+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Построение системы обучения

Содержание

Построение системы обучения и развития персонала в компании. Семинар в Москве

Построение системы обучения

=

[{“value”:”37 900 \u0440\u0443\u0431.”,”desc”:”\u0411\u0430\u0437\u043e\u0432\u0430\u044f \u0446\u0435\u043d\u0430″,”class”:”base”,”calculateParticipantCount”:1},{“value”:”3 500 \u0440\u0443\u0431.

“,”desc”:”\u0417\u0430 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u0443″,”date_s”:1582700400},{“value”:”34 400 \u0440\u0443\u0431.

“,”desc”:”\u0418\u0442\u043e\u0433\u043e\u0432\u0430\u044f \u0446\u0435\u043d\u0430″}]

Зарегистрироваться на семинар

Москва, Ленинский проспект, 38А, кампус MBS

Акционеры и руководители предприятий, инвестируя в обучение персонала, ожидают быстрого возврата, выраженного в денежном эквиваленте. Но зачастую обучение происходит хаотично.

При этом мы иногда обучаем вовсе не тех, кого надо, и не тому, чему надо, а компания все равно расходует немалые средства.

Именно поэтому необходимо создавать систему обучения, которая изначально будет нацелена на бизнес-результаты и на получение дохода от вложенных инвестиций.

Вы хотите узнать, какие шаги необходимо сделать, чтобы создать эффективно работающую систему обучения у себя в компании? На семинаре вы не только получите исчерпывающую информацию о возможных рисках и подводных камнях, возникающих на этом пути, но также приобретете опыт решения подобных задач в рамках практических заданий и кейсов, предлагаемых преподавателями.

Внимание! Вы можете пройти этот курс в формате повышения квалификации и/или профессиональной переподготовки.

Посмотреть программу

Время проведения семинаров — ежедневно с 10:00 до 17:30

  • Взаимосвязь миссии, видения, ценностей и стратегии компании с системой обучения
  • Специфика и принципы обучения взрослых. Место обучения в системе управления персоналом
  • Цели корпоративной системы обучения
  • Модель системы корпоративного обучения. Полный цикл организации обучения в компании от А до Я: от подготовки до оценки
  • Корпоративная культура компании и ее влияние на успех создания корпоративной системы обучения

Практикум «Диагностика текущей ситуации в компании и анализ предпосылок создания корпоративной системы обучения»

Этапы создания корпоративной системы обучения

  • Варианты структур корпоративной системы обучения: проектный подход, компетентностный подход, аутсорсинговый подход
  • Особенности построения корпоративной системы обучения в территориально распределенных сетевых компаниях
  • Место инструментов дистанционного обучения в системе T&D. Концепция М. Полани
  • Этапы создания системы обучения
  • Бизнес-процесс системы обучения
  • Определение целевых групп (объектов) обучения. Выбор форм и методов обучения
  • Кого выбрать и какое обучение отдать внешним провайдерам и внутренним тренерам
  • Формирование критериев выбора внешних провайдеров и порядок взаимодействия с ними
  • Возможные сложности

Практикум «Проектирование системы обучения под цели и корпоративную культуру вашей компании»

Способы и методы выявления потребностей в обучении

  • Способы выявления потребностей в обучении через формирование модели и профиля компетенций
  • Способы выявления потребностей в обучении на основе предпринимательского подхода
  • Инструменты выявления потребностей в обучении: как провести внутренний аудит зон упущенной эффективности
  • Поведенческие индикаторы, на которые мы можем влиять, в области управленческих и коммуникативных навыков
  • Способы перевода управленческих целей топ-менеджмента в учебные задачи

Практикумы:

  • Составление карты поведенческих маркеров по зонам упущенной эффективности для вашей компании
  • Разработка модели компетенций на основе стратегии компании

Взаимодействие директора учебного центра и топ-менеджмента компании

  • Интегральная карта управления изменениями больших систем Кена Уилбера
  • Привлечение топ-менеджеров компании в качестве преподавателей. Способы мотивации топ-менеджеров к передаче знаний
  • Типичные ошибки в организации взаимодействия между топ-менеджментом и руководителем учебного центра. Способы их преодоления
  • Методы перевода неконкретных пожеланий в маркеры наблюдаемого поведения учебной цели

Практикумы:

  • Снятие запроса на обучение с первых лиц. Трансформация различных запросов первых лиц в учебную цель
  • Защита проекта по обучению сотрудников перед топ-менеджментом компании

Учебный план как базовый инструмент организации учебного процесса

  • Компоненты учебного плана
  • Экспертные и процессные формы обучения
  • Особенности организации учебного процесса, нацеленного на внедрение и соблюдение стандартов деятельности компании
  • Полевое наблюдение, наставничество, мастер-классы, чеклисты, летучки и другие способы эффективного внедрения стандартов в работу сотрудников
  • Специфика построения учебной системы, нацеленной на получения выдающихся результатов от сотрудников. Развивающие беседы, методики фасилитации и модерации собраний
  • Внедрение системы наставничества в организации. Способы организации обучения через линейных руководителей

Практикум «Разработка учебного плана под цели компании»

Формирование структуры корпоративного университета. Управление командой преподавателей

  • Этапы развития корпоративного учебного центра
  • Различия западного и российского опытов создания корпоративных учебных центров. Определение места корпоративного учебного центра в структуре компании и в системе управления персоналом
  • Варианты структур учебного центра. Отличия между корпоративным университетом и учебным центром
  • Каким образом формировать команду внутренних тренеров и лекторов: отличия в компетенциях преподавателя welcome-курсов, тренера по продажам, тренера управленческих навыков, коуча
  • Способы организации сотрудничества технических тренеров и преподавателей soft skills
  • Методы поддержки и повышения профессионального уровня специалистов
  • Разработка документов, регламентирующих деятельность подразделения. Необходимый документооборот для функционирования учебного центра
  • Оценка эффективности системы T&D. KPI отдела обучения и развития

Практикумы:

  • Проектирование структуры учебного центра под запрос
  • Разработка бизнес-процесса подготовки, организации, проведения бизнес-тренинга и посттренинга

Профессиональная и управленческая деятельность директора по обучению и развитию персонала

  • Управленческие навыки директора по обучению и развитию персонала
  • Профессиональное развитие директора по обучению и развитию персонала
  • L&D- и T&D-функции обучения и развития в компаниях
  • Современные тренды в обучении и развитии персонала
  • Визуальное мышление и визуальный менеджмент в системной работе руководителя
  • Методы лоббирования идей для директора по обучению и развитию персонала

Практикум — деловая игра «Управление эффективностью штатного бизнес-тренера»

Формы и методы обучения и развития персонала

  • Выбор форм обучения на основе модели «Развитие компетентности». Факторы, влияющие на выбор способов обучения персонала
  • «Золотое правило» оптимального выбора формы обучения. Преимущества и недостатки. Как выбрать наиболее эффективный способ обучения
  • Особенности организации обучения в компании: групповое и индивидуальное обучение, на рабочем месте, вне его. Развернутая матрица форм обучения
  • Что важнее: hard или softskills
  • Виды и особенности активных методов обучения (сессии стратегического и организационного развития, бизнес-тренинги, мини-тренинги, тренинги личностного роста, мастер-классы, развивающие беседы, ИПР, летучки, деловые и ролевые игры, наставничество, бизнес-коучинг, коучинг высоких достижений, геймификация, переговорные поединки, шедоуинг, обучение действием, чек-листы самооценки и др.)
  • Пятерка наиболее эффективных методов профессионального обучения
  • Особенности применения коучинга в разных корпоративных культурах

Практикум «Разработка проекта внедрения нового для вашей компании метода обучения сотрудников»

Подходы к обучению специальных категорий сотрудников

  • Кадровый резерв. Подготовка управленческого резерва: программы для кадрового резерва организации
  • Новички в компании. Особенности программ адаптации
  • Временный и быстро сменяющийся персонал. Практики разработки и контроля сотрудников по чек-листам
  • Неэффективные сотрудники. Методы управления регрессом. Особенности применения ИПР
  • Иногородние сотрудники, сотрудники на homeoffice. Практики применения дистанционных средств обучения

Практикум-кейс «Формирование групп кадрового резерва. Программы обучения для кадрового резерва»

Посттренинговое сопровождение и оценка эффективности обучения

  • Жесткие и мягкие способы оценки эффективности обучения
  • Использование моделей Д. Киркпатрика и Л. Рая в процессе оценки результативности обучения
  • ROI эффективности работы корпоративного университета: мифы и реальность
  • Посттренинговое сопровождение как способ повысить качество обучения

В результате обучения вы: 

  • узнаете о современных методах построения системы корпоративного обучения с учетом опыта российских и западных компаний
  • рассмотрите возможные варианты построения обучающих структурных подразделений с учетом их целей, задач и стандартов управления
  • научитесь формировать целевые группы для обучения и эффективно выявлять потребности в обучении для каждой из них
  • определите целесообразность наличия внешнего обучения и узнаете, как выбирать внешних провайдеров
  • научитесь взвешенно оценивать методы и формы обучения, выбирая наиболее эффективные и одновременно наименее затратные
  • освоите методики оценки эффективности обучения и разработки программ, позволяющих увеличивать эффект от обучения
  • станете обладателем карты постоянного клиента, которая дает возможность пройти обучение на семинарах и программах MBA от Moscow Business School со скидкой 5%
  • 31 августа `18Семинар проведен на высшем профессиональном уровне. Много «работающего» материала, инструментов, практического опыта и информации, которую можно использовать в работе.Магась Ирина, ООО «Стеллар», начальник отдела по работе с персоналом
  • 2 марта `18Курс был проведен достаточно консервативно, структурировано. Преподаватель знает тему, умеет заинтересовать аудиторию. Открыт о темах относительно специфики бизнеса.Кондратьевна Екатерина Владимировна, Капитель Кредит, HR директор
  • 16 июня `171. Очень полезно «выныривать» из текучки для обучения с экспертами в своей профессиональной сфере. Это обучение предоставило возможность получить новые знания, подтвердить правильность применимых методик, обменяться опытом с коллегами. Спасибо!2. Обучение позволяет получить дополнительные материалы, что так же очень здорово!3. Повышение квалификации позволяет повысить ранг руководителя в рамках компании.

Ларина Ольга Владимировна, руководитель учебного центра, Алгол

  • 16 марта `15

    Обучение прошло на высоком уровне. Слаженная работа организаторов. Полученные знания легко будет применить на практике в работе! Очень довольна преподавателями: каждый старался передать свой бесценный опыт. Все вместе оставило положительные эмоции от процесса обучения! Спасибо!

    Орлова Ирина Андреевна, ООО Каркаде

  • 16 марта `15

    Очень понравился 3-й день и по наполненности информацией и сам преподаватель Проскура Елена. В работу обязательно возьму многое именно с этого дня.

    Лопатина Татьяна Васильевна, директор по персоналу, ООО Пропластик

  • 15 июня `14

    Особая благодарность Райш Наталье за доступный и практический материал.

    Сухова Наталья Владимировна, руководитель департамента персонала, TJ Collection

  • 15 июня `14

    Хороший уровень преподавательского состава, интересные и насыщенные занятия, уникальные инструменты по работе с персоналом, применимые в реальной жизни.

    Дудаева Гузель Рафаэлевна

  • 6 июня `14

    Мне очень понравилась программа. Достаточно понятно и четко изложен материал. Мои ожидания от данного курса оправдались на 100%.

    Портнова Оксана Юрьевна, начальник службы персонала, ООО «КЭЗВТ»

  • 6 июня `14

    Семинар очень понравился, очень полезен, удалось структурировать свои знания. Особенно понравилось, что было три преподавателя, каждая со своим видением и опытом.

    Куняева Ольга Владимировна, руководитель отдела по работе с персоналом, ООО ОССП

  • 5 июня `14

    Благодарю Вас за отличное, системное и простое для понимания изложения материала. Как обычно и бывает, максимально эффективно то, что рассматривается на практике. Ну и безусловно, очень интересны были конкретные примеры из практики компаний.

    Дале Даная, руководитель отдела, ООО «РЕСТАВРАЦИЯ Н»

  • ,{“value”:”3 500…”,”word_count”:1403,”direction”:”ltr”,”total_pages”:1,”rendered_pages”:1}

    Источник: https://mbschool.ru/seminars/23804

    Система обучения персонала. Формы и методы обучения персонала

    Построение системы обучения

    Грамотно построенная система обучения персонала в организации выгодна и работникам, и руководству. Первые получают возможность повысить свою квалификацию, а значит увеличить заработок, вторые — получают подготовленный для эффективного исполнения поставленных задач коллектив, лояльный компании. Но для достижения этих целей потребуется подобрать подходящие методы и технологии.

    Классификация методов

    Формы и методы обучения персонала принято классифицировать по различным основаниям. Это необходимо для понимания потребностей компании и ее сотрудников и выбора наиболее подходящей системы организации занятий. Можно выделить три уровня:

    • Подготовка — получение необходимых для успешного выполнения работы базовых знаний;
    • Переподготовка — формирование новых знаний в связи со изменением требований к работе или сменой профессии;
    • Повышение квалификации — углубление и актуализация уже имеющихся знаний по своей специальности.

    Система обучения персонала обычно включает в себя как профессиональную подготовку на рабочем месте, так и прохождение подготовки с отрывом от работы. Проведение занятий может быть организовано как внутри самой фирмы, так и в специализированном учебном центре.

    Общение с коллегами из других организаций позволяет перенять их успешный опыт и расширить профессиональные связи, что будет полезно и работодателю.

    Организация получения необходимых умений внутри компании дает возможность максимально ориентировать его на собственные потребности и особенности производственных процессов.

    Основные методы обучения персонала можно разделить в зависимости от применяемых технологий на традиционные и современные. Однако в последние годы довольно сложно провести четкую границу между ними, так как преподаватели комбинируют их в зависимости от поставленных целей. Рассмотрим подробнее наиболее популярные методы эффективного обучения персонала, выделим их достоинства и недостатки.

    Традиционные технологии

    Многолетний опыт использования этих способов подтвердил их эффективность. Главной их особенностью является личный контакт преподавателей и слушателей, возможность оперативного получения обратной связи и внесения корректировок в случае необходимости. Большую роль здесь играет личность преподавателя, его навыки вербального общения и умение «держать» аудиторию.

    Лекции

    Один из самых распространенных методов работы с большими группами. Такая форма обучения позволяет за относительно коротки срок довести до слушателей максимальный объем информации, а также дополнить ее различными наглядными материалами. Все чаще для проведения лекций используется мультимедийное оборудование, дополняющее учебный материал графиками, схемами и т. д.

    Наряду с традиционными лекциями, предполагающими пассивное участие обучающихся, сегодня исполняются и методики, дающие возможность получить обратную связь и вовлечь слушателей в обсуждение: проблемные лекции, лекции-дискуссии и т. д.

    Достоинством лекций можно назвать их доступность, экономичность и возможность адаптировать материал под запросы конкретной аудитории. Среди недостатков главным видится пассивная позиция аудитории и постепенное снижения внимания и усвоения материала.

    Семинары

    Такой способ ставит целью закрепление прослушанного на лекциях материала, его обсуждение, выявление проблем и выработку общих путей их решения, обмен опытом.

    Могут носить и узкоспециальный характер, с привлечением специалистов по данной проблематике. Наиболее эффективно проведение семинаров в малых группах, не более 15 человек.

    Это может создать определенную проблему, особенно в больших коллективах.

    Достоинством такой формы занятий является возможность преподавателя получить обратную связь, скорректировать изучение материала, ответить на возникшие вопросы, оценить степень усвоения информации. Недостатки состоят в ограниченности способов взаимодействия между участниками и в сложности организации работы в малых группах.

    кейсы

    Использование обучающих видеоматериалов в образовании, в том числе производственном имеет давнюю историю. В специально отобранных фрагментах наглядно показывается какой-либо аспект изучаемой проблематики, а затем дается блок соответствующего теоретического материала. материалы могут использоваться и в качестве дополнения к лекциям.

    Достоинства видео курса заключаются в наиболее доступном для понимания и усвоения способе подачи информации — наглядном. Недостатки общие с прочими традиционными технологиями: пассивность слушателей и быстрое утомление. Впрочем, талантливый преподаватель умеет заинтересовать любую аудиторию.

    Интерактивные технологии

    Современные методы обучения персонала основаны на его активном участии в процессе.

    Больший упор в них делается не на передаче необходимого объема информации, а на умении применить ее, в том числе и в нестандартных ситуациях.

    Учебный процесс строится таким образом, что теоретическая часть занимает меньшую часть времени. А большая — отдана под формирование практических навыков и умений или нахождение решения проблемных ситуаций.

    Тренинги

    Самый популярный вид групповых занятий. Состоит из небольшого теоретического блока и дальнейшего оттачивания навыков успешного выполнения конкретной задачи.

    Например, проведения деловых переговоров по телефону. Навыки отрабатываются в небольших группах (парах, четверках и т. д.) с переменным составом.

    Непременной частью любого тренинга является создание положительного настроя, повышения уверенности в себе.

    Главное достоинство тренинга — его нацеленность на формирование определенных моделей поведения. В этом же заключен и его недостаток. Узкая специализация не дает представления о том, как действовать в ситуации, не включенной в сценарий. Но для быстрого научения выполнению шаблонных действий данный метод подходит как нельзя лучше.

    Деловые игры

    Справка. Впервые деловая игра была проведена в Ленинграде в 1932 г. Разработка новой методики повышения квалификации руководящих кадров производилась М.М. Бирштейн в ЛИЭИ (ныне — ИНЖЭКОН).

    Игра носила название «Пуск цеха» и ставила целью выявить сложности организационного и технологического характера при расширении производства. Но, несмотря на очевидную эффективность такого способа подготовки кадров, в 1938 г. деловые игры в СССР были запрещены.

    Вторая волна их популярности связана с появлением уже в США во второй половине 20 в.

    Деловая игра — это моделирование реальных производственных или бизнес-процессов, связанных с принятием решений. Сценарий диктуется особенностями процессов в самой компании. Слушателям предоставляется возможность попробовать себя в различных ролях, прежде всего, руководящих. От них требуется найти оптимальное решение поставленной проблемы.

    Плюсом деловых игр можно назвать их привлекательность для участников, отсутствие жестко заданных путей достижения результата, максимальная приближенность к реальным ситуациям.

    Недостаток заключается в больших временных затратах. Проведению собственно игры предшествует длительная подготовка.

    Но именно такой способ удобно использовать для оценки эффективности обучающего курса и степени активности каждого из сотрудников.

    Метод кейсов

    Кейс — это конкретная рабочая ситуация, смоделированная в учебных целях. Она содержит описание проблемы и вопрос, на который предстоит ответить обучающимся.

    Правильных ответов при этом может быть более одного. Кейсы могут быть проблемными и ситуационными.

    Первые направлены на анализ имеющейся проблемы и предложение нескольких путей ее решения, а вторые — требуют нахождения единственного оптимального ответа.

    Работа с кейсами может строиться как индивидуально, так и в группе. При решении формируются актуальные знания и навыки, необходимые в данный момент. Но разработка кейсов — достаточно длительный и трудоемкий процесс. Впрочем, существует немало фирм, занимающихся этим профессионально и предлагающих готовые пакеты кейсов для различных профессиональных отраслей.

    Дистанционное обучение (СДО)

    СДО успешно совмещает различные методы и позволяет организовать одновременное освоение материала сколь угодно большим коллективом без существенных затрат на организацию помещений, оплату специалистов и т. д.

    Учебный материал представлен в виде модулей, с которыми каждый из обучающихся знакомится в своем темпе.

    Главный инструмент — компьютер, позволяющий не только подать информацию, но и проверить ее освоение через систему тестовых заданий.

    Основное отличие СДО — это отсутствие прямого взаимодействия с преподавателем. Занятия проходят в удобное время, с возможностью повтора сложных мест, выбором подходящего темпа и т. д. Такая технология предполагает и большой объем самостоятельной работы.

    В конце каждого блока и всего обучающего курса предусмотрен контроль результатов. СДО предоставляет для этого различные инструменты, предусматривающие создание и обработку тестов или других заданий, в соответствии со спецификой поставленных задач. В скорости обработки информации и состоит несомненное преимущество дистанционного обучения перед любой традиционной технологией.

    Созданием обучающих курсов не обязательно заниматься специалистам работодателя. Существует множество уже готовых продуктов, требующих лишь адаптации под решение конкретных задач. Стоимость такого курса невелика, меньше чем затраты на организацию цикла лекций, семинаров или тренингов.

    Обучение на рабочем месте

    Подготовка или переподготовка может проводиться и непосредственно на месте, в рабочее время. В таком режиме формируются навыки необходимые непосредственно для выполнения порученной работы и не затрагивается свободное время. Вся полученная теория тут же применяются на практике, ошибки разбираются, действия корректируются. Основными способами являются:

    • инструктаж — получение общей информации, необходимой для выполнения работы;
    • наставничество — к новому работнику прикрепляется опытный наставник, контролирующий качество выполнения работы;
    • стажировка — отработка практических навыков после получения теоретических знаний внутри компании или за ее пределами;
    • «делай как я» — работник копирует и запоминает действия опытного специалиста;
    • делегирование — передача права принимать самостоятельные решения в рамках поставленной задачи.

    Оценка системы обучения и развития персонала

    Важным этапом является оценка результатов. По ее итогам возможно дальнейшее совершенствование системы обучения персонала. Для оценивания необходим некий эталон, с которым будет производиться сравнение. В современном образовании для этого используют подход, который будет полезен и при подготовке сотрудников — модели компетенций.

    Компетенция — это набор качеств, знаний, умений и навыков, совокупность которых определяет поведение на определенной позиции.

    Например, для управленческого персонала главными компетенциями будут планирование задач и контроль их исполнения, а для продажников — клиентоориентированность и умение вести переговоры.

    Компетенцию следует отличать от схожего по звучанию термина «компетентность», подразумевающего лишь владение необходимыми знаниями и умение их применить.

    Целью образования при таком подходе ставится формирование не отельных знаний и умений, а именно их совокупности — компетенции.

    Соответственно, оценка эффективности подразумевает проверку того, насколько сформирована та или иная компетенция.

    Плюс использования компетентностного подхода еще и в том, что у самих работников появляется понимание того, что от них требуется, а значит и мотивации к получению новых умений.

    Успешное обучение персонала невозможно без выстраивания четкой системы, включающей в себя модели компетенций, способы их формирования и критерии оценки. Этот сложный и достаточно затратный процесс со временем начнет приносить вполне ощутимый результат.

    Эффект выражается в том, что из инструмента адаптации одного конкретного работника, система подготовки кадров превращается в инструмент развития всей организации в целом.

    Что дает ей серьезное конкурентное преимущество, особенно в сложных экономических условиях.

    Источник: https://promdevelop.ru/rabota/sistema-obucheniya-personala/

    Разработка системы обучения персонала

    Построение системы обучения

    Розничный бизнес базируется на самом привычном для себя канале продвижения  — продаже через  непосредственное общение с покупателем.

    За счет этого общения в торговом зале происходит процесс выбора товара и принятия решения о покупке, часто здесь и сейчас. Это означает, что ключевыми кадрами для розницы выступают ее  продавцы и директора торговых залов.

    Именно их профессиональные компетенции максимально важны и должны быть отточены до максимально идеального состояния.

    Тем не менее, розничных магазинов с профессиональными сотрудниками  зала  не большинство. Частично это связано  с уровнем торгового персонала вообще, ведь в нашей стране в продавцы идут те, кто не смог работать в более  «престижных» сферах. Более того, на уровне установок у молодых продавцов в рознице часто встречается мнение,  что продавцом работать стыдно, и это временная работа.

    Следовательно, мы видим первое противоречие – для эффективной розницы нужны профессиональные продавцы, а рынок труда таким ресурсом не обладает.

    При этом игроки розничного  рынка сами часто не ориентированы на квалификацию торгового персонала. Не везде встретишь прописанную жесткую систему оценки, не всегда есть институт обучения персонала.

    Если сравнивать институт корпоративного обучения в промышленной отрасли, в крупном опте  с розничным рынком, то, на мой взгляд, розница пока отстает.  Если не брать примеры крупнейших продовольственных компаний розницы, то примеров построенной системы обучения персонала не так много.

    При этом проблема квалификации кадров и удержания определенного уровня обслуживания клиентов продолжает оставаться актуальной.

    Как может быть  построена система обучения?

    На мой взгляд, наиболее логичным способом решения проблемы квалификации торгового персонала является внутренняя система обучения.

    Перечислим наши основные предпосылки для создания системы обучения:

    1. Низкая квалификация персонала в области продаж «на входе»Значит, мы будем вынуждены обучать новичков и своему продукту и основам его работы, то есть умению продавать.

      Высокая (может быть) смена торгового персонала

    2. Следовательно, система должна иметь возможность обучать большое количество персонала  «на входе» и быть на этом этапе не слишком затратной, так как есть реальный риск «потерять» обученных сотрудников.
    3. Недостаточная внутренняя мотивация персонала на работу на этой должности
      Система обучения должна мотивировать сотрудников к профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы
    4. Необходимость обучения и по продажам, и по продукту
    5. Недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего звена – старших продавцов, управляющих, директоров; так как чаще всего они  «вырастают» из торгового персонала
      Система должна работать и на обучение продавцов, и на обучение менеджеров среднего звена.
    6. Необходимость развития лояльности к магазину и товару у персонала, так как личная лояльность продавца влияет на уровень продаж
      Наши усилия должны быть направлены не только на рациональную, знаниевую составляющую. Значимым фактором учебных мероприятий должна быть эмоциональная настрой персонала на работку.
    7. Необходимость гибко оценивать и  реагировать на результаты обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы
      В системе должен быть простой и эффективный инструментарий мониторинга результатов обучения.
    8. Средняя розница не обладает большим финансовым и людским ресурсом для создания корпоративных университетов.
      Значит наша система должна иметь возможность использовать ресурсы не только тренеров, но и  менеджеров зала и быть рентабельной с точки зрения затрат компании на ее организацию и реализацию.

    Какие шаги необходимо сделать для разработки системы обучения?

    Для того чтобы начать разрабатывать «каркас» системы обучения, нам необходимо определить ключевые принципы нашего обучения. То есть ту идеологию, которая будет лежать в основе всех учебных мероприятий.

    Основой идеологии чаще служит здравый смысл и пожелания собственников сети.  Чтобы ее сформировать, надо ответить на вопросы: Для чего мы учим людей? Что для нас самое главное в магазине? Какой для нас идеальный продавец? Идеальный директор? Какими главными компетенциями должны обладать эти люди? Как лучше эти компетенции транслировать?

    Так как нам сейчас нужен пример для работы, я предлагаю рассмотреть мое видение данного вопроса.  На мой взгляд, систему обучения можно рассматривать либо как цикличную, либо как уровневую схему. Я бы предложила совместить эти подходы, но мы рассмотрим их по очереди.

    Цикличный подход предполагает повторение основных этапов обучения: планирование оценка – обучение – оценка-планирование. На данной схеме описаны основные этапы обучения как системы и на каждый этап приведены возможные методы.

    По такому циклу можно построить и обучение продавцов, и обучение менеджеров среднего звена. Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата. За счет использования принципы «оценка до и после» мы получаем оперативную оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.

    Приведем пример построения системы обучения продавцов по данной схеме.

    Самый первый шаг – это определение потребностей в обучении. Как ни странно, именно этот шаг часто является не системным, и не до конца осознанным в рознице. В предыдущей схеме я описала основные источники потребностей в обучении, давайте рассмотрим их подробнее:

    1. Задачи должности – сотрудник  должен быть способен выполнять тот функционал, ради которого его взяли на работу. Для розницы основным функционалом является продажа через общение с клиентом и торговый зал. Тем не менее, не все продавцы владеют умением продавать хорошо.
    2. Изменения бизнеса – часто задачи, продукты и направления работы магазина меняются с течением времени. Изменения требуют новых умений. И система обучения должна иметь возможность сформировать данные умения.
    3. Желание учредителей – очень часто видение собственников бизнеса «как должно быть» является основой изменений в компании. И это логично, потому что действительно учредителю виднее каким должен быть его магазин.
    4. Ожидания целевой аудитории – на другой стороне всегда потребители. Любой магазин делается под определенный сегмент. У этого сегмента тоже есть свои ожидания по уровню компетенции персонала этого магазина.
    5. Некие принятые принципы обучения.

    Сейчас в качестве источника потребностей в обучении  предлагаю рассмотреть уровневую модель системы обучения.

    На данной схеме я предлагаю разделить весть персонал  на функциональные блоки-сектора. Принцип деления на сектора: либо различия в ключевых задачах должности (продавать, управлять, производить и т.д), либо ключевые различия в схеме работы (продаем напрямую клиенту, продаем через дилерскую сеть и т.д.)

    На каждом из секторов есть деление на уровни обучения по тематическим блокам. Расположение тем в секторе зависит от очередности (необходимости) данной информации для успешного выполнения ключевой задачи должности. Самая  близкая к центру зона — первоочередное обучение для новых сотрудников (welcome -тренинги), далее по нисходящей очередности.

    Для каждого сектора иерархия тем своя. Например, для сектора менеджеры (управленцы) наиболее важными являются знания о бизнес процессах компании и базовые управленческие компетенции; а для сектора продавцы (продажники любого уровня) базовой необходимостью являются продуктовые тренинги и тренинги продаж.

    В нашем примере мы совместим две описанные схемы, и выберем для цикла обучения продавцов темы: техника продаж и особенности продукта компании. А само обучение построим по циклу оценка-обучение-оценка — дополнительная мотивация.

    Теперь, когда у нас есть сформированные потребности в обучении, нам необходимо более четко сформулировать конкретные задачи обучения.

    Для этого нам нужно понять, какими умениями и навыками в обозначенных темах должен обладать наш сотрудник.  Мы формулируем это с помощью портрета компетенций продавца.

    Мы описываем, что мы хотим видеть от данной должности и какими умениями должен обладать человек, чтобы достичь этого результата.

    После создания портрета, мы оцениваем текущий уровень развития данных компетенций у персонала. Оценку мы можем проводить разными методами, в зависимости от своих ресурсов. Данная оценка до обучения важна нам по двум причинам.

    Во-первых, нам необходимо понять стартовые данные; чтобы потом, после обучения, иметь возможность сравнения результатов. Во-вторых, нам необходимо оценить текущую ситуацию, чтобы понять,  насколько верны наши прогнозы в необходимости обучения. Например, мы хотим обучать людей продукту X, а они его уже знают.

    Сразу оговорюсь, что иногда мы опускаем стартовую оценку, в тех случаях, когда задача очень очевидна.

    В нашем примере, мы выберем метод открытого наблюдения для экспресс-оценки уровня сотрудников по блоку технология продаж, и метод тестирования для оценки знаний по товару.

    После того, как оценка проведена, баллы посчитаны, мы приступаем к составлению плана обучения на определенный период. Так же бывает, что план обучения в черновом варианте  у нас уже есть, и мы его окончательно корректируем и утверждаем.

    В документе «План учебных мероприятий» желательно указать:

    1. Цели обучения
    2. Измеримый результат обучения на каждую цель и желаемый норматив результата
    3. Темы и программы по каждой цели
    4. Методы обучения
    5. Сроки и режимы обучения
    6. Ответственных за организацию и проведение обучения
    7. Необходимые ресурсы для проведения
    8. Необходимы бюджет обучения
    9. Плановая численность  обученных
    10. Мотивационные либо оценочные мероприятия

    Так как нам в результате необходимы именно умения и навыки, то мы выбираем методы, максимально ориентированные на практическую деятельность.

    В плане есть блок «Мотивационные либо оценочные мероприятия». Формально ни  оценка, ни мотивация персонала к обучению не относятся. Но я предлагаю совместить эти процессы в единый цикл.  Поэтому мы планируем и оценку после обучения. Чаще всего методы оценки «до и после» совпадают.

    Так же мы можем планировать дополнительные мотивационные мероприятия, которые будут поддерживать необходимые нам изменения поведения сотрудников.

    Спектр данных методов широк: переход на другую категорию, выход на должность, получение бонусов, премия, соревнования, сдача экзаменов, зачисление в кадровый резерв, изменение структуры заработной платы и т.п.

    После этого начинается организационный этап – проведение плана мероприятий в жизнь.

    Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

    (Нет рейтинга)
    Загрузка…

    в соцсетях:

        обучение персонала     

    Источник: https://www.training-partner.ru/staty/razrabotka-sistemy-obucheniya-personala.html

    Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса Текст

    Построение системы обучения

    Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса

    Case-study: основано на реальном опыте1

    © Наталья Гаршина, 2021

    © Александр Лопатин, дизайн обложки, 2021

    ISBN 978-5-4483-2294-5

    Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

    Об авторе

    Наталья Гаршина, консультант по управлению, эксперт-практик в сфере организационного развития и управления изменениями.

    Опыт работы на должностях директора по персоналу, директора по организационному развитию, консультанта по управлению более 15 лет.

    Практический опыт внедрения организационных изменений: построение системы внутреннего обучения и развития, оптимизация затрат на фонд оплаты труда, управление вовлеченностью и лояльностью персонала, развитие корпоративной культуры как инструмента для повышения конкурентоспособности бизнеса, построение самообучающихся организаций.

    Вместо предисловия

    Данная книга написана на основе опыта построения системы внутреннего обучения2 в различных компаниях.

    Внедрение подобных систем подготовки персонала позволило существенно повысить эффективность работы сотрудников отдела продаж, что отразилось на показателях продаж, даже в условиях спада потребительского спроса.

    Кроме того, компании, внедрившие подобную систему обучения, повысили качество клиентского сервиса, а значит, усилили свои конкурентные позиции. Сотрудники отдела продаж получили практические инструменты для управления отношениями с клиентами и осуществления эффективных продаж.

    Дополнительные результаты, которые получило руководство организаций после внедрения системы обучения в отделах продаж:

    • Минимизацию зависимости от конкретных сотрудников – «сотрудников-звезд»

    • Снижение затрат на фонд оплаты труда

    • Получение прогнозируемого результата работы отдела

    • Стабильную мотивацию сотрудников на улучшение показателей своей работы

    Для кого эта книга?

    Эта книга для всех, кто отвечает за продажи, за привлечение новых клиентов, за развитие отношений с клиентами: для руководителей отделов продаж, директоров по продажам, коммерческих директоров, директоров по развитию, а также для тех, в чьи планы входит развитие собственной карьеры в сфере продаж или управления.

    Эта книга также для тех, кто отвечает за организацию процесса обучения сотрудников отдела продаж: менеджеров по обучению, hr-специалистов, менеджеров по развитию и т. д.

     Если перед вами стоит задача построить систему внутреннего обучения сотрудников отдела продаж, но вы не знаете с чего начать – открывайте книгу и действуйте по описанному алгоритму, учитывая специфику вашей компании.

    Что такое эффективная система внутреннего обучения?

    Внутреннее обучение можно назвать эффективным тогда, когда полученные в ходе обучения знания превращаются в навыки, а навыки становятся инструментом для решения практических бизнес-задач. Т.е.

    сотрудники отдела продаж компании должны приобрести не знания вообще, а конкретные навыки: привлечение новых клиентов именно в эту компанию, совершение выгодных именно для данной компании сделок, увеличение объема продаж данной продукции или услуг.

    Каждая компания самостоятельно ставит перед собой цели в области продаж. Для кого-то это объем продаж, для кого-то – прибыль на единицу проданной продукции, для кого-то – увеличение среднего чека, количества новых клиентов и т. д.

     Тема показателей эффективности системы продаж компании – это тема для отдельного кейса, и в данном пособии не рассматривается.

    Здесь мы рассмотрим алгоритмы достижения уже установленных компанией показателей за счет внедрения системы внутреннего обучения.

    Хочу обратить внимание читателей на то, что я совсем не против приглашения внешних экспертов для обучения сотрудников. Я за сочетание различных форм обучения: и за приглашение внешних экспертов, и за обучение сотрудников на открытых курсах и тренингах.

    Но, прежде чем формировать бюджет на внешнее обучение, очень полезно провести анализ ситуации и определить, какие знания есть в недрах собственной компании, кто из топ-менеджеров может выступить в качестве эксперта или руководителя практики, какие бизнес-процессы приводят нас к достижению запланированных показателей и что в этих бизнес-процессах мы можем улучшить самостоятельно.

    Приведу пример высказываний сотрудников одной из компаний, в которой обучение проводилось регулярно с помощью приглашенных тренеров. Обучение, безусловно, приносило результаты. Сразу после тренинга менеджеры отмечали подъем и воодушевление, накал позитивных эмоций. Но эффект wow сменялся вопросами сразу после выхода менеджеров «в поля». Вот как они сами описывали свои ощущения:

    «После тренинга у меня появилось системное понимание, как строить разговор с клиентом. Однако хочется отметить, что методика отработки возражений будет более эффективной с практической точки зрения, если у нас появится больше информации о реальных конкурентных преимуществах продукции, с которой мы работаем».

    «Рынок настолько насыщен предложениями конкурентов, что хорошая теория, которой нас вооружили на тренинге, работает только в комплексе с абсолютным пониманием конкурентных преимуществ нашего продукта».

    «Хотелось бы собрать воедино все наши „фишки“, реальные предметы гордости, наши отличия и уникальные конкурентные преимущества, чтобы уверенно презентовать это клиентам».

    «Может быть, нам стоит чаще собираться с отделом маркетинга на „мозговой штурм“, так как мы (менеджеры по продажам – прим.

    автора) являемся носителями реальных потребностей клиентов, мы первые узнаем, что им действительно необходимо.

    Одним словом, хотелось бы к хорошей теории, полученной на тренинге, приложить абсолютно практические вещи – потребности наших клиентов и возможности наших продуктов».

    Современные подходы к бизнес-обучению заключаются в переходе от обучения конкретных сотрудников к обучению всей организации через изменение технологии работы, внедрение системы управления знаниями. В ее основе лежат накопленные в недрах компании интеллектуальные продукты: знания о товарах и услугах, технологиях, сервисах, конкурентных преимуществах.

    Добавим к этому навыки продаж, стандарты делового общения, дресс-код, деловой этикет. И весь этот интеллектуальный багаж должен быть достоянием компании, а не конкретного менеджера. Кроме того, чаще всего весь этот потенциал уже есть в компании, но скрыт в головах конкретных людей.

    Задача обучения – зафиксировать лучшие практики и эталонное поведение, выработать собственные стандарты для обучения сотрудников.

    Люди приходят в компанию и уходят. А знания остаются внутри компании и становятся достоянием всех работающих в ней сотрудников. Накопленные в компании знания становятся своего рода «ноу-хау» компании, ее конкурентным преимуществом.

    Компания не должна страдать от ухода даже самых лучших сотрудников. Система обучения должна позволять быстро обучить и ввести в строй новых сотрудников, способных выполнять планы продаж и развивать долгосрочные отношения с клиентами. Кроме того, знания должны все время обновляться, так как то, что приносило успех еще вчера, сегодня может оказаться малоэффективным.

    Важно понимать, при каких условиях ни данная система обучения, ни обучение с помощью приглашения внешних экспертов не принесут ожидаемых результатов:

    • у вас не решены вопросы рыночного позиционирования;

    • вы не знаете собственных конкурентных преимуществ;

    • у вас постоянные перебои с товаром;

    • внутренние коммуникации не позволяют «продавцам» оперативно решать возникающие вопросы;

    • обучаемые сотрудники страдают синдромом выгорания;

    • обучаемые сотрудники считают, что им нечему учиться, они и так все знают;

    • руководители, отвечающие за продажи, считают, что у них и так все хорошо.

    Существуют и другие организационные проблемы, при наличии которых необходимо сначала провести ряд организационных изменений.3

    При построении системы обучения сотрудников отдела продаж следует учитывать три уровня системы продаж (Рис.1):

    Рис. 1

    Позиционирование – это понимание компанией своего рынка, своего продукта, своих конкурентных преимуществ и той ценности, которую она создает для клиентов. Это базис, без существования которого обучение менеджеров по продажам не принесет значимого результата. Это зона ответственности руководства компании.

    Система продаж – это планирование продаж и закупок, организация системы сбыта, ценообразование, организация работы отдела продаж, система стимулирования, бизнес-процессы и коммуникации с другими службами, инфраструктура (CRM-система) и т. д. Если на этом уровне есть проблемы, то обучение менеджеров навыкам продаж не принесет существенных результатов. Это зона ответственности руководства компании.

    И, наконец, третий уровень – компетенции менеджеров.

    Какова формула результата работы менеджера?

    Результат работы менеджера = что он делает (функции) + как он это делает (технология, стандарты, эталон).

    Что делает менеджер? Он выполняет определенные функции в бизнес-процессах продаж и обслуживания клиентов. Владельцем бизнес-процесса продаж в компании является, как правило, директор по продажам или коммерческий директор. Соответственно, набор действий, которые совершает менеджер для осуществления продаж, находится в сфере контроля руководителя.

    Как именно менеджер выполняет свои функции – это технология выполнения функции, стандарт. За разработку эталонного поведения отвечает руководитель. А вот перевод теоретических знаний в практические навыки находится в зоне ответственности каждого конкретного менеджера.

    Необходимо отметить, что эффективность обучения повышается в разы, если обучаемые вовлечены в разработку системы обучения. Рассмотрим это на примере цикла Колба4 (Рис.2):

    У обучаемых (сотрудников отдела продаж) уже есть определенный опыт работы с клиентами (непосредственный опыт). В групповом совместном обсуждении причин успешных или неуспешных продаж этот опыт подвергается анализу (наблюдение и рефлексия), причем успешные практики закрепляются как эталонные модели, а над неуспешными проводится работа над ошибками.

    На основе анализа рождаются новые теоретические знания – скрипты, инструкции, памятки, учебное видео и т. д. (формирование абстрактных моделей и концепций). Далее все эти теоретические наработки подвергаются активному эксперименту (менеджер выходит «в поля» и применяет теорию на практике).

    И снова полученный опыт подвергается анализу, рождаются новые или совершенствуются применяемые концепции. И так бесконечно.

    Рис. 2

    Как работать с книгой, чтобы она стала практическим инструментом для решения ваших бизнес-задач?

    Материалы книги структурированы в виде учебного кейса. Книга описывает опыт построения системы обучения сотрудников отдела продаж в компании, работающей в сегменте В2В. Название компании и брендов не упоминаются.

    Читайте, анализируйте, что из этого применимо к вашей компании полностью, что частично, а что может быть полезно в виде идеи, требующей дальнейшего развития.

    Моделируйте собственную систему обучения с учетом специфики модели продаж в вашей компании.

    Например, к специфике модели продаж вашей компании можно отнести типы и виды продаж: транзакционные, консультационные, а также личные и безличные, активные и пассивные, конвейерные и комплексные, коробочные или проектные, простые и сложные, прямые и непрямые и так далее.

    Неважно, какие типы и/или виды продаж у вас, и какая отраслевая специфика. Ваша система внутреннего обучения просто должна учитывать эти особенности, но логика построения системы обучения сохраняется:

    Источник: https://www.litres.ru/natalya-garshina/kak-postroit-sistemu-obucheniya-pomogauschuu-uvelichit-prodazhi-i-kachestvo-klientskogo-servisa/chitat-onlayn/

    Поделиться:
    Нет комментариев

      Добавить комментарий

      Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.