ-менеджеров, так и рядовых сотрудников

Кстати, топ-менеджер может купить акции только в том случае, если заслужил доверие собственников и успешно проработал в компании около двух лет. Важно не забыть прописать этот нюанс в контракте.
Если ваша компания не является публичной, тогда вы можете применять фантомные опционы.

Суть та же, как в классических опционах, только топ-менеджеру не предлагают выкупать реальный пакет акций — выплачивается разница между стоимостью данного пакета в начале и конце отчетного периода. Разумеется, выплаты осуществляются при условии, что компания развивается, и ее доходы растут.

Если доходы компании не растут, тогда СЕО ничего не получает.

Есть три метода расчета бонуса LTIP:

1. Total Shareholder Returns (TSR) – общий доход акционеров. Он вычисляется по формуле: TSR=((SP1 –SP0 +D)/SP0)x100(%),

где: SP1 – стоимость акции в конце периода;
SP0 – стоимость акции в начале периода;
D – дивиденды.

2. Earnings per Share (EPS) – прибыль с каждой акции. Формула следующая: EPS=(IN –DP)/SA,

где: IN – нераспределенная прибыль;
DP – дивиденды по привилегированным акциям;
SA – средневзвешенное число обыкновенных акций в обращении за отчетный период.

3. Free Cash Flow (FCF) – свободный денежный поток. Формула: FCF = NCF – CapEx,
где: NCF – чистый денежный поток;
CapEx – капитальные расходы.

5. Здравый смысл

Впрочем, этот подход редко когда нравится самим топам, и зачастую отталкивает профессионалов.
Также некоторые собственники полагают, что похвала способна привести топ-менеджера к лени и расслаблению.

Заключение: В нашей стране ориентир на долгосрочные цели до сих пор считается явлением редким и удивительным. Здесь важно заметить, что проблема не только в топах.

Но и самих собственниках, которые привыкли мыслить краткосрочными целями.

Нашим компаниям уже давно пора научиться выстраивать мотивационную программу для управленцев на перспективу.

Важно проявлять гибкость и в зависимости от обстоятельств внедрять наряду с долгосрочной системой мотивации краткосрочную.

Видео:10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+Скачать

Как отбить у гендиректора охоту работать

На должности генерального или исполнительного директора менеджеры не оказываются случайно. Этому, как правило, предшествует долгая и успешная карьера, от семи до десяти лет труда на различных руководящих позициях.

Обычно, за это время люди уже решают основные жизненные вопросы: приобретены квартиры, дачи, машины, погашены кредиты, дети получают престижное образование, а родители – должный медицинский уход. Поэтому повышение «финансовой составляющей» части оклада или бонусной не является основным мотиватором, хотя, безусловно, имеет значение.

Для формирования мотивации менеджеров высшего звена важна совокупность нескольких критериев и их взаимосвязь. Чтобы правильно сформировать мотивацию для руководителя высшего звена, необходимо:

Дать ему четкие бизнес-цели или свободу их сформулировать на основании анализа положения дел в компании. Цели должны быть ясными, обоснованными, реалистичными, но при этом вызывать у человека азарт и драйв, а не навевать скуку и тоску при одном взгляде на бизнес-план.
Обеспечить должным количеством инструментов и ресурсов для достижения этих целей. К инструментам можно отнести: уровень полномочий, степень власти для принятия и внедрения своих решений, оборотные средства для обеспечения нормального функционирования бизнеса, бюджеты на развитие и продвижение, достаточное количество персонала нужной квалификации.
Предложить премии, бонусы и иные управленческие награды, привязанные к бизнес-показателям, на которые руководитель может оказать влияние и которые действительно находятся в зоне его ответственности. При этом система вознаграждения руководителя должна учитывать его психологические особенности, и основываться не только на «цифрах», но и на его ценностях, личных целях.

Все эти критерии необходимо объединить в единую мотивационную систему: цель, инструмент ее достижения и – как результат – бонус. И вот тогда вы получите активного и энергичного руководителя, заряженного на конкретную и измеримую задачу, располагающего достаточным набором управленческих инструментов для ее достижения и стремящегося к привлекательному и интересному для него призу.

https://www.youtube.com/watch?v=IuMcj6xdHss

Эти рекомендации просты, очевидны и кажутся совершенно естественными. Однако в реальной бизнес-практике встречается достаточно большое количество проколов. Вот несколько типичных кейсов.

Две картины мира

Российская компания по производству продуктов питания. Собственники – братья, очень разные по характеру, но воспитанные в духе семейных ценностей властной и строгой матерью. Между братьями часто случались разногласия относительно того, как нужно вести дела.

Конфликты изрядно травмировали не только собственников, но и весь коллектив. К сожалению, матери собственников, имевшей на них большое влияние, уладить эту ситуацию не удавалось, поскольку она не обладала опытом в ведении бизнеса.

Она считала, что братья, должны «договариваться» и работать вместе. И они договорились. Решили, что оставят за собой только вопросы стратегического развития бизнеса, а для ведения операционной деятельности возьмут наемного исполнительного директора.

Он будет работать по согласованному плану в рамках утвержденного собственниками бюджета, и повод для конфликтов у братьев исчезнет.

Когда в компании появился исполнительный директор, его первой задачей стало формирование плана продаж, производства и бюджетирование на следующий календарный год.

Топ-менеджер был хорошо обучен, и стал действовать «по-науке»: задавать вопросы, анализировать цифры, проводить стратегические сессии с каждым из собственников, чтобы понять, чего от него хотят, и как ему поставленных целей достичь. И он был очень удивлен, когда понял, что цели собственников, мягко говоря, не совсем совпадают.

Один планировал скупать плантации в Южной Америке, сфокусироваться на первичной обработке и продаже сырья, а собственную торговую марку продать, как непрофильный бизнес и «центр убытков».

Другой собственник видел будущий успех в развитии и укреплении бренда, выводе его на международный уровень, расширении ассортимента, создании уникальных и инновационных продуктов. При этом он считал, что производство можно отдать на аутсорсинг в любую страну, а самой компании достаточно владеть брендом.

Исполнительный директор был в тупике. Он не смог соединить эти цели в один план, и решил провести общую встречу с собственниками. Конструктивного разговора не получилось, эмоции опять взяли верх, и конфликт между братьями полыхнул с новой силой.

Они не разговаривали неделю, не подписывали документов, не решали рабочих вопросов. В компании повисло тягостное напряжение. Братья понимали, что им нужен какой-то путь к примирению, выход из тупика.

И он вскоре был найден: собственники обвинили исполнительного директора в управленческом непрофессионализме, и он покинул компанию.

«Безрукий» директор

Российская производственная компания. Долгое время функции генерального директора исполнял собственник. Но ему было уже к шестидесяти, он решил пригласить наемного управленца и постепенно передать ему управление компанией.

В компанию пришел активный и амбициозный руководитель: 36 лет, техническое образование, семь лет управленческого опыта, хороший послужной список, проверенные рекомендации.

Он был доброжелательным и открытым, живо интересовался процессами в компании, много общался с сотрудниками, изучал производство и вникал в детали. Все это позволило ему расположить к себе собственника и команду.

Несколько месяцев собственник и новый генеральный работали в тандеме. Примерно через шесть месяцев была сформирована стратегия дальнейшего развития компании, и утвержден план первоочередных реформ.

И, наконец, в день «Х», и вся полнота власти перешла к новому руководителю.

Владелец бизнеса устроил по этому поводу масштабное производственное совещание, потом – не менее масштабный банкет, а через несколько дней уехал с семьей за границу.

Однако через некоторое время новый гендиректор стал замечать, что его распоряжения и указания исполняются с задержкой в несколько дней, а иногда и вовсе игнорируются. Поначалу он списывал это на сложности переходного периода, на адаптацию команды к новому стилю руководства.

Но проходили дни и недели, а ситуация не улучшалась. И вскоре выяснилось следующее: собственник, уезжая в путешествие, оставил менеджерам среднего звена указание пересылать ему переписку с новым генеральным директором и дополнительно согласовывать все его решения. Согласования эти проводились тайно.

Объем пересылаемых писем нарастал, формат путешествия не позволял собственнику оперативно проверять почту и быстро отвечать на вопросы сотрудников. К тому же владелец компании все больше отдалялся от дел, и общее информационное поле ослабевало. Некоторые решения нового руководителя были ему непонятны.

Требовалось время и дополнительная информация, чтобы разобраться с каждым новым вопросом.

https://www.youtube.com/watch?v=_GD30Bysr2c

Молодой генеральный директор был крайне уязвлен всей этой ситуацией. Дело кончилось бурным выяснением отношений. Собственник мотивировал свои действия заботой о бизнесе и желанием «подстраховать ситуацию»: мол, ничего личного.

Сотрудники получили новое распоряжение: подчиняться указаниям генерального, но они по-прежнему обо всем докладывали «главному боссу».

И вскоре генеральный директор, лишенный реальной власти и возможности реализовывать свои решения, покинул компанию.

Элеватор вместо бонуса

Региональная сельскохозяйственная компания. В составе растениеводческие хозяйства, комбикормовый завод и несколько свиноферм. На каждом из предприятий свой коммерческий директор, а общее управление осуществляет генеральный директор.

Это наемным менеджер, подчиняющийся напрямую собственнику. Когда собственник формировал систему KPI для этого руководителя, то основным критерием была операционная прибыть.

Последние несколько лет компания балансировала около нуля, поэтому, чтобы выполнить план по прибыли нужно было очень рационально спланировать бюджет и строго ему следовать. В течение всего года генеральный предельно строго следил за динамикой показателей на каждом участке.

К концу третьего квартала стало понятно, что компания должна вписаться в показатели, если не произойдет чего-то непредвиденного: пожара, потопа или внезапного заболевания животных.

Но непредвиденные обстоятельства все же случились. В регионе распалась более крупная сельскохозяйственная компания, и на продажу были выставлены ее активы. Собственник принял решение о покупке элеватора и еще одного комбикормового завода.

Он считал это очень выгодным приобретением, так как объекты были в хорошем состоянии, находились в непосредственной территориальной близости и, самое главное, стоили существенно ниже рынка. Такую возможность упускать было нельзя, в этом мнения собственника и генерального совпали.

Сделки по покупке были оформлены до конца года, деньги были взяты из оборотных средств компании.

Бюджет года, естественно, не сошелся, так как покупка двух новых объектов не была предусмотрена. Формально KPI генерального директора не были выполнены, и на этом основании собственник не выплатил ему годовой бонус.

Генеральный не согласился с этим решением, так как счел его несправедливым. Собственник возразил: «Вы знали о всех возможных последствиях сделки и как генеральный директор должны принять на себя риски. Новые активы принесут прибыль через два-три года, тогда ваш бонус к вам и вернется».

К согласию они прийти не смогли, и гендиректор покинул компанию.

Однако поменять генерального или исполнительного директора в компании – это не то же самое, что старшего помощника младшего экономиста в плановом отделе.

Стабильность работы компании и ее устойчивость на рынке во многом зависит от стабильности работы управленческой команды.