Персонал вузов: фактор мотивации

Видео:Эти 6 факторов влияют на мотивацию ваших сотрудников | Управление персоналомСкачать

Мотивация персонала в организации: теория и практика

Правильный выбор материальных и нематериальных видов мотивации персонала в организации гарантирует стабильную и эффективную работу. Как заставить людей трудиться эффективно? Какие факторы учитывать? Как обеспечить персональный подход в мотивации? Об этом читайте в нашей статье.

Мотивация персонала: основные теории, применяемые на практике

Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия.

Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей.

При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности.

Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях.

Теория потребностей Маслоу

Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.

Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п.

По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней.

Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.

Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала.

Теория потребностей EGR Альдерфера

Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:

1. Потребности существования;
2. Потребности взаимодействия и связей;
3. Потребности личностного роста.

Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.

Теория повышения эффективности труда МакКлелланда

В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности.

При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны.

Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха.

Теория ожиданий Виктора Врума

Основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.

Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям.

Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим.

Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются.

https://www.youtube.com/watch?v=YDRXypqU860

Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма.

Виды мотивации персонала

Мотивация персонала в организации – процесс непрерывного поддержания высокой производительности труда. Комплекс мер, который формирует эту систему, не догма – он постоянно актуализируется, адаптируется к условиям рынка труда и конкретного производства.

Разработка системы мотивации персонала на предприятии и поддержание ее в актуальном состоянии – приоритетная задача кадровой политики.

Любая компания прямо заинтересована в повышении рентабельности, в том, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей при наименьших издержках.

Высокая мотивация персонала позволяет:

• удовлетворить базовые потребности сотрудников;
• повысить лояльность, заинтересованность и вовлеченность персонала;
• сформировать слаженно работающий коллектив, каждый член которого заинтересован в результатах своей работы;
• снизить текучесть кадров, повысить их качество за счет приобретаемого опыта;
• раскрыть таланты и потенциал каждого сотрудника; обеспечить условия, чтобы каждый работник смог реализовать свои профессиональные знания и личностные качества в полной мере.

Способы мотивации персонала

Способы мотивации персонала условно подразделяют на три группы:

1. Организационные

В эту группу включают методы мотивации персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий.

2. Диагностические

Данная группа стимулов включает в себя «пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии.

3. Индивидуальные

Эта группа объединяет в себе те способы, которые направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня, уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной основе работой над проектом. Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя.

Внутренняя – комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника.

Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на предприятии.

В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала, как материальная и нематериальная. Рассмотрим, какие факторы мотивации относятся к каждому из этих видов.

Виды материальной мотивации персонала

Проводимые среди работающих россиян опросы подтверждают, что для большей части людей главным мотивирующим фактором остается оплата труда. Зарплата человека отражает его стоимость на рынке.

И если человек считает, что за свой труд он получает несправедливо мало, мотивация его будет низкой и желания работать – никакого, вплоть до саботажа.

Кроме заработной платы, являющейся постоянной составляющей, к материальным стимулам относятся премиальную часть выплат

Это могут быть:

• премии за конкретные результаты в определенные периоды – квартал, полугодие, год. Премию работник может получить в индивидуальном порядке или в составе коллектива, добившегося превышения плана или выполнившего порученный объем работы досрочно;
• надбавки сверх тех, что гарантированы некоторым категориям трудовым законодательством. Работодатель вправе самостоятельно устанавливать такие надбавки, например, доплаты за совмещение нескольких профессий, наставническую деятельность, выполнение функций, выходящих за границы должностных обязанностей;
• разовые бонусы по решению руководства при заключении крупного контракта или запуск проекта.

Чтобы система материального стимулирования труда стала действенным инструментом повышения производительности, принципы распределения переменной части должны быть четкими и ясными, привязанными к конкретным оценочным параметрам. Отсутствие прозрачности при распределении денежного вознаграждения снижает мотивацию персонала и дестабилизирует коллектив. Результатом станет рост текучести кадров и снижение производительности труда.

Виды нематериальной мотивации персонала

Отсутствие финансовых возможностей не означает, что у руководства нет механизмов повышения мотивации персонала. Ни высокие зарплаты, ни премии не гарантируют стабильной и добросовестной работы. Мало того, с течением времени они начинают восприниматься как должное. Современные тренды управления мотивацией основаны на широком применении дополнительных нематериальных стимулов.

https://www.youtube.com/watch?v=-PTWqPAB1IY

Кроме комфортных физиологических и психологических условий труда и развитой корпоративной культуры, эксперты относят к действенным мотивирующим факторам:

• систему подарков и поздравлений, которыми отмечают знаменательные даты и события, происходящие в семьях работников;
• развитие и обучение, когда работодатель оплачивает дополнительное образование, посещение тренингов;
• оборудование мест отдыха, где сотрудники могут с комфортом выпить чашечку кофе, посидеть в спокойной обстановке;
• организация обратной связи, когда работникам предоставлена возможность высказать свое мнение руководителю, посоветоваться с ним;
• персонификация, означающая, что работнику за особые заслуги предоставляются персональные привилегии – отдельный кабинет или выделенное место на парковке перед офисом, табличка с указанием имени и должности на рабочем столе;
• льготы, предоставляемые всем сотрудникам. Например: соцпакет, оплата лечения и отдыха работникам и членам их семей, организация бесплатного питания, оплата транспортных расходов;
• корпоративные мероприятия – совместные поездки на природу, посещение профильных выставок, проведение спортивных состязаний между подразделениями.

Не стоит сбрасывать со счетов не менее действенные факторы отрицательной мотивации, как:

• лишение премии;
• дисциплинарные взыскания;
• отказ от предоставления корпоративных льгот и компенсаций.

При справедливом и обоснованном применении этими методами также легко добиваются соблюдения производственной и корпоративной дисциплины и субординации.

Мотивация персонала в организации

Процедуры разработки, формирования и внедрения системы мотивации персонала регламентируются кадровыми документами, например, положениями о кадровой политике или о персонале. Ошибкой будет считать поведение людей предсказуемым и поддающимся общим правилам.

Есть множество примеров, когда поступки других кажутся лишенными логики, но при этом они обоснованы опытом и ожиданиями человека. Поэтому, чем детальнее будет проработан вопрос о факторах мотивации, тем эффективнее они будут работать.

Изначально, а впоследствии регулярно, проведите тестирование с использованием мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина.

Тест поможет выявить те факторы, которые для каждого их работников имеют разную степень важности. Результаты исследования используются при разработке программ организационной и индивидуальной мотивации.

Анализ всех тестов поможет выявить, какие материальные и нематериальные виды мотивации персонала будут наиболее действенными для большинства сотрудников.

Разрабатывая комплекс мотивационных мероприятий, используйте опыт предприятий, работающих в вашей сфере.

Придерживайтесь следующих принципов:

• Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, основанной на количественных оценках.
• Используйте четкие критерии оценки, общие для большинства сотрудников.
• Обеспечьте информационную доступность системы поощрений, сведения о них должны распространяться оперативно на всех уровнях.
• Поощрения работники должны получать сразу после положительных результатов.
• Используйте в качестве мотивационного фактора не увеличение окладов, а выплату переменной части зарплаты – премий и бонусов.
• Размеры окладов и премий не привязывайте к занимаемым должностям – если работник стабильно показывает хорошие результаты, его вознаграждение должно быть большим.
• Выплата переменной части не должна восприниматься как обязательное дополнение к окладу, ее размер должен напрямую зависеть от трудового вклада работника.
• Используйте преимущества, которые дает система нематериального поощрения. Ее стимулы часто дают не менее весомые результаты, чем денежное вознаграждение.
• Персонифицируйте поощрения, учитывая предпочтения, потребности, общую и национальную культуру сотрудника.

Источник: материалы сайта business.ru

Видео:10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+Скачать

Оценка мотивации персонала: как интерпретировать опросники

В последнее время трудно переоценить важность изучения мотивации сотрудников.

Результаты компании напрямую зависят от того, насколько сотрудники готовы вкладываться в работу, максимально использовать свои знания, навыки на благо компании.

Мотивация персонала в организации, особенно мотивация сотрудников отдела продаж, является одним из наиболее важных обстоятельств, обеспечивающих успешную работу организации.

Теории мотивации персонала

Само слово «мотивация» происходит от латинского movere, что буквально означает «двигаться». В настоящее время не существует единого определения этого понятия. Однако практически все теории объединяет то, что мотивация персонала в организации представляет собой некий внутренний импульс, стоящий за человеческим поведением, который побуждает, направляет, поддерживает или останавливает.

https://www.youtube.com/watch?v=P5AJWr3SIPE

Теории мотивации работников в общих чертах отражают ответы на такие вопросы: почему люди делают тот или иной выбор? почему человек бывает настойчив в одном виде деятельности, в то время как в другом он быстро сдается? до какой степени поведение человека представляет собой его свободный выбор?.

Конечно, теории мотивации не дают окончательного ответа на все вопросы стимулирования.

Существует множество переменных: взаимоотношения с другими людьми, обстоятельства прошлого, личность, финансовые обстоятельства, расположение духа и так далее, которые, действуя совместно, определяют ситуацию и то, как человек на нее реагирует. И бывает действительно трудно понять, почему эти переменные дали в результате именно такое поведение.

Но теории мотивации могут быть полезными при проектировании системы мотивации работников в целом или для какой-то конкретной должности.

Также теории могут помочь менеджерам понять, в какой мере удовлетворены краткосрочные и долгосрочные потребности какого-либо человека, как можно создать ситуации, которые будут в наибольшей степени мотивировать персонал, и какие способы мотивации сотрудников использовать.

Следует еще раз отметить: теории не дадут ответа на вопрос:, как управлять мотивацией, как создать наиболее мотивирующую ситуацию для каждого человека в команде и какие способы мотивации сотрудников выбрать. Это задача менеджера совместно с каждым из его работников.

Изучение мотивации персонала

В современной науке на данный момент единого понимания мотивации персонала не существует. Но есть ряд теорий, которые оказали значительное влияние на разработку мотивационных опросников. Перечислим наиболее значимые:

• Теория активации. Д.Е. Берлайн и У.Е. Скотт;
• Теория иерархии потребностей. А.Г. Маслоу;
• Теория двух факторов. Ф. Герцберг;
• Теория достижения. Д.К. Макклелланд, Дж.У. Аткинсон;
• Теории подкрепления;
• Теория справедливости. Дж.С. Адамс;
• Теория ожидания. В. Врум.

Мотивационные опросники как инструмент оценки мотивации персонала

Основной целью разработки мотивационных опросников было создание рабочих инструментов, которые позволят оценить индивидуальные различия людей с точки зрения факторов мотивации, обстоятельств, которые побуждают к действиям, направляют и поддерживают поведение на рабочем месте. От результатов исследования будут зависеть способы мотивации персонала. Мотивационные опросники персонала обеспечивают структурированное описание ситуаций и задач, которые побуждают сотрудников более интенсивно и продуктивно работать.

Этот инструмент может успешно применяться в консультировании по развитию карьеры, для развития менеджерских компетенций, управления эффективностью работы, отбора персонала, распределения функциональных обязанностей работников, формирования и развития команд, изучения организационной культуры и ценностей, построения системы вознаграждений и стимулирования, наставничества, а также планирования человеческих ресурсов.

При интерпретации опросников важно помнить, что когда мы видим тот или иной мотивирующий фактор, на который указывает респондент, мы можем сделать вывод, что этот фактор стимулирования для этого человека важен. Однако мы не можем делать выводов относительно того, удовлетворены ли указанные потребности на данный момент. Это необходимо прояснять в ходе обратной связи по итогам получения результатов опроса.

Ниже мы приведем пример мотивационного опросника персонала (MQ) разработки компании SHL. Он состоит из 18 шкал, которые объединены в четыре группы:

1. Энергичность и динамизм.
2. Совместная деятельность.
3. Внутренние качества.
4. Внешние качества.

Сотрудники отвечают на вопросы MQ, затем менеджер по персоналу интерпретирует профиль по шкале оценок. На заключительном этапе предусмотрена сессия обратной связи для уточнения оценки.

Рисунок 1. Интерпретация первой страницы профиля MQ (шкала стен от 1 до 10)

Интерпретацию профиля имеет смысл начинать со шкал блока «Энергичность и динамизм». Рассматривая шкалы в этой группе, можно получить информацию относительно того, какое количество энергии персонал, вероятно, приложит в рабочей ситуации.

Так, например, если у респондента выраженное высокое значение по шкале «Боязнь неудач», а другие шкалы не выражены или выражены умеренно, можно сделать вывод, что для такого человека главная движущая сила — это потребность избежать неудачи, критики и связанной с этим потери самоуважения. С другой стороны, если этот кандидат также получил высокие значения по таким шкалам как «Уровень активности», «Стремление к достижению», «Соревнование», это может говорить о наличии у него высокого уровня мотивации к работе, больших внутренних ресурсов, которые он готов использовать в деятельности.

https://www.youtube.com/watch?v=mgUjjVvACbw

Шкалы в других категориях указывают на конкретные факторы, которые ведут к повышению или понижению побуждения к работе. Шкалы в группе «Совместная деятельность» имеют отношение к чувству комфорта и безопасности или к гармонии с окружающей обстановкой.

Они имеют отношение к факторам, которые являются часто внешними непосредственно для задачи, но могут быть внутренними для культуры компании.

Например: сохранение этических стандартов, акцент на работу в команде и взаимодействие с окружающими для взаимной поддержки и т. п.

Шкалы блока «Внутренние качества» имеют отношение к особенностям работы и задач, которые могут быть благоприятными для стимулирования персонала, например насколько работа интересна и разнообразна.

Наконец, четвертая группа шкал «Внешние качества» имеет отношение к внешним по отношению к работе качествам, такие как материальные блага, которые, например, не являются неотъемлемой частью непосредственно задачи, но могли бы быть получены в результате хорошего выполнения работы.

Исследования, которые проводились на этапе разработки мотивационного опросника (MQ), показали, что есть ряд факторов, ситуаций, которые большинство людей находят в некоторой степени мотивирующими.

Например, распределение оценок по шкале «Материальное вознаграждение» показывает, что человек, который выбрал даже самую низкую оценку, все равно в некоторой степени мотивируется материальным вознаграждением. Люди, которые показывают высокие оценки по этой шкале, обозначают, что они чрезвычайно мотивированы финансовой выгодой.

Настолько, что без этого они теряют мотивацию к работе. Низкие значения по этой шкале встречаются крайне редко и требуют отдельного обсуждения с участником во время сессии обратной связи.

Рисунок 2. Интерпретация второй страницы профиля MQ (шкала 5 цветовых зон)

На рисунке 2 показана интерпретация второй страницы опросника MQ. Бесцветная зона в центре означает, что данный фактор не оказывает какого-либо влияния на стимулирование респондента.

Светло-зеленая зона показывает, что данный фактор в некоторой степени повышает рабочую мотивацию респондента. Темно-зеленая зона означает, что данный фактор оказывает существенное положительное влияние на побуждение респондента.

Таким образом, если мы хотим узнать, какие факторы будут мотивировать респондента на работу, нам необходимо посмотреть, показатели по каким шкалам попадают в зеленую зону.

Если говорить о демотивации, то факторы, которые в некоторой степени снижают стимулирование респондента, попадают в светло-синюю зону. Те факторы, которые обозначены длинной стрелкой влево и попадают в темно-синюю зону, значительно демотивируют респондента. Также важно помнить, что демотивирующее воздействие будет оказывать отсутствие важных мотивирующих факторов.

Отчеты по опроснику

Существуют два основных формата письменных отчетов по мотивационному опроснику: описательный отчет и отчет на основании выбранных критериев.

В описательном отчете последовательно излагается информация по всем шкалам. Рекомендуется начать с описания шкал блока «Энергичность и динамизм», а затем переходить к более специфичному содержанию других блоков, находя сочетания между ними и встраивая их в общий контекст.

В отчете на основе выбранных критериев суммируются основные «открытия» по мотивационному опроснику персонала с точки зрения заданных критериев. Критериями могут быть, например, компетенции или наиболее мотивирующие или демотивирующие респондента факторы.

При интерпретации оценок по шкалам опросников рекомендуется избегать догматических выводов. Важно помнить, что оценки не являются абсолютными и неизменными. Мотивация персонала — это функция времени и обстоятельств.

Виды мотивации

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы: материальные и нематериальные. Первую группу можно разделить на два подтипа: прямое денежное мотивирование и непрямое денежное мотивирование.

https://www.youtube.com/watch?v=rXT5EThA4Js

Прямое денежное мотивирование:

• повышение зарплаты;
• повышение в должности (что, как правило, приводит к повышению зарплаты);
• премия;
• процент от продаж.

Непрямая денежная мотивация сотрудников, примеры:

• обучение за счет работодателя;
• гибкий график работы, например возможность дистанционной работы из дома;
• медицинская страховка;
• оплата проезда;
• оплата мобильной связи;
• оплата абонемента в спортивный клуб.

Нематериальная или моральная мотивация

Т. к. материальная мотивация требует больших затрат и не всегда дает нужный результат, руководителю необходимо создать в коллективе такой психологический климат, который будет стимулировать сотрудников работать «дальше, выше, сильнее». В современном мире как метод управления мотивацией персонала часто применяется метод геймификации.

Это могут быть как корпоративные квесты, так и соревнования внутри подразделений или рейтинговые таблицы. Такой метод хорошо работает, если перед компанией стоит конкретная задача. Например повысить уровень продаж за определенный промежуток времени.

В таком случае работник или группа сотрудников, показавшая наилучший результат, становится победителем и получает вознаграждение.

Моральная мотивация может выражаться:

• в письменной благодарности;
• похвале;
• награждении памятными подарками;
• возможности высказать свое мнение руководству и быть услышанным;
• публичной благодарности;
• создании мотивационной доски.

Этапы создания и внедрения системы мотивации

Итак, вы приняли решение о создании системы мотивации. Провели опрос сотрудников. Выявили проблемные места и продумали план. Теперь важно познакомить с новой системой своих сотрудников. Мотивация работников должны быть понятна для самих работников.

Отдельно необходимо остановиться на целях, которые вы ставите перед коллективом.

Знакомя работников с новшествами, необходимо сообщить сроки, что именно изменится в работе компании, как это скажется на продолжительности рабочего дня и какова выгода для коллектива.

🔍 Видео

Теория мотивации Фредерика Герцберга (за 9 минут)Скачать

Брайан Трейси. 6 способов мотивировать ваших сотрудников.Скачать

Методы мотивации персонала / 10 инструментов для НАСТОЯЩЕЙ МОЩИ коллективаСкачать

5 факторов, которые влияют на мотивацию сотрудниковСкачать

Мотивация персонала | Основы управления персоналомСкачать

Мотивация персонала: деньги или корпоративная культура?Скачать

Мотивация сотрудников без денег. 9-минутный ритуал для повышения мотивации работниковСкачать

12 драйверов поднятия вовлеченности сотрудников. Управление персоналомСкачать

Трудовая мотивация по ГерчиковуСкачать

Это НЕ работает! 6 способов плохой мотивации сотрудников | Управление персоналомСкачать

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ: ТОП-3 практики из США | Стимулирование персоналаСкачать

ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛАСкачать

Мотивированный сотрудник: главные факторы мотивацииСкачать

Развитие сотрудников как фактор мотивации / Вера Поневаж (Синимекс)Скачать

МОТИВАЦИЯ и ВОВЛЕЧЕННОСТЬ | 5 способов вовлечь персоналСкачать

Система мотивации персоналаСкачать

Как мотивировать сотрудников БЕСПЛАТНО? | 9 нематериальных способов мотивацииСкачать

Это нужно знать о мотивации сотрудников каждому руководителю! Почему мотивация постоянно падает?Скачать