От социальных обязательств – к мотивации

Для повышения эффективности работы сотрудников работодатель использует различные методы мотивации и стимулирования, которые могут быть как материальными, так и нематериальными.

Практика работы многих предприятий показывает, что именно материальная мотивация является наиболее действенной, однако и довольно затратной с финансовой точки зрения. Поэтому понятие, виды и конкретные методы такой разновидности стимулирования сотрудников стоит рассмотреть более подробно.

Понятие материальной мотивации

Материальная мотивация представляет собой такой способ положительного воздействия на сотрудников, основным стимулом при котором выступают материальные блага. При этом данные блага чаще всего имеет форму денежных средств.

Данный способ стимулирования является универсальным, поскольку он положительно воздействует практически на всех сотрудников.

Если при нематериальной мотивации руководству приходится подстраиваться под них и определять, что именно является важным для каждого отдельного работника, то материальные поощрения одинаково положительно воздействуют на всех.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

Это связано с тем, что главной целью трудовой деятельности практически каждого человека является именно получение заработной платы. Ради каких-либо других мотивов (интереса к работе, хорошего коллектива) будут трудиться лишь единицы.

Для того чтобы построенная на предприятии система мотивации дала положительные результаты, она должна базироваться на следующих принципах:

1. Открытость. Действующая система мотивации и принципы начисления денежных вознаграждений должны быть понятны каждому сотруднику. Они должны знать, как именно данная система работает.
2. Объективность. Назначение поощрений и наказаний должно происходить по принципу справедливости. То есть все работники, показавшие хороший результат, должны получить за это вознаграждение, без каких-либо исключений.
3. Поощрение за результат. Подчиненным должна быть понятна связь между уровнем оплаты труда и результатом, которого они достигли или должны достичь.
4. Соблюдение баланса между поощрениями и наказаниями. Величина штрафов и других денежных санкций в компании не должна преобладать над величиной премий или доплат. Применение наказаний допустимо только за серьезные проступки.
5. Реальность достижения. Чтобы система мотивации работала, поставленный для получения вознаграждения результат должен быть досягаем для среднестатистического подчиненного. Если он будет слишком завышен, сотрудник даже не станет пытаться его достичь.
6. Персональный подход. При установке различных целей и задач для сотрудников необходимо учитывать их профессиональные качества и опыт. Логично, что работающий несколько лет сотрудник и бывший студент не смогут в равных условиях достичь одинаковых целей.
7. Единство целей. Идеальная система мотивации должна побуждать подчиненных работать не только для достижения своих личных целей (например, объема продаж для конкретного работника), но и для повышения производительности всей команды (отдела или предприятия в целом).

Также при построении системы материальной мотивации стоит учитывать, что она может включать в себя различные ее виды и методы.

Виды мотивации

Как известно, в целом мотивация персонала на предприятии делится на два вида: нематериальную и материальную. Последняя, в свою очередь, также может быть разделена на несколько видов:

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

Мотивация путем поощрений

В этом случае за хорошую работу сотруднику полагаются различные выплаты, величина которых может зависеть от конкретного результата.

https://www.youtube.com/watch?v=0OjlJe3fyR4

К данным выплатам относятся:

• заработная плата (в виде оклада или тарифной ставки) — является базовой и полагается всем сотрудникам;
• премия — может назначаться в зависимости от достижений сотрудника или всей компании;
• бонусы за результаты работы;
• другие виды доплат и надбавок.

Мотивация путем наказаний

В этом случае воздействие противоположное — за плохую работу и нарушения трудовой дисциплины сотрудников лишают части денежного вознаграждения. В частности, происходит это путем введения в компании системы штрафов.

Поэтому с законодательной точи зрения его применение является неправомерным. Однако в условиях выплаты заработной платы (или ее части) неофициально работодатель вполне может штрафовать работников и лишать их определенной суммы денежных средств.

Более законным вариантом является депремирование, при котором выплата сотруднику премии зависит от многих факторов: выработки, наличия дисциплинарных взысканий и т. д. Однако злоупотреблять этим также не стоит, ведь в итоге можно добиться от сотрудника полного снижения мотивации к работе.

Методы мотивации

Реализация перечисленных выше видов мотивации происходит при помощи использования различных методов. К наиболее распространенным из них относятся:

1. Повышение заработной платы. Поскольку данная выплата является основной, то воздействие на сотрудников с ее помощью является наиболее эффективным.
2. Начисление премий и бонусов. Как уже отмечалось, эти виды выплат полагаются за достижение сотрудниками намеченного плана или его перевыполнение. Также отдельными премиями могут награждаться наиболее отличившиеся работники.
3. Получение процента от прибыли. Это может быть, например, процент от проданных товаров или услуг — либо лично сотрудником, либо всей компанией или структурным подразделением.
4. Начисление денежных выплат за достигнутые цели. Этот способ может использоваться в компаниях, основной вид деятельности которых — создание или реализация различных проектов. После их завершения всем участникам команды может выплачиваться определенное вознаграждение.
5. Возможность покупки акций компании или других ценных бумаг. В России данный метод пока не получил широкого распространения, однако в западных странах его эффективность была доказана неоднократно. Суть метода заключается в том, что сотрудники получают от работодателя часть акций компании (например, в награду) и становятся ее акционерами. После этого их мотивация к работе возрастает, поскольку от итоговой прибыли они получают свой процент.
6. Подарки сотрудникам. Чаще всего подарки дарят работникам или их детям накануне праздников: Нового Года, дня рождения, 8 марта и т. п.
7. Возможность приобретать продукцию компании. Этот метод может применяться, например, в торговых организациях. Руководство может предоставлять своим подчиненным возможность приобретения товаров со значительными скидками.

Для достижения максимальной эффективности от перечисленных методов сотрудники должны быть заранее предупреждены о том, какие именно из них используются в компании.

Преимущества материальной мотивации

Наиболее распространенной причиной увольнения большинства работников является их неудовлетворенность уровнем оплаты труда. Именно это и является основной причиной эффективности внедрения в компании системы материальной мотивации. Данная система имеет множество преимуществ:

1. Наиболее высокая эффективность. В отличие от неденежных методов, материальная мотивация оказывает положительный эффект практически на каждого сотрудника.
2. Простота внедрения. Работодателю нет необходимости искать индивидуальный подход к каждому подчиненному, достаточно лишь установить цели, за которые будет назначаться доплата.
3. Возможность привязки размера оплаты к полученным результатам. В таком случае величина начисленных средств будет прямо зависеть от вклада работника.
4. Справедливость. Работодатель сможет дифференцировать размер заработной платы для сотрудников, а не платить всем одинаково.
5. Возможность материального наказания работников. Это может происходить путем наложения штрафа или депремирования.

Они касаются, в первую очередь, работодателя и состоят в следующем:

1. Высокие финансовые затраты для компании. Чтобы иметь возможность начислять премии и другие поощрительные выплаты, руководство должно потратить немалые суммы средств. Это имеет смысл только в тех ситуациях, когда доходы от повышения эффективности работы сотрудников значительно превышают расходы на их мотивацию.
2. Привыкание подчиненных к поощрениям. Это может произойти, если поставленные цели слишком занижены или на протяжении долгого периода времени не изменяются.
3. Снижение эффективности командной работы. В большинстве случаев каждый работник заинтересован только в личных достижениях, поскольку размер его оплаты зависит от них. В итоге конечный результат деятельности всей компании может значительно ухудшиться.

При правильной организации данная система будет приносить компании только пользу, ведь от эффективности работы персонала напрямую зависят конечные результаты ее деятельности. Работодателю нужно лишь ответственно подойти к вопросу ее разработки и внедрения, а в дальнейшем периодически пересматривать и корректировать.

https://www.youtube.com/watch?v=mqKrXZPwKsE

Дорогие читатели, информация в статье могла устареть. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, звоните по телефонам: Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!

Видео:🔪 Негативная мотивация / Как превратить грусть и страдания в топливо?Скачать

Социальная мотивация: стимулы для персонала

Социальная мотивация: стимулы для персонала

04.08.2015

Снежана Иванова

Социальная мотивация – система мероприятий, направленных на стимулирование деятельности персонала в целях усиления личной заинтересованности работника.

Если правильно объяснить людям «зачем», то они всегда найдут способ «как» (Джордан Белфорт).

Каждая личность воспитывается, развивается и действует в социуме. Большинству людей важно не только занять достойное положение в обществе и успешно функционировать в выбранной человеком сфере, но и получать «поглаживания» – знаки одобрения от коллектива.

Существует немногочисленная группа людей, для которых положение в обществе и уважение иных членов не представляет жизненной важности, поэтому их потребности можно отнести к погрешностям статистических данных. Исходя из этого психологи утверждают, каждому человеку важен их статус в обществе, авторитет в коллективе.

На удовлетворение этой потребности нацелена социальная мотивация, именуемая также мотивацией персонала.

Понятие социальная мотивация

Социальная мотивация – система мероприятий, направленных на материальное, профессиональное, моральное стимулирование деятельности персонала в целях усиления личной заинтересованности работника в высоких результатах труда. Комплекс мер по мотивации персонала ориентирован на повышение активности трудящихся и достижения максимальной эффективности их деятельности.

Социальная мотивация подразумевает достижение общественного одобрения профессиональных достижений и задействованных при этом индивидуальных качеств трудящегося. Вектор мотивационной оценки также может быть обращен в отрицательную сторону и основан на порицании определенных негативных качеств и наказании за неудачи.

Социальная мотивация – ключевое направление деятельности кадрового менеджмента организации. Проводимая политика на предприятии в рамках программ мотивации может быть абсолютно различной, что зависит от ряда факторов:

• меры по стимулированию, предусмотренные в рамках организации;
• имеющаяся на предприятии система управления персоналом, принятый стиль управления кадрами;
• особенности самого учреждения: сферы его деятельности, численности работников, иерархическим структурам, квалификации кадровых менеджеров.

Видео:12 МИНУТ СИЛЬНЕЙШЕЙ МОТИВАЦИИ ДЛЯ ЖИЗНИ И УСПЕХАСкачать

Мотивация труда работников сферы социального обслуживания населения

Мотивация труда работников сферы социального обслуживания населения. Маник С.А., Аборина М.В. (научный руководитель), Самарский государственный медицинский университет, г. Самара, Россия

Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых и других ресурсов так, чтобы социальная организация функционировала.

Дальновидные руководители, если они стремятся повысить работоспособность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами.

Поиск соответствующих не денежных мотивов, которые побуждают работников эффективно использовать свои умения и таланты, — нелегкая задача.

https://www.youtube.com/watch?v=WYolDnzIcv4

Сегодня невозможно эффективно управлять социальной организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь, недостижима без мотивации, обеспечивающей превращение знаний, умений и навыков в средства личностного и профессионального роста, тем самым способствуя достижению профессионального мастерства [1, с. 78]. Изучение факторов, способствующих повышению уровня качества профессиональной деятельности в этой связи крайне важно.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в настоящее время специалисты по социальной работе не имеют должной мотивации для выполнения своей трудовой деятельности. Большая часть выпускников по специальности «Социальная работа» не идут работать по профессии, что негативно сказывается на кадровой политике в социальной сфере.

Цель данного исследования – изучить социально-психологические факторы, способствующие повышению мотивации работников социального обслуживания.

Выборку исследования составили 33 сотрудника из числа выбранных для исследования центров социальной защиты населения г. Самара, женского пола в возрасте от 23 до 48 лет. Испытуемые являются членами одного трудового коллектива, стаж совместной работы составляет более 1 года.

В процессе работы были использованы следующие методики: на диагностику мотивационно-потребностной сферы с помощью опросника Д. Джексона, методика на изучение интегральной удовлетворенности трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, Г.М. Мануйлова.

Анализ результатов диагностики мотивационно-потребностной сферы помог выявить основные потребности работников социальной службы населения и выявить структуру и иерархию мотивационной сферы, направленность личности.

Большая часть респондентов имеет выраженную потребность:

— в готовности к помощи (97 %);

— в достижении (91 %);

— в выдержке (88 %);

— в избегании риска (88 %);

— в порядке (85 %);

— в социальном одобрении (85 %);

— в общей заинтересованности (79 %).

Высокий уровень поведенческих проявлений в вышеперечисленных потребностях говорит о том, что работники социального обслуживания населения — люди, с выраженной потребностью оказывать помощь другим, заботиться о слабых и больных. Они имеют стремление добиваться высоких показателей, самосовершенствоваться.

Наблюдается потребность к упорной и настойчивой работе, в готовности много взваливать на себя работу монотонного характера. Вместе с этим выявлено стремление к максимальной личной безопасности, к избеганию риска, к снижению количества конфликтных ситуаций. Присутствует наличие страха перед физическими травмами.

Работники социальной службы стремятся к аккуратности, упорядочению, точности и красоте в процессе своей деятельности. Имеют выраженную потребность в наличии у себя хорошей репутации в глазах коллег по работе, в корректности своего поведения.

Выражают потребность в стремлении к знаниям,  к проявлению интереса к ходу размышлений.

Низкий уровень поведенческих проявлений был отмечен в шкалах:

— агрессия (97 %);

— ориентация на игру (88 %);

— потребность привлекать к себе внимание (85 %);

— потребность в поддержке (82 %).

Работники социальной службы имеют большую потребность к бесконфликтному взаимоотношению с окружающими — с коллегами, начальством, клиентами, в процессе деятельности имеют стремление к большой профессиональной самоотдаче.

Считают для себя необходимым избегать возможности быть в центре внимания, предпочитают выполнение размеренной и спокойной работы желанию «быть у всех на виду», имеют стремление акцентировать внимание коллег по работе и руководства на достижениях в своей деятельности, а не на собственной личности.

Выражают желание самостоятельно решать проблемы профессионального характера, что, связано с уверенностью у работников социальных служб в своих профессиональных знаниях и навыках.

Такие результаты говорят о наличии желания среди работников социальных служб в высоком уровне самоактуализации, включающей в себя стремление к самореализации и потребность личности в самовыражении.

Стремление к самоактуализации проявляется в том, что человек не просто рассматривает свое «Я» как главную причину своих поступков, но и стремится максимально полно реализовать эту причину [2, с. 126].

Вместе с этим присутствует потребность в защите себя от всевозможных рисков, характерных для работников социальных служб, которые связанны с частым взаимодействием с конфликтными, «трудными» клиентами.

https://www.youtube.com/watch?v=m-PLgsATSV4

Выявление потребностей своих работников имеет важное значение для руководителя в целях прогнозирования успешной деятельности учреждения.

Следующим этапом исследования являлось изучение общей удовлетворенностью своим трудом работников сферы социального обслуживания населения. Методика изучения интегральной удовлетворенности трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, Г.М. Мануйлова помогает оценить благополучие/неблагополучие личности в трудовом коллективе.

Основываясь на полученных результатах, было выявлено, что большая часть респондентов (82 %) имеет большой интерес к своей профессии, обладает в высокой степени профессиональной ответственностью (88 %).

Работники социального обслуживания населения удовлетворены уровнем притязаний в профессиональной деятельности (85 %), то есть имеют стремление достичь определенных результатов на службе. У большинства испытуемых отмечается высокий уровень удовлетворенности трудом (85 %).

Большинство испытуемых считают, что их взаимоотношения с коллегами и с руководством складываются благополучно (70 % и 76 %).

В ходе исследования также было выявлено преобладание среднего уровня удовлетворенностью трудом в шкалах «удовлетворенность достижениями в работе» (37 %) и «удовлетворенность условиями труда» (42 %). Такие результаты подтверждает наличие выявленных в начале исследования потребностей у работников социальной службы в самоактуализации и защите себя от всевозможных рисков.

Большая часть работников не достаточно удовлетворены материальной платой (79 %) за свой труд, есть и те, кто не доволен ее размером совсем (5 %).

Исследование удовлетворенности трудом, его динамики является одной из значимых проблем социальной психологии коллективов, где удовлетворенность рассматривается в качестве важного показателя социально-психологического климата и эффективности деятельности.

Среди основных факторов мотивации для работников социальной службы населения в процессе исследования были выявлены следующие: возможность личностной самореализации каждого работника, возможность дальнейшего развития в своей профессии, продвижение по карьерной лестнице и повышение материальной платы за труд.

Также в процессе исследования обнаружено, что предупреждение или устранение различных обстоятельств, которые могут привести к ситуации риска на работе и обеспечение максимальной личной безопасности в случае «профессионального выгорания» или наличия физических угроз тоже является одним из главных факторов мотивации сотрудников.

Обобщив результаты эмпирического исследования, можно сделать следующие выводы:

1. Работники социального обслуживания населения обладают выраженными потребностями: в оказании помощи другим; в достижении высоких показателей, самосовершенствовании и стремлении к знаниям; к выполнению упорной и настойчивой работы с большой профессиональной самоотдачей; в избегании риска на работе, стремлении  к максимальной личной безопасности; в бесконфликтном взаимоотношении с окружающими; в аккуратности, упорядочению, точности в процессе своей деятельности; в наличии у себя хорошей репутации и в корректности своего поведения.
2. У работников социальных служб был выявлен: высокий уровень удовлетворенности трудом; большой интерес к своей профессии; высокий уровень удовлетворенности уровнем притязаний в профессиональной деятельности; высокий уровень профессиональной ответственности; высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и с руководством; средний уровень удовлетворения достижениями в работе, условиями труда; и материальной платы за свой труд.

Ссылки на источники

1. Албегова, И.Ф. Исследование мотивации социальных работников // СОЦИС. – 2005. — № 1. – С. 78-81.
2. Маслоу, А. Мотивация и личность 3-е изд.; пер. с англ. — СПб.: Изд-во « Питер», 2012. — 126 с.

Статья участвует в конкурсе «Лучшая молодежная статья — 2021»

Мотивация труда работников сферы социального обслуживания населения

Видео:Ролик о важности образованияСкачать

Отличие мотивации и стимулирования

Большинство компаний заинтересовано в том, чтобы работники плодотворно трудились в штате организации, достигая требуемых результатов. В этом особую роль играет мотивация и стимулирование работников. Мотивация и стимулирование персонала – понятие близкие, но не тождественные.

Мотив и мотивация: в чем разница и сходство

Чтобы разобраться в том, являются ли понятия «мотив» и «мотивация» идентичными, требуется ознакомиться с психологией личности. Важно определить различия и сходства этих определений.

Мотив – это внутренний двигатель, заставляющий человека совершать определенные действия. Он основан на потребности: в безопасности и материальном благополучии, общественном признании или самовыражении.

Пока потребность актуальна – человек пытается достичь желаемой цели.

Если она реализована, то уровень активности личности резко снижается или движение прекращается совсем до момента, пока потребность опять не актуализируется.

https://www.youtube.com/watch?v=X9xgePJFUNY

Мотивация – это комплекс факторов, активизирующий движение человека к реализации потребности, или сам процесс побуждения.

При найме персонала можно часто услышать от кандидатов формулировку собственной мотивации для трудоустройства в компанию, например:

• «мотивация – заработать столько денег, чтобы обеспечить учебу своих детей в частной школе»;
• «хочу работать в компании, потому что могу в ней профессионально развиваться, и дальше сделать карьеру по своей специальности»;
• «нужна работа, чтобы заработать и открыть свое дело».

В каждой формулировке присутствует направление к цели (мотивация), и собственно сама потребность, которая должна быть удовлетворена (мотив).

Виды мотивов и трудовой мотивации сотрудников

Все люди работают, приходя на работу с целью зарабатывать деньги. Но почему два сотрудника, одинаково профессиональных, получающих одинаковую заработную плату, выполняющие сходный функционал, имеют разные результаты труда. Этими людьми двигают мотивы, которые могут несколько отличаться в зависимости от потребностей человека.

Чтобы разобраться в этом вопросе, важно понять, какие мотивы заставляют человека трудиться:

1. Достижение материального благополучия. На первое место выходят потребности в получении конкретного размера оплаты труда, позволяющего сотруднику реализовать свои жизненные цели.
2. Получение признания профессионализма или вклада в развитие организации. В этом случае специалисту очень важно получать подтверждение от коллектива и руководства значимости своей роли в организации и ценности его профессиональных результатов.
3. Получение опыта и профессиональное развитие. Мощный мотив для молодых специалистов и сотрудников с небольшим опытом работы, ориентированным на развитие в профессии.
4. Увеличение социального статуса и реализация личных амбиций. Возникает, если сотрудник устраивается в крупную корпорацию, и все окружающие в этом случае причисляют его к высоко востребованным специалистам рынка. Также может быть важным получение престижной должности руководителя.
5. Причастность к работе коллектива. Важно для тех специалистов, кто не умеет работать вне коллектива, поскольку им всегда нужно быть среди людей.
6. Соперничество и завоевание лидерских позиций. Работники с таким ведущим мотивом выбирают работу, в которой они могут проявить свои организаторские способности, соперничая с другими людьми. Часто они незаменимы в подразделениях продаж, где необходимо постоянно быть лучше, чем все остальные, продавая больше.

Трудовая мотивация

Совокупность мотивов создает определенные типы трудовой мотивации работников. По отношению к материальности ценностей, которые сотрудник хотел бы получить в результате своей работы, выделяется три типа мотивации.

1. Ориентация на материальные ценности. Сотрудники с таким типом мотивации ориентированы за размер заработной платы, наличие дополнительных выплат и премий, предоставления компенсаций, льгот. Если в компании произойдут изменения, вследствие которых уменьшится доход или будут изменены условия по льготам и компенсация, у сотрудника может снизиться результативность.
2. Ориентация на нематериальные ценности. Для работников с данным типом мотивации особенно важно само содержание рабочих задач, уровень их сложности, ценность результата для всей компании. Им важно получать обратную связь о результатах работы, получать оценку профессионализма.
3. Смешанный тип, при котором для специалиста одинаково важны и материальные ценности и нематериальные блага.

По нацеленности на достижение результата выделяют два типа трудовой мотивации, разделяющих всех сотрудников на две категории: тех, кто нацелен на достижение результата, и тех, кто стремится избежать неудач.

1. Достижение успеха. Эти специалисты готовы решать задачи и принимать ответственность на себя. Для них важен факт получения результата и достижения успеха. Если они продолжительное время не могут показывать успешные результаты, то теряют интерес к тому, что делают.
2. Избегания неудачи. Эти специалисты делают все, чтобы задачи были либо проще, либо им по силам. Избегающие неудач не готовы к принятию ответственности и всегда опасаются допустить ошибки в своей работе.

Стимул и применение разных видов стимулов

Мотив и мотивация – внутренняя движущая сила человеческих поступков. Стимул – это внешний побудитель, подвигающий человека на выполнение действия. Основная задача стимулирования –воздействие на работника, в результате которого увеличивается скорость или качество выполнения работы. Стимулы подразделяются 2 основных группы: материальные и нематериальные.

https://www.youtube.com/watch?v=-8tjKrW3tLo

К материальным стимулам относятся:
1. Стимулы, имеющие финансовое выражение:

• заработная плата;
• частота выплат;
• наличие премий;
• доплаты за вредность;
• премии;
• компенсации;
• возмещение расходов на связь, транспорт;
• доплата за стаж работы в организации;
• выплата 13 заработной платы.

2. Материальные стимулы, не имеющие денежного выражения:

• обучение работника за счет компании;
• предоставление общежития и служебного автомобиля;
• льготные путевки в дома отдыха или санатории;
• предоставление медицинского страхования;
• оплата жилья за счет компании;
• предоставление дополнительных дней к отпуску.

К нематериальным стимулам относят:
1. Моральные стимулы, помогающие реализовать потребности человека:

• награждение грамотами и подарками;
• присуждение званий;
• признание лучшим сотрудником года;
• размещение статьи о сотруднике в корпоративном издании.

2. Социальные стимулы, активизирующие реализацию социальных потребностей:

• предоставление возможностей карьерного роста;
• статусность должности;
• доброжелательный и дружный рабочий коллектив;
• участие в профессиональных конкурсах.

3. Творческие стимулы, позволяющие реализовать в работе творческие возможности работника:

• интересные рабочие задачи;
• самореализация в новационных проектах компании;
• использование креативных способностей при выполнении функционала должности.

Принципы стимулирования работников

Если компания начинает стимулировать сотрудников, то необходимо помнить о том, что примененный один раз стимул даст такой же одноразовый результат. Бессистемное стимулирование персонала также не принесет требуемой пользы.

Чтобы стимулирование работало и давало ощутимый эффект, важно соблюдать основные принципы:

1. Стимулирование должно увеличиваться со временем, постепенно. Большое количество преференций, предоставляемое одномоментно, обксценивается, поскольку для их получения сотрудник не приложил усилий.
2. Применяемые стимулы должны быть ощутимыми, сотрудник должен получить определенную пользу или ощутить на себе воздействие стимула, например, при применении штрафных санкций. Если заработная плата работника составляет более 50000 рублей в месяц, а штраф за опоздание составит 5 рублей за одно опоздание, можно с уверенностью утверждать, что сотрудник будет продолжать опаздывать. Сумма вычета в 105 рублей в месяц не является для него ощутимой.
3. Комбинировать материальные и нематериальные стимулы. Работники должны одинаково ценить и финансовое поощрение и похвалу руководителя.
4. Своевременность стимулирования. Если между результатом, за который должно последовать поощрение и самим поощрением проходит большое количество времени, достижение обесценивается.
5. Взаимосвязь стимула и мотивации. Стимул должен попадать в мотивационную систему координат сотрудника. Если человеку важна спокойная работа, понятные должностные обязанности, а ему предлагают повышение и передачу в подчинение сотрудников, то вряд ли такое назначение будет его мотивировать работать дальше.

В заключение

Мотивация и стимулирование – нетождественные понятия. Основное отличие мотивации от стимулирования в том, что мотивация – внутренняя система факторов, влияющая на действия человека, а стимулирование – внешнее воздействие на поведение сотрудника.

Для сотрудников разрабатываются системы и программы для саморазвития, но ни одна компания не может сказать, что ей удалось создать уникальную систему, при которой люди не уходят из организации по собственному желанию, или они на 100% довольны работой и работодателем.

Происходит это по разным причинам. Формирование идеально сбалансированной системы, удовлетворяющей все потребности работников, – практически нереальная задача. Но приблизиться к идеалу возможно, если понимать сложный механизм формирования мотивации, и понимать эффективность применяемых стимулов.

https://www.youtube.com/watch?v=dIZuLt3pZqM

Мотивация сотрудников как процесс управления персоналом – это воздействие на ключевые внутренние мотивы человека, которое способно увеличить стремление и потребность работника трудиться эффективнее и с лучшим качеством.

Стимулирование персонала – управленческий процесс, формирующий систему стимулов, усиливающих мотивацию сотрудника выполнять рабочие задачи так, как это требуется работодателю.

Неправильное определение ведущих потребностей и мотивов сотрудника приведет к тому, что выбираемые стимулы не будут иметь необходимого воздействия.

Применение конкретных стимулов должно учитывать мотивы и потребности сотрудника. В этом случае результат их применения будет наиболее эффективным. Стимулирование должно быть систематическим, дозированным, комплексным.

Злоупотребление отрицательными стимулами приводит к потере мотивации выполнять обязанности. С помощью стимулирования и мотивация, можно увеличить продуктивность работы компании.

Важно понимать разницу этих понятий и правильно их использовать.

Видео:Мультик со смыслом, для детей и не только Лучший мульт который я когда либо видел и вам советую!Скачать

4.3. Мотивация и социальные гарантии

В Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий имеющимся на рынке труда практикам.

Принципы конкурентоспособности заработных плат и справедливости вознаграждения лежат в основе всех систем вознаграждения персонала МТС.

Компания использует комплексный подход к системе мотивации и применяет лучшие мировые практики в области оплаты труда, которые позволяют объективно проводить оценку результатов деятельности сотрудников и МТС в целом, а также мотивировать их на повышение эффективности.

В 2015 году был запущен Объединенный центр обслуживания персонала, позволяющий качественно изменить работу с персоналом на местах и повысить скорость базового операционного сервиса для сотрудников.

Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в оценочных формах каждого работника.

Она зависит от фактических результатов работы и направлена на стимулирование материальной заинтересованности всех категорий работников в постоянном повышении эффективности работы для достижения стратегических, финансовых и операционных целей Компании.

Соотношение переменной и фиксированной частей совокупного дохода сбалансировано для каждой из должностей в соответствии с ее потенциалом влияния на бизнес-результаты. Чем больше влияние — тем выше доля переменной компоненты.

Средняя заработная плата по ПАО «МТС» в 2015 году составила 64 тыс. руб. Она включает оклад и премию.

В Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на достижение конкретного результата.

Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).

Расходы на оплату труда по Группе МТС в 2015 году составили 54,6 млрд руб., из них 31,7 млрд руб. — заработная плата, 11,8 млрд руб. — надбавки и вознаграждения, 11,1 — расходы на страховые взносы.

https://www.youtube.com/watch?v=nAplq9sFvjk

Все сотрудники Компании ежегодно участвуют в процедуре оценки эффективности деятельности, которая включает в себя как оценку выполнения ключевых показателей эффективности, так и уровень развития компетенций.

Руководители в ходе процесса оценки предоставляют развернутую обратную связь по итогам работы за год, также по результатам оценки сотрудникам формируется план развивающих мероприятий и определяются ключевые сотрудники, которые включаются в программу управления талантами ПАО «МТС».

В 2015 году 95% сотрудников МТС прошли официальную оценку результативности. Компания планирует и в 2021 году проводить подобную оценку.

Благодаря качественно выстроенной системе развития персонала 4 из 5 менеджерских вакансий в Компании закрываются за счет внутренних кандидатов. Внедрение в 2015 году новых передовых платформ дистанционного обучения позволит в будущем с большим качеством и доступностью предоставлять сотрудникам возможности для развития.

Нематериальная мотивация

Большое внимание мы уделяем нематериальной мотивации. В МТС действует Политика «Нематериальной мотивации персонала», устанавливающая основные принципы и направления нематериального стимулирования труда персонала в Компании, а также обозначающая комплекс мероприятий, направленных на реализацию потребностей персонала, не связанных напрямую с денежной компенсацией.

Мы ежегодно выделяем лучших сотрудников, руководителей и проектные команды. В корпоративных печатных изданиях и в новостной ленте корпоративного портала регулярно освещаются успехи и достижения сотрудников МТС.

Социальные гарантии

Компания предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите.

Мы уверены, что для создания дополнительных мер социальной защиты сотрудников, позволяющих им чувствовать себя уверенно и комфортно в любой жизненной ситуации, необходимо брать на себя повышенные обязательства.

МТС предоставляет своим сотрудникам полный комплекс социальных гарантий, предусмотренных законодательством, но не ограничивается им. В компании МТС все льготы для сотрудников подразделяются на социальные и служебные.

Служебные льготы (в том числе автомобили и компенсация затрат на их использование, служебная мобильная связь с широким лимитом или компенсации при переезде на работу в другую местность) предоставляются независимо от продолжительности рабочего времени или срочности договора. Основанием для предоставления льгот является наличие служебной необходимости.

Социальные льготы (в том числе добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование от несчастных случаев или болезней, доплата по больничному листу, материальная помощь) предоставляются всем сотрудникам по основному месту работы, за исключением сотрудников, оформленных на срочные трудовые договора сроком менее трех месяцев или работающих менее трети нормы рабочего времени.

Доплаты по временной нетрудоспособности предоставляются в зависимости от стажа работы в Компании, они не зависят от продолжительности рабочего времени или срочности договора.

С конца 2014 года в МТС реализовывался пилотный проект программы «Кафетерий льгот».

В рамках этой программы сотрудники МТС получили возможность отказаться от одной или двух гарантированных льгот (спортивная программа, добровольное медицинское страхование) и выбрать взамен другие, более полезные для себя льготы или услуги (карту питания Foodcard или сертификат в салон-магазин МТС). Пилотный проект был признан успешным, и с 1 июля 2015 г. был расширен охват программы — до 30 городов МТС-Россия, в том числе в него вошли все Макро-Региональные центры.

В определенных случаях работнику оказывается материальная помощь, она может быть оказана любому сотруднику без каких-либо условий.

МТС осуществляет доплаты сверх установленных законодательством нормативов по пособиям за период временной нетрудоспособности вследствие болезни и несчастного случая на производстве или профессионального заболевания, в период отпуска по беременности и родам и т. д.

Компанией в некоторых случаях оплачивается аренда жилья. МТС также компенсирует затраты, связанные с переездом, поддерживая таким образом желание сотрудников перемещаться и развиваться.

https://www.youtube.com/watch?v=BYgapDURR6s

В дополнение к указанным компенсациям и льготам сотрудникам МТС предоставляются возможности для поддержания здорового образа жизни и занятия спортом.

Такие мероприятия как велопробеги, спортивные соревнования, дни здоровья предусмотрены для всех сотрудников.

Компенсации за посещения бассейнов, фитнес клубов или возможность посещения арендованных компанией спортивных залов и бассейнов предусмотрены для сотрудников с определенным стажем работы в Компании.

Предоставление льгот не имеет различия по регионам, за исключением предоставления в регионах Крайнего Севера и приравненным к ним местностям дополнительной компенсации на проезд к месту использования отпуска.

Также сотрудникам предоставляется возможность участия в программе «кафетерий льгот», где индивидуально по решению сотрудника может быть изменен его набор льгот. Такой подход позволяет качественно удовлетворить различающиеся потребности сотрудников при высокой эффективности расходов.

Медицинское обслуживание

МТС обеспечивает дополнительную социальную защиту всем сотрудникам, предоставляя им медицинское страхование и страхование от несчастных случаев.

Каждый год мы заключаем со страховыми компаниями договоры добровольного медицинского страхования (ДМС), которые дают возможность нашим сотрудникам получать медицинскую помощь в современных клиниках.

Программа ДМС включает в себя расходы на поликлиническое обслуживание, стоматологическую помощь, вызов врача на дом и лечение в стационарах.

Корпоративное пенсионное обеспечение

Мы стараемся не только обеспечить настоящее для наших сотрудников, но и заботимся об их уверенном будущем.

В Компании в рамках государственной пенсионной реформы реализуется проект по переводу накопительной части трудовой пенсии из Пенсионного фонда России в негосударственный пенсионный фонд «Система», учрежденный при участии МТС в 2000 году.

Наши сотрудники могут рассчитывать на получение негосударственной дополнительной пенсии в рамках государственной программы. Дополнительные программы корпоративного пенсионного обеспечения в МТС не реализованы.

Общая сумма затрат на обеспечение персонала социальными гарантиями по Группе в 2015 году составила 828,7 млн руб., из них затраты на ДМС составили 639,6 млн руб.

📹 Видео

✔Лень учиться. •Поучительный• Короткометражный мультфильмСкачать

Наука мотивации. Брайан Трейси, Дэн Стратцел. [Аудиокнига]Скачать

26 Психология мотивацииСкачать

Ничего не бойся | Сергей Бурунов #советСкачать

Превосходи СЕБЯ — Джордан Питерсон | Мотивация (2020)Скачать

ВЫГОРАНИЕ. Для тех, кто ЛИШИЛСЯ мотивации и силСкачать

10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+Скачать

Эти 6 факторов влияют на мотивацию ваших сотрудников | Управление персоналомСкачать

Сборник Лучших Мотивационных Речей | Мне нужна мотивацияСкачать

Уберите привычки бедных людей | Брайан Трейси #советСкачать

Сборник Лучших Мотивационных Речей #3 - СВОБОДА | 47 Минут Лучшей МотивацииСкачать

Ты один, но ты справишься | Мотивация (2018)Скачать

Обрети Контроль над Этой Мощнейшей Силой, и Успех Придет (Уэйн Дайер | Мотивация)Скачать

Брайан Трейси | Записывайте свои цели! #мотивацияСкачать

Как эффективно общаться с людьми. Дейл Карнеги. [Аудиокнига]Скачать

21 МИНУТА СИЛЬНЕЙШЕЙ МОТИВАЦИИ ДЛЯ ЖИЗНИ И УСПЕХАСкачать