Премия для менеджера по персоналу

26.05.202126.05.2021

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center, посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine, руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько :

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на подбор персонала к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

По теме: Большие данные BigData для HR . Как увидеть личность за цифрой?

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных kpi, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно.

Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме.

При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance.

– Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии.

Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

По теме: Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

О TELEPERFORMANCE

Teleperformance — мировой лидер в области аутсорсинга многоканального клиентского управления, предоставляет услуги по привлечению и обслуживанию клиентов, технической поддержки, программ взыскания задолженностей.

https://www.youtube.com/watch?v=QWv7o4o9a7c

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой www.teleperformance.ru

Видео:Как разработать систему премирования в компании. Виды систем премирования, самые свежие исследованияСкачать

Идеальная схема оплаты для эйчара. Какая она?

Какую схему оплаты выбрали бы для себя эйчары, будь у них такая возможность? HR-Journal спрашивает — эксперты размышляют, мечтают, делятся опытом.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА

Все уже привыкли, что эйчары разрабатывают схемы оплаты труда для сотрудников — или по крайней мере участвуют в этом… А по каким схемам оценивается труд самих эйчаров? И довольны ли они этими схемами?

Чаще всего руководство даже не задумывается об этом. Да и многим эйчарам проще указать руководителю, что в компании обижены, например, продажники, чем отстоять себя самих. Ну как тут не вспомнить о сапожнике без сапог.

Что ж, тем полезнее будет руководителям наконец узнать, что думают об оплате своего труда эйчары: какие схемы не любят, какие предпочитают, и почему.

* * *

Спрашивали мы всех одинаково:

— Чаще всего зарплата HR-специалиста — это либо оклад, либо оклад с премиями и бонусами, или он же + доплата по KPI.

Какой вариант вы считаете оптимальным? Почему? Всегда ли? Должна ли схема оплаты зависеть от специализации эйчара?

И вот что мы услышали:

Татьяна Иваненко, HR-эксперт, консультант, бизнес-тренер:

— Это тот самый вопрос, которого я ждала всю свою бытность в HRM! Правда, я надеялась, что отвечать-то буду своему руководителю, но…

не спрашивали ведь 😉 Большинство из них полагают, что уж с эйчарами и мудрить нечего: дать им оклад — и вперёд, к чему тут сложные схемы. И всё это потому, что суть работы HR-специалиста они понимают очень примитивно.

HRM в компании часто воспринимается не как естественная часть бизнес-стратегии, а скорее как некий придаток, внутренний сервис, почти что пасынок бизнеса.

А при таком понимании и нужды в мотивации вроде бы нет: довольно оклада, или же оклада в сочетании с медстраховкой, например. Так что обычно с мотивацией эйчаров дела обстоят туго, зато руководитель непременно чувствует себя обманутым, если эйчар работает не так, как ему, боссу, мечталось.

А ведь к эйчару подход должен быть таким же, как и к остальным сотрудникам: не стоит ждать от него идеализма, самоотверженности и добродетелей Коняги из оруэлловского «Скотного двора». Чтобы эйчар работал хорошо и долго, стоит разумно сочетать финансовую и нематериальную мотивацию. И если говорить о первой, то оплата работы эйчара должна отвечать следующему «квартету»:

1. Быть не ниже средней по рынку.

2. Учитывать квалификацию специалиста, его опыт и специализацию.

3. Вознаграждение должно окупать (с точки зрения самого эйчара) затрачиваемые усилия на работу.

4. Самое важное: оплата должна быть гибкой.

   Рост качества или увеличение объёма работы, полезной для компании, должны увеличивать доход специалиста [ещё раз — ПОЛЕЗНОЙ, потому что бессмысленная (пусть даже и кипучая) активность не в интересах организации].

   И наоборот, снижается эффективность труда — снижается доход HR-специалиста. Т. е. должна быть переменная часть в оплате труда, расчёт которой будет понятным, а изменения — предсказуемыми.

Анна Баковская, HR-эксперт, консультант:

— Я давний поклонник KPI. И считаю, что оптимальная схема для HR-специалистов — «фиксинг» плюс доплата по KPI. Потому что тогда эйчару понятно, за что и сколько он получает, на что ему обратить внимание, что улучшить. Однако есть одно обязательное условие: KPI должны выбираться грамотно. На практике показатели часто назначаются, грубо говоря, от балды.

Конечно, есть профессиональные сферы, где применение KPI под вопросом: в первую очередь это креативные специальности, дизайн, программирование. Но для каждой HR-специализации нужно найти ключевые показатели — и при этом остаться реалистами, то есть учесть особенности компании и не забыть об интересах эйчара.

Успешность этого зависит от компетентности тех, кто разрабатывает схемы оплаты.

https://www.youtube.com/watch?v=NXqs66kwfIo

Чем ещё хороши KPI: схема на их основе используется, как правило, для всех работников компании (за исключением, может быть, нескольких особенных специальностей, см. выше).

Поэтому и эйчару легче преодолеть психологические барьеры, чтобы завести разговор с руководством о схеме оплаты для себя лично.

Всё просто и логично: труд сотрудников компании оплачивается с учётом KPI, эйчары — такие же сотрудники. Далее дело уже за критериями.

Если резюмировать, то любая стандартизация оплаты уменьшает проблему. И напротив — всё усложняет каждый «ручной» вариант, требующий отдельной беседы с руководством о своём доходе.

К последним я отношу, прежде всего, окладную схему (не говоря уже о том, что оклад в чистом виде никак не мотивирует, переводя отношение к зарплате в категорию удовлетворения: «доволен зарплатой» — «не доволен»).

Сюда же попадает вариант «оклад + премии» — если при назначении премии берётся некая сумма с потолка, по договорённости с руководством, при условности и плохой измеримости самого критерия.

Но всё, что я сказала ранее, верно для больших и средних компаний, где отношения уже очень формализованы.

Если речь о небольшой фирме, то, строго говоря, схема оплаты может быть любой, потому что тогда очень велико значение всего остального: атмосферы, личности руководителя и типа общения с ним, особенностей других сотрудников, понимания, куда идёт компания. То есть возрастает роль тонких материй, нематериальных факторов.

Я вполне могу себе представить, что в маленьком коллективе, благодаря личности руководителя, люди изо всех сил работают на голом окладе, а KPI воспримут как ненужную и даже оскорбительную формализацию их отношений. Но эйчары в совсем маленьких компаниях — существа редкие, экзотические…

Елена Марченко, специалист по компенсациям и льготам:

— В целом с HR-специалистами действуют всё те же правила и закономерности, что и с другими сотрудниками. Нам тоже важна зарплата — и не только общая сумма; нам важно понимать, из чего и как она складывается и насколько размер каждой части справедлив.

Потому что хорошему сотруднику будет весьма неприятно узнать, что окладная или переменная часть его дохода соответствует таковой у других специалистов, которые работают, на его взгляд, хуже.

И к сотрудникам HR-подразделения это тоже относится в полной мере — мы такие же люди, столь же ревнивые и самолюбивые, не слепые и не немые, как и другие сотрудники.

Расскажу о случае из моего опыта. Несколько лет назад, когда ещё занималась подбором, я устроилась на работу в крупную компанию. Одновременно со мной туда же пришла ещё одна девушка — на такую же позицию. Наша зарплата состояла из оклада и переменной части, которая зависела от числа закрытых вакансий.

Примерно через пару-тройку месяцев все наиболее сложные вакансии руководители стали отдавать мне — потому что оказалось, что мне подбор удавался лучше. И тут в разговоре случайно выяснилось, что мой оклад ниже, чем у коллеги: я лучше знала подбор, но на собеседовании она сумела «продать» себя дороже.

Директор по персоналу ничего странного в ситуации не видела, ей это представлялось нормальным бизнес-подходом. Для меня дело было не в деньгах как таковых, а именно в остром ощущении несправедливости, и вскоре я сказала, что увольняюсь.

Мой оклад тут же подняли, пытались меня удержать, но эмоции были настолько сильными, что я всё равно ушла.

Это была иллюстрация, а теперь вернусь к теме. Если есть только оклад — это плохо, потому что он всегда одинаков, не зависит от качества и объёма работы, и поэтому не мотивирует, а эйчар нуждается в мотивации не меньше любого другого работника.

Есть другой вариант, очень близкий к окладному: весь год эйчар (как и многие другие работники) получает только оклад. Но в конце года он (вместе со всеми) получает премию или денежный бонус.

И этот вариант тоже плох: такие выплаты чаще всего непрозрачны — сколько именно будет выплачено, от чего это зависит, сотрудники обычно не знают, а могут лишь гадать. В итоге такая годовая выплата работниками воспринимается скорее как подарок от компании.

Сотрудник (и эйчар в том числе) вообще не видит, как она связана с качеством лично его работы. То есть нет главного — мотивирующего эффекта.

https://www.youtube.com/watch?v=i0ZiopVqeKE

Это так по двум причинам. Во-первых, финансовая успешность компании слишком абстрактна для человека, ведущего конкретный участок работы. Он в силах делать свою работу отлично, но общий успех складывается из множества факторов, на которые лично он влиять не может.

Во-вторых, год — период слишком длительный; в течение него такую мотивацию ничто не подкрепляет — даже если схема начислений прозрачна и предсказуема.

Зато демотивирующий эффект компания получит легко: например, если по итогам года не было дополнительной выплаты, то люди воспримут это как кражу положенного им подарка — ведь они трудились как обычно, не хуже, чем раньше, и не чувствуют себя виноватыми в падении каких-то там абстрактных показателей.

Поэтому за схемой оплаты должны стоять точный экономический расчёт, грамотный выбор показателей (не обязательно KPI) и разумная периодичность. Для большинства выплат это месяц, для некоторых — квартал.

В материальной мотивации всё должно быть понятно и измеримо. Если политика компании позволяет, цифры должны быть открытыми для всех.

И вот когда люди перестанут задавать вопросы — почему Петров получает больше Сидорова, тогда можно считать, что проблема решена.

И ещё один важный пункт: многие руководители забывают о том, что материальная мотивация должна идти рука об руку с нематериальной, т. е. общий компенсационный пакет должен быть сбалансированным.

Наталья Бережная, HR-бизнес-партнёр Efes Rus:

— Система оплаты, конечно, зависит от того, чем занимается HR-специалист. В производстве товаров повседневного спроса (FMCG) всю работу отдела по управлению персоналом можно представить двумя направлениями.

Первое направление — это «отдел кадров» с довольно рутинной функциональностью, а второе — это подбор, обучение, усиление вовлечённости персонала и т. д. И если обычных кадровиков ещё можно привязать к KPI, то специалистов других направлений загнать в рамки фиксированных показателей не так просто.

Трудно оценивать эффективность HR-бизнес-партнёра какими-то KPI. Это скорее могут быть показатели самого бизнеса — они косвенно отражают работу специалиста. Поэтому самой распространённой системой оплаты в FMCG является всё-таки «оклад + общекорпоративный бонус». При этом есть множество вариаций — в зависимости от специфики компании.

Например, привязка к KPI возможна, если специалист занимается рекрутингом. Тогда доплата (его бонус) напрямую связана с количеством закрытых вакансий. Это повсеместная практика в рекрутинговых агентствах.

А частая проблема стартапов — высокая текучесть персонала. Тогда для HR-менеджера приоритетны мотивация сотрудников и привлечение новых. В этом случае расчёт бонуса специалисту можно привязать к текучести персонала.

В ритейле, где конечный потребитель ближе к бизнесу, оплата работы внутренних сейлз-тренеров часто привязана к показателям продаж. Логика прозрачна: если ты качественно делаешь свою работу, хорошо тренируешь персонал, то и продажи растут.

Сергей Журавлев, директор по развитию аутсорсингового контактного центра Well-Сom:

— В малом бизнесе и компаниях семейного типа наиболее частыми и, пожалуй, самыми эффективными будут первый и второй варианты («…оклад либо оклад с премиями и бонусами…» — Прим. ред. HR-Journal). При расчёте заработной платы по схеме «оклад + премия», премиальная часть носит формальный характер.

Иногда такая система выбирается, чтобы руководитель мог депремировать сотрудника за грубые нарушения или низкую результативность, премия часто формируется субъективно. В некоторых случаях всё с точностью до наоборот: премия выдаётся редко, является бонусом за выдающиеся показатели или вклад в достижение стратегических целей компании.

И тогда удельный вес премиальной части незначителен (как правило, это 10–20 %).

Система, при которой HR-специалист получает голый оклад, наиболее универсальна и сегодня практикуется даже в среднем бизнесе. При формировании оклада проще всего учесть круг обязанностей и специализацию сотрудника.

Например, если мы решаем, что помимо поиска и подбора сотрудник должен заниматься оценкой, обучением, адаптацией, мотивацией, кадровым делопроизводством, аттестациями и организацией корпоративных мероприятий, то существенно повышаем «стоимость» такого эйчара для компании. Естественно, на окладную часть влияет множество как объективных, так и субъективных факторов.

И стоит признать, что причиной низких окладов сотрудников службы персонала чаще всего является именно некомпетентность топ-менеджмента компании в HR-вопросах.

В нашей компании используется система «оклад + премии по KPI». Сейчас во многих организациях премиальная часть по KPI сопоставима с окладом, а иногда и превышает его.

Следует отметить, что ключевые показатели эффективности можно внедрить тогда, когда качество работы сотрудников представимо численно, измеримо. Одна из разновидностей этой схемы — полностью сдельная заработная плата для HR-специалистов.

Характерна она скорее для рекрутеров кадровых агентств, чем для внутренних. В данном случае KPI определяют 100 % заработной платы сотрудника и, как правило, рассчитываются по числу закрытых менеджером вакансий.

Серьёзные изменения в системе материальной мотивации персонала могут как повысить эффективность работы, так и уничтожить лояльность специалистов. Если речь идёт о сотрудниках службы персонала, то неприятие ими новой системы может привести к стагнации всех HR-процессов в компании.

* * *

Вот так, уважаемые руководители, теперь вы знаете всё 😉 А вам, дорогие эйчары, мы желаем необидной зарплаты, сил и терпения, чтобы её отстоять. Дерзайте! 🙂

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

ценности · мотивация · карьера · HR-отрасль · HR-служба · оплата труда

Видео:5 способов контролировать сотрудников / Управление персоналом 16+Скачать

Показатели премирования для отдела кадров

При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения. Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия.

Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда. Следовательно, при построении системы KPI для сотрудников отдела кадров можно ориентироваться на следующие показатели:

1. подбор персонала в соответствии со сроком, установленным в компании, а также в соответствии с качеством (то есть учитываются сотрудники, прошедшие испытательный срок);

1. трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого)
2. текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

Премирование сотрудников организации

Поощрение позволяет повысить заинтересованность в улучшении количественных и качественных производственных показателей. Благодаря чему работодателю становится значительно проще реализовать не только бизнес-планы, но и получить большую прибыль.

Чтобы понять, за какие показатели премировать сотрудников, на чем необходимо сфокусировать их внимание в работе, в первую очередь нужно сформулировать, какой результат получит работодатель.

https://www.youtube.com/watch?v=d7glN—V6hg

Какие показатели принесет система премирования работников в масштабах всей организации, подразделений, отдельных групп сотрудников.

Система поощрения сотрудников позволяет решить руководству организации текущие важные проблемы, выявленные при анализе ситуации с кадрами, с производительностью труда. Например, уменьшить кадровую текучесть, сократить дебиторскую задолженность, количество брака и так далее.

Таблица расчета премии по системе управления по целям Поощрение работников станет основой для выполнения стратегических целей организации.

KPI для кадровой службы

А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей.

Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных. Внедрение KPI — задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе).

Показатели премирования

И помочь правильно организовать мотивацию персонала могут именно показатели премирования работников.

Но что же это такое? В первую очередь, показатели премирования – это определенные фактические данные, которые могут быть использованы для оценки того или иного аспекта вознаграждения работников.

Критериев, по которым могут разделяться показатели премирования работников, достаточно много. В первую очередь, следует разделять их по принципу формирования: Предварительные показатели премирования.

К данным показателям премирования можно отнести перечень условий для предоставления премии, а также любые сформированные предварительные оценки работы системы премирования. Примером подобных показателей может быть план повышенной выработки, тарифы для сдельно-премиальной системы оплаты труда. К данной категории показателей можно отнести все аспекты

В основном на практике могут применяться:

1. метод собеседования, ходе которого руководитель анализирует ответы работника, и по итогам составляет свое впечатление о его работе;
2. метод наблюдения. Этот метод подходит для тех сотрудников, которые задействованы в определенных видах работы, позволяющие наглядно определить качество труда;
3. анкетирование. Этот метод представляет собой создание шаблонных вопросов, которые позволять правильно оценить работника.

Способы поощрения персонала по отделам предприятия Премия – это некий стимул для работника лучше трудиться и не допускать ошибок в работе.

Система мотивации сотрудников кадровой службы

Раб, не желающий трудиться, рисковал своей жизнью. Капиталистические отношения заставили собственников подходить к мотивации более тонко. Теперь это — материальные блага.

Чем лучше трудится работник, тем больше у него заработная плата. Однако соблюдается это правило не всегда.

Пример 1. В торговой компании есть менеджеры как по продажам, так и по персоналу.

Работой последних руководство чаще всего недовольно. Они подбирают не тех людей, не могут придумать эффективную систему мотивации, проводят неинтересные корпоративные мероприятия, даже документы как следует составить не в состоянии.

Вместе с тем менеджеры по продажам чаще радуют руководство. По мнению начальства, именно они «зарабатывают» компании деньги. И, конечно, получают заработную плату, соответствующую их вкладу.

https://www.youtube.com/watch?v=I1M9QSQcBIc

Однажды руководство решило проанализировать содержание работы разных категорий персонала.

И тогда выяснилось, что hr

Премии сотрудникам.

Как грамотно оформить и обосновать расходы налоговикам?

Но для обоснования расходов на премирование своих сотрудников работодатель обязан выполнить ряд условий: 1.

Предусмотреть данное вознаграждение. Для этого необходимо дополнить положение об оплате труда, трудовые (коллективные) договоры информацией о премировании сотрудников, но желательно издать новый локальный нормативный акт организации, а именно положение о премировании.

2. Необходимо обозначить и закрепить кадровых документах конкретные и дифференцированные показатели премирования. Это необходимо для соблюдения требований п. 1 ст. 252 НК РФ. Важным критерием при разработке положения о премировании является использование реально измеримых показателей.

При этом важно избегать неопределенных формулировок.

Таким образом, для учета рассматриваемых премий в целях налогообложения трудовой (коллективный) договор, положение о премировании или иной локальный нормативный акт должны содержать следующие

Премия для менеджера по персоналу

; должностные обязанности сотрудника. В рассматриваемом случае менеджер по персоналу является линейным руководителем, так как в его подчинении находится один человек — секретарь-делопроизводитель.

Для сотрудников подобного уровня рекомендуется устанавливать премию в размере 10-30% от оклада. Основными показателями премирования для работников направления back office служат критерии, связанные с качеством и своевременностью выполнения ими своих рабочих обязанностей.

В заданном вопросе в описании должности указано, что основными обязанностями менеджера по персоналу являются составление должностных инструкций и положений о подразделениях, подбор и адаптация персонала, контроль соблюдения сотрудниками компании правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и внутреннего документооборота в компании, расходования бюджета на подбор сотрудников.

Показатели премирования работников предприятия по отделам: какие значения установить

Это не стимулирует производительность труда, а лишь ведет к текучести кадров. Создайте для работников равные условия — пересмотрите действующую систему или разработайте новую. Ответственно подойдите к работе.

Не жалейте времени и сил, ведь трудозатраты окупятся со временем.

Кроме того, подчиненные станут более управляемыми, а количество ошибок и нарушений сократится.

Привлекайте к разработке системы всех сотрудников, которые имеют отношение к учету, нормированию, расчету и начислению премий.

Поручите рассчитать не только показатели премирования работников предприятия по отделам, но и в целом по организации, структурным подразделениям, бригадам или сменам.

Распределите между участниками рабочей группы задачи. Участники группы и их задачи Участники Что выполняют Руководители подразделений и отделов — информируют о выполнении подчиненными показателей премирования; — устанавливают долю участия работников в достижении общих показателей.

Показатели премирования работников предприятия по отделам

Так:

1. руководители отделов и подразделений

1. информируют о выполнении вверенным им участком показателей премирования,
2. определяют долю участия каждого работника в выполнении общих показателей;

1. участник группы от бухгалтерии:

1. по результатам финансово-производственной деятельности подтверждает выполнение условий для премирования работников,
2. производит начисление и выплату поощрения;
3. контролирует распределение фонда премирования,

1. участник рабочей группы от кадровой службы

1. проводит оценку участия работников в выполнении задач, за которые персонал подразделений и отделов представляются к поощрению,
2. готовит и анализирует информацию по личному составу предприятия, касающуюся выплат за выполнение показателей премирования по отделам и компании в целом;

Премии: полный гид для бухгалтера и кадровика

Это следовало из их многочисленных обращений, поступающих в Минтруд РФ и Роструд, а также из судебных решений об отказе в рассмотрении иска по причине истечения исковой давности.

Проблема была в том, что после длительного ожидания выплаты зарплаты или премии работники обращались вначале в трудовую инспекцию, а также в другие контролирующие госорганы, а только после этого – в суд, а к этому времени 3-месячный срок, как правило, уже истекал. Теперь года должно хватить на все инстанции.

https://www.youtube.com/watch?v=jn_wBQ3ZBfU

Данный срок должен отчитываться от даты, когда работник узнал или должен был узнать о невыплате премии. Обычно это установленный день ее выплаты.

О том, что сотрудник ее лишен, он должен узнать из расчетного листка и приказа о лишении, а также при обнаружении недостачи в той сумме, которая перечислена на его карточку.

Если же ни расчетный листок, ни приказ до него не доводились, а идентифицировать перечисленную

Положение о премировании отдела кадров

В случае увольнения работника по собственному желанию или по инициативе администрации, премия за месяц в котором работник увольняется, не начисляется.

6.

Генеральный директор может полностью или частично лишить работника премии полностью или частично за нарушение правил внутреннего трудового распорядка предприятия, требований техники безопасности и охраны труда, а так же за отсутствие в действиях работника реального трудового вклада в достижение лучших показателей работы. Лишение премии производится за тот период, в котором было обнаружено нарушение. 1 Максимальный размер премии для инспекторов по кадрам основного производства, вспомогательных цехов составляет 45%; для инспекторов по кадрам транспортно-складского управления — 30%.

Видео:KPI HR-ДИРЕКТОРА. Пример разработки KPI для директора по персоналуСкачать

Как разработать KPI для менеджера по персоналу?

Разработка ключевых показателей эффективности деятельности по управлению персоналом должна проводиться в контексте стратегического управления. Однако если никакого стратегического плана нет, но нужно измерить результат работы, то можно использовать способ предлагаемый ниже.

Универсальность данного способа заключается в том, что он объединяет общепринятые критерии оценки с концепцией ключевых показателей эффективности.

Новизна предлагаемого способа составления ключевых показателей оценки заключается в том, что сам по себе ключевой показатель не определяет результат, который покажет сотрудник, он только лишь задает требуемые параметры его работы. 

Соответственно появляется объективная необходимость в том, что нужны еще дополнительные средства для измерения результатов деятельности сотрудника, которые покажут были достигнуты установленные показатели или нет.

В качестве такого средства можно использовать общепринятые критерии оценки производительности труда.

Однако при разработке ключевых показателей эффективности нужно обратить внимание на недостаток самой формулировки, или содержательной составляющей показателя.

Устанавливая показатель в форме процесса (текучесть кадров, % прибыли, количество обучающих часов) не позволяют измерить вклад сотрудника в цели компании, так как в них нет конкретного числа, значения, параметра относительного которого можно точно сказать, что текучесть для данной компании высокая, низкая, нормальная. Или, что % прибыли очень высокий, так как не установлен размер % для низкой и средней прибыли.

Так же количество часов, которых достаточно, например, инженерам для приобретения навыка работы в какой-либо программе, но недостаточно для других категорий сотрудников. Как определить, что это «правильный» показатель работы данного сотрудника в данной компании? Прежде всего нужно исходить из действительной потребности организации.

При этом нужно отметить, что характеристики (компетенции) лишь дают представление о том, что обладая ими (компетенциями) сотрудник способен достичь ожидаемый результат. То есть измерить результат работы по компетенциям представляется невозможным, так как компетенции характеризуют знания, умения, навыки, личные и профессиональные характеристики работника, но не сам результат.

Например, в форме оценки по компетенциям менеджера по персоналу устанавливается параметр «глубокие знания трудового права» напротив которого оценивающий должен выставить свою оценку «A,B,C,D».

Возникает вопрос: По какому параметру оценивающий должен выбрать высший, средний, ниже среднего или низший балл?

То есть в любом случае нужны критерии, параметры, индикаторы, которые позволят измерить степень глубины упомянутых знаний. Например, как представлено ниже, по семи выбранным ключевым показателям.

• 1) Функциональная задача — Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками
• 2) Функциональная задача — Адаптировать новых сотрудников.
• 3) Функциональная задача — Организовать обучение персонала
• 4) Функциональная задача — Организовать карьерное перемещение сотрудников.
• 5) Функциональная задача —  Обеспечить кадровое делопроизводство
• 6) Функциональная задача —  Разработать программу удержания талантливых сотрудников
• 7) Фукциональная задача —  Построить систему взаимодействия с подчиненными

Требуемые характеристики:

• Знание рынка труда в данном секторе бизнеса.
• Владение технологией поиска, отбора, проведения интервью и интерпретации информации.
• Навыки ведения переговоров.
• Приятная внешность.

Ключевой показатель эффективности:

• Укомплектованность позиций в штате в соответствии с поступившими заявками, основанными на бизнес – плане.
• Удовлетворенность заказчика.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Время закрытия вакансий – период от получения заявки до выхода нового сотрудника(Например: административный персонал – от 3 до 7 дней; специалист – 10 до 14 дней;менеджер – от 15 до 20 дней;

   директор – от 20 до 30 дней;

2. Сложность закрытия вакансии — позиция привлеченного сотрудника в штатном расписании. Например: администратор, специалист, младший менеджер, менеджер, старший менеджер, директор, партнер; метод рекрутинга – способ поиска. Например: традиционный поиск, прямой поиск, Executive search, рекрутинговые агентства, личные рекомендации, внутренний подбор; источник поиска – ВУЗы, компании конкуренты, социальные сети, рынок вакансий, СМИ, штат компании).
3. Стоимость сотрудников вышедших на работу – расходы организации. Например: в пределах установленного бюджета, ниже планируемых расходов, выше планируемых расходов.
4. Количество сотрудников вышедших на работу. Например: план – 5 в месяц.

🔍 Видео

10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+Скачать

8 правил премирования сотрудниковСкачать

От менеджера по персоналу до HR бизнес партнера и директора. Светлана ИвановаСкачать

KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPIСкачать

KPI МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ - РЕКРУТЕРАСкачать

Система мотивации и премирования персонала SMARTСкачать

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+Скачать

5 шагов, чтобы прекратить саботаж у сотрудников / Управление персоналом 16+Скачать

10 минут, чтобы узнать о профессии HR-менеджерСкачать

Менеджер по персоналу. Кто это?Скачать

5 советов начинающему HR менеджеру | Give me five!Скачать

7 ОШИБОК НЕОПЫТНЫХ РЕКРУТЕРОВ. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА | +18Скачать

11 вопросов HR Директору | Полина КучковскаяСкачать

Брайан Трейси. 6 способов мотивировать ваших сотрудников.Скачать

5 принципов как определить сколько платить сотрудникам / Управление персоналом 16+Скачать

Как начислить премию - Елена А. ПономареваСкачать

Как повысить продуктивность сотрудников в 2 раза / Управление персоналом 16+Скачать