+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Проекты: особенности управления людьми

Содержание

Создание работоспособной команды проекта

Проекты: особенности управления людьми

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа.

Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии.

Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

Основные особенности команды проекта

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи.

Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций.

Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

  • совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
  • более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
  • возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
  • обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
  • особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
  • члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
  • команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
  • если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств.

Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме).

Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло.

Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM.

Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов.

По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору.

Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

  • доступность;
  • расходы;
  • опыт;
  • способности;
  • знания;
  • навыки;
  • отношение;
  • международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании.

Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала.

Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач.

Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть.

Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей.

И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль.

Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя.

Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта.

В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

  1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.
  2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.
  3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
  4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.
  5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты.

Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников.

Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

  • цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
  • индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
  • руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
  • в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
  • ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
  • команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
  • проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
  • высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

  1. Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
  2. Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
  3. Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
  4. Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
  5. Стадия завершения.

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп.

Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени.

Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Источник: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/formirovanie-komandy-proekta.html

Специфика управления международными проектами Вихрян МА

Проекты: особенности управления людьми

Эта особенность, наверное, наиболее очевидна для всех, и любой человек, даже тот, который никогда не управлял международными проектами, в первую очередь назовет именно ее – это языковой барьер.

Однако языковой барьер в Вашем проекте – это не только риск неверного понимания спецификаций (и вот он, срыв сроков), но и риск финансовый (легко забыть спланировать затраты на перевод и правку документации, работу переводчиков и обеспечение международных переговоров) и риск качества (кто и что понял из требований к качеству в этой Вашей французской спецификации?).

Ко всему прочему, многоязычность в проекте – это риск сильно испортить взаимоотношения с участниками проекта. Кто-то обижается на то, что ему не все переводят, кто-то – что вообще выбрали английского поставщика, не учтя тот факт, что именно этот очень ценный эксперт по-английски не говорит.

Список бесконечен и при возникновении в проекте хотя бы одного языка, не являющегося родным для всех участников, необходимо трезво оценить, где и как это отзовется в вашем плане коммуникаций.

Важно понимать, что нюансов очень много, и простое решение «наймем в команду переводчика» всех проблем не решит.

Различия международных и локальных проектов

Отличия между международными и локальными проектами можно сформулировать по нескольким критериям, таким как заказчик проекта, используемые в проекте технологии и системы, задействованные сотрудники, корпоративная культура и особенности организации, а также собственный интерес исполнителя проекта.

  • Локальные проекты обычно имеют одного или несколько заказчиков, цели которых достаточно явно определены. Для международных же проектов характерно существование ряда заказчиков из разных стран, обладающих разными интересами.
  • В локальных проектах применяются единые системы и технологии, а международные проекты характеризуются наличием множества различных систем, адаптированных под локальные особенности стран, в которых реализуется проект.
  • С точки зрения сотрудников, локальные проекты отличаются от международных культурным разнообразием. В локальных проектах заняты сотрудники, принадлежащие к одной и той же культуре, а международные проекты реализуются силами представителей разных культур. Это является одним из определяющих факторов для различий в корпоративной культуре – в локальных проектах она едина, а для международных проектов характерно слияние и смешение различных корпоративных культур.
  • Локальные проекты организованы таким образом, что все силы компании сосредоточены в реализации конкретного проекта, а международные проекты чаще всего реализуются с помощью нескольких компаний, для каждой из которых приоритетной является ее основная деятельность.
  • Интересы участников локальных проектов обычно очевидны и прозрачны для всех участников, а в международных проектах компании часто обладают скрытыми интересами.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Культурные и гендерные стереотипы и обычаи

При построении коммуникации в международном проекте важно помнить, что помимо разного языка у людей может быть (и, скорее всего, будет) разное восприятие множества повседневных вещей, например, длительности рабочего дня, времени на перерыв, курения в офисе или даже обедов. Был случай, как одна девушка-иностранка съела чей-то обед у нас в холодильнике, т.к. у них в компании все, что в холодильнике – это общая еда, которую предоставляет компания, и для нее было потрясением узнать, что бывает по-другому.

Таким образом, любая, даже самая очевидная вещь, может означать нечто совсем другое на другом языке, в другой культуре и даже в другой компании. Основные правила взаимодействия и организации работ необходимо проговорить и зафиксировать заранее, каким бы простым Вам это не казалось.

Что касается культурных стереотипов и обычаев – подумайте, насколько «своим» вы будете, например, в китайской команде, изучите основные правила культурного взаимодействия перед началом работ по проекту.

Догадаться или найти в книжках, что в одной стране неприлично использовать в общественном месте даже гигиеническую помаду (не говоря уже об обычной), а в другой говорить «будь здоров» можно только наедине с чихнувшим коллегой, очень сложно.

Если видите, что «что-то пошло не так» – задавайте вопрос, что именно, как правило, люди воспринимают это очень позитивно и охотно поясняют нюансы. Даже одежда, например, может многое поменять в отношении участников к проекту и к Вам лично, если она соответствует образу руководителя конкретно в этом окружении.

Также, к сожалению, несмотря на прогресс в этом вопросе, гендерные стереотипы также все еще живы, особенно при работе с заказчиками из стран Ближнего Востока.

Если вы девушка, то, возможно, стоит заранее спланировать все так, чтобы на встречи с Заказчиком с вами летал представитель-мужчина? Сделать так, чтобы взаимодействовал с ним спонсор проекта с Вашей стороны? Доказать все равно никому ничего получится, а успех проекта – это и есть основное мерило профессионализма.

Преимущества участия в международных проектах

Принятие решения об участии компании в международном проекте осуществляется на основе информации о потенциальных выгодах от участия. В некоторых случаях данное решение определяется внешними условиями деятельности компании.

Компании, партнеры которых ведут свою деятельность за рубежом, вынуждены принимать участие в международных проектах, чтобы иметь возможность продолжить сотрудничество.

К преимуществам от реализации международных проектов следует в первую очередь отнести возможность получения доступа к опыту высококвалифицированных зарубежных специалистов, а также снижение издержек за счет сотрудничества с зарубежными партнерами.

Компании, реализующие совместно с зарубежными партнерами проекты на международном уровне, получают возможность не только пользоваться услугами иностранных специалистов независимо от их географического местоположения, но и перенимать их опыт в области управления проектами.

Лень читать?

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Международные проекты дают компаниям возможность расширить штат сотрудников за счет международных контактов, обеспечить большую мобильность и гибкость деятельности, а также получить доступ к новой для себя клиентской базе и наилучшим образом проанализировать потребности потенциальных потребителей за рубежом.

Совместная международная деятельность компаний способствует повышению эффективности и производительности труда, снижению затрат и облегчает процесс внедрения инноваций.

Участие в международных проектах, несмотря на очевидные преимущества, может способствовать возникновению у компании, реализующей проект, ряда дополнительных проблем. Чаще всего причиной проблем становится недостаточная готовность организации к участию в масштабных проектах, к международному сотрудничеству и партнерству.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Восприятие власти

Помимо менталитета необходимо учитывать, что у людей из разных стран может быть очень отличающиеся восприятие власти. Некоторые из участников проекта может воспринимать точку зрения руководителя (в данном случае – Вашу) как истину в последней инстанции, даже если она ошибочна, просто в силу сложившегося обычая.

Это культура (например, так происходит в Корее), которая формировалась десятилетиями, и поменять ее в рамках проекта не получится. Но если о ней знать, то можно спланировать коммуникацию с этими людьми таким образом, чтобы они имели возможность высказать свое мнение и, возможно, озвучить какие-то риски предлагаемого решения не Вам, а, скажем, равному по статусу коллеге.

Именно руководитель проекта несет ответственность за взаимоотношения в команде, и именно он должен заранее подумать, насколько комфортно будет работать, скажем, корейцам с американцами, и как сделать эту работу для них наиболее безболезненной. Ознакомительные сессии, определение порядка принятия решений, выстроенные механизмы эскалации – вот ваши основные помощники в этом нелегком деле.

И уж тем более это необходимо оценить, вероятность подобных ситуаций как с точки зрения скорости принятия решений, так и с точки зрения их качества.

Отсутствие единой терминологии

Мы снова возвращаемся к теме взаимопонимания, но теперь уже не в части языка, а в части используемой терминологии.

Фактически это другая сторона той же медали, но, возможно, полезно посмотреть на нее с другой стороны? Технические термины, названия устройств, сокращения – все это отличатся от компании к компании, а при работе в условиях мультинациональной команды разница в значении одного и того же может быть огромной.

Основной рецепт здесь – это составление общих глоссариев и внимательное отслеживание того, правильно ли участники проекта понимают и используют терминологию.

Помимо отсутствия единой терминологии на проектах (не только международных, но на международных особенно) очень часто будет встречаться ситуация, когда большинство участников не знают даже основ проектного управления, и Ваши попытки наладить процесс управления рисками и разработать внятную иерархическую структуру работ будет наталкиваться на обычное непонимание.

Прежде чем применять даже самые простые и очевидные для Вас инструменты управления проектом, каким-либо образом затрагивающие заинтересованных лиц и команду, очень желательно провести ознакомительную сессию, чтобы объяснить, что, как, когда и зачем Вы будете использовать.

Идеально, если есть возможность отправить всю команду на тренинг (пусть даже онлайн) по основам проектного управления на 2-3 дня, это не только снижение рисков непонимания и отторжения проектного управления, но и великолепный тимбилдинг в самом начале.

По опыту, спонсор чаще всего соглашается на эти траты, если эта идея ему/ей правильно «продана», т.к. видит в этом несомненную выгоду для проекта.

Разница в системах учета и правовых аспектах

Разница во времени – тоже достаточно банальная, но почему-то постоянно забываемая особенность взаимодействия в международных проектах, которая может из маленького неудобства стать критической проблемой, если между участниками проекта 11 часов разницы. А может быть еще интереснее, например, вы находитесь в Москве, а ваш сотрудник в Сан-Франциско.

А второй – в Токио, и между ними 17 часов разницы. Ситуация, к слову, совсем нередкая в случае проектов в крупных международных компаниях, где центр разработки находится, например, в Штатах, а внедрить новую систему нужно в Южно-Сахалинске.

Временные задержки на прохождение информации и принятие решений, сдвиг рабочего дня, оплата сверхурочных или оборудования для работы из дома – обо всем этом необходимо подумать на этапе планирования коммуникации, чтобы во время разработки не превратить задачу по выбору цвета кнопок в интерфейсе в многодневную переписку, огромное количество убитого времени и хроническое сообщение «Почтовый ящик переполнен».

Разные правовые аспекты, специфика выставления счетов и бухгалтерского учета – чаще всего это хочется переложить на плечи специалиста по контрактам, и некоторым это даже удается.

Однако отнюдь не лишним будет хотя бы поверхностно ознакомиться с этими особенностями в другой стране, т.к.

в случае возникновения каких-то проблем или задержек пострадает именно Ваш проект, а не проект специалиста по контрактам.

Отличный пример из жизни – это конфликт с подрядчиком по поводу того, что в контракте было условие о постоплате проекта длительностью один год, который подрядчик как-то очень легко подписал.

В первый же месяц был получен счет на аванс более полумиллиона евро, и, как выяснилось, по праву страны, в которой подрядчик был зарегистрирован, условия в коммерческом предложении играют такую же роль, как и в контракте, и условие об авансе было именно там, и было первичным.

Более того, в разных странах у людей может быть кардинально разное понимание обязательности контрактных обязательство, отношение к переработкам, оплате командировочных расходов и прочим вещам. И подумать об этом лучше заранее.

Ограничение по времени – это скорее частная, но, тем не менее, очень часто повторяющаяся ситуация, особенно в случае работы в филиале крупной международной компании. Любой проект, например, глобальная миграция на новую версию SQL, обычно делается выделенной командой где-нибудь в Азии или в США, и вы – всего лишь одна компания из 150 других.

Конечно, особенностей управления коммуникациями в международных проектах можно вспомнить гораздо больше, но выше приведены основные, те, которые на первый взгляд кажутся слишком очевидными, чтобы уделить им достаточно внимания. Именно они, согласно правилу Парето, составляют 20% тех особенностей, которые приводят к 80% проблем во взаимодействии в таких проектах.

Выделение команд на очень ограниченный период времени

Чаще всего в крупный международный проект вовлечено большое количество участников, и это тоже вызов для руководителя проекта. Спланировать и управлять коммуникацией на 200 человек – это совсем не то же самое, что на 20, особенно если эти 20 сидят с вами в одном офисе и говорят с вами на одном языке.

Как уже говорилось, в таких случаях необходимо детально определить, кто, с кем и в каком порядке взаимодействует и как происходит эскалация, чтобы избежать ситуации, когда руководитель проекта 99% времени разбирает почту и отвечает на звонки. При действительно большом количестве участников стоит подумать о выделении роли менеджера по коммуникации в проекте, чтобы высвободить время на, собственно, само управление проектом.

Источник: https://stroitel-55.ru/yurist/spetsifika-upravleniya-mezhdunarodnymi-proektami-vikhryan/

Управление людьми в управлении проектами

Проекты: особенности управления людьми

Неверно, что самой сложной составляющей управления проектами является лежащая в его основе теория. Метод, при помощи которого необходимо сплотить людей в высокоэффективную группу за относительно короткий срок, является самой трудной частью управления проектами.

Данная статья посвящена проблемам коммуникации с проектной группой, в частности, управлению людьми. С учетом обычного давления проектов, ограниченных сроков, управления расходами и мониторинга, повышается потребность в том, чтобы руководитель проекта хорошо руководил людьми.

Формирование группы

Проектные группы временные, часто в них смешаны подрядчики и сотрудники.

С учетом временной организации обычно предполагается, что сотрудники получат указания от своего непосредственного руководителя, и что подрядчики достаточно целеустремленны, то есть обратная связь не обязательна.

Результатом этих предположений является то, что людям в группе редко передаются отзывы об эффективности их работы, им редко дают консультации по всему проекту, и они редко участвуют в деятельности по сплочению группы.

Существует очень важная причина, почему все руководители проектов должны вкладывать силы в то, чтобы стать хорошими руководителями людей – и это повышение вероятности успеха проекта! Отлично функционирующая группа всегда является одним из главных атрибутов успешных проектов.

Ниже описаны некоторые стратегии, используемые при формировании группы:

  • Очень важно хорошо понимать набор навыков каждого члена группы. Убедитесь, что проект не страдает из-за того, что группа не обладает нужными навыками для выполнения проекта. Помните, что члены группы склонны переоценивать свои навыки и недооценивать длительность выполнения задач. Тщательно изучая предыдущий опыт каждого члена группы, вы сможете решить, насколько вам следует ценить его вклад в работу.
  • Необходимо выделить время на обсуждение роли и обязанностей каждого человека. Если этого не происходит, то руководителю проекта приходится с огромным трудом добиваться получения обязанностей членов группы. Недавно сформированной группе нужно время, чтобы стать группой и познакомиться с руководителем проекта. Регулярно проводите встречи один на один с каждым членом группы в непринужденной обстановке (например, в кафе), чтобы добиться взаимопонимания с ним и наблюдайте каждого члена группы в групповой среде, чтобы увидеть, насколько успешно они взаимодействуют с другими членами группы. Проводите мероприятия по сплочению коллектива, такие как ланчи, угощение после работы, групповые прогулки, игру в кегли, просмотр фильмов, и т.д.
  • Обсуждайте с группой самые эффективные средства коммуникации для всех. Обсуждайте ваш стиль управления проектами и понимайте общие ожидания группы в отношении того, какие возможности для развития и обучения они хотели бы получить в рамках проекта.

Управление группой

На протяжении всего времени существования проекта вы можете столкнуться со следующими проблемами с кадрами, которые могут способствовать провалу проекта. Эта статья, не являясь исчерпывающей, лишь указывает на некоторые проблемы:

  • В течение существования проекта уровни работоспособности могут меняться. В середине проекта члены группы могут пережить затишье и обнаружить, что их работоспособность и мотивация снизились. Члены группы меньше заинтересованы в успехе проекта, если они не ощущают себя частью группы. Будьте в соответствии с уровнями энергии в группе, и когда вы ощутите, что работоспособность или мотивация снижается, задействуйте стратегии для предотвращения этого. Стратегии включают пересмотр общих целей проекта (возврат к общей картине), проведение учебного совещания (например, обсуждение с некоторыми сотрудниками последних технических тенденций на еженедельном групповом совещании), проведение дня неформальной одежды (для тех групп, которые должны носить деловую форму одежды), и внесение веселья и смеха!
  • Если в группе имеется конфликт, не стоит рассчитывать, что группа разрешит его самостоятельно. Члены группы надеются, что руководитель проекта поможет в разрешении серьезных конфликтов. Члены группы могут ощущать, что они не способны решить проблему, или, что им не хватает навыков, чтобы успешно справиться с ситуацией.
  • Люди склонны сначала выполнять интересные для них задачи. По ошибке можно не обратить внимания на то, что на предпочитаемые задачи может быть затрачено больше времени, при этом на выполнение остальных, менее приятных задач останется меньше времени, или совсем его не останется. Проект может оказаться в трудном положении, если пренебрегаемые задачи находятся на критическом пути. Чтобы справиться с этими проблемами, сообщайте каждому члену группы, какие из их задач находятся на критическом пути, и когда наступают сроки их завершения. Предоставляйте поощрения (например, талоны в кино, талоны на кофе) за завершение критических задач и публично отмечайте их завершение.
  • Очень важно регулярно предоставлять отзывы членам группы (сотрудникам и подрядчикам). Каждый хочет знать, насколько эффективно он работает. Регулярно проводите обзорные совещания с членами группы, чтобы обсудить эффективность их работы. Это совещание должно быть гармоничным, и если вы обсуждаете любые возникшие трудности, то необходимо обсудить и сферы работы, в которых дела обстоят хорошо.

Источник: http://www.pmtoday.ru/project-management/team-building/people-management-back-to-pmhtml.html

Психология управления людьми: это как управлять человеком и собой

Проекты: особенности управления людьми

Каждый человек хотя бы однажды задумывался о возможности влияния на собеседников. Для этого была создана целая наука — психология управления людьми. Она изучает индивида как субъекта и объекта воздействия, предлагает техники влияния. Ими можно пользоваться в любой ситуации.

Цели

Часто для достижения цели нужна помощь других людей, но не всегда ее можно попросить прямо. Воздействием на психику другого индивида заинтересовались практические психологи. Им удалось создать техники, при применении которых любой индивид сможет управлять собеседником, группой лиц и даже целой страной.

Навыки манипуляции необходимы во всех сферах жизни. Родителям они помогают ненавязчиво воспитывать, прививать детям нормы поведения. Бизнесменам — налаживать деловые контакты с партнерами. Лидер, умело управляющий подчиненными, снижает уровень конфликтов в коллективе, создает благоприятную обстановку. Продавец, зная особенности психики покупателей, незаметно подталкивает их к покупке.

Люди манипулируют друг другом постоянно. Но многие делают это неосознанно, из-за чего достижение результатов растягивается на годы. Если индивид владеет навыками управления и применяет их разумно, ему удается управлять и своей жизнью. Такие люди быстро продвигаются по карьерной лестнице, достигают личных целей.

Классификация

Методов воздействия на психику много. Они отличаются по сложности, длительности влияния. Единственное объединяющее все способы качество — скрытность: человек не должен понимать, что им манипулируют. Способы воздействия:

  1. Внушение. Манипулятор «вкладывает» в голову человека нужные мысли, подводя его к определенным выводам. Внушение происходит через общение, «случайное» подбрасывание фактов, ненавязчивое обсуждение проблемной темы.
  2. Манипулирование. Сложный процесс воздействия, который требует сочетания нескольких способов влияния. Лидер становится для подчиненных тем, кем они хотят его видеть. Он сочетает эмоциональное давление, предложение выгоды, играет на страхе упущенной возможности. Выбор техники манипулирования индивидуален. Влияние действует и на толпу, и на отдельного индивида.
  3. НЛП. Эта методика позволяет программировать объект воздействия. Она самая сложная, требующая глубоких знаний психологии. Техники манипулирования с применением НЛП невозможно преодолеть. Они похожи на гипноз: индивид не осознает управление посторонним человеком, считает, что сам принял решение.

Все способы эффективны, но степень влияния зависит и от способностей манипулятора, психики личности, которой пытаются управлять.

Особенности подчинения

Чтобы понимать, как и какие способы управления выбрать, нужно знать особенности работы психики. Манипулятор должен:

  1. Излучать позитивную энергию. Дружелюбный человек вызывает ответную реакцию — окружающие неосознанно тянутся к нему. Мнение позитивного человека воспринимается одобрительно, даже если он высказывает спорные вещи.
  2. Не показывать волнение. Даже в ситуации ожесточенного спора нужно соблюдать спокойствие. Это собьет с толку оппонента, покажет манипулятора сильным человеком. Если у спора есть свидетели, они запомнят, кто был в более выигрышном положении.
  3. Управлять своим временем, уметь планировать дела. Нельзя научиться воздействовать на других людей, если не получается управлять собственными приоритетами. Нужно избавляться от бессмысленных занятий.
  4. Всегда устанавливать визуальный контакт. Когда индивид прячет глаза, к нему относятся подозрительно. Лидер всегда смотрит в лицо, не отводит взгляд. Если в глаза смотреть некомфортно, можно смотреть в точку между бровями.
  5. Не бояться вступать в конфликт. Страх конфликтов — серьезное препятствие на пути изучения техник управления. Конфликт — столкновение интересов. Нужно научиться отстаивать свое мнение. Разумеется, это вызовет недовольство оппонентов, но подстраиваться под них нельзя, иначе повлиять на ситуацию не получится.
  6. Развивать сильные стороны. Свои преимущества нужно использовать и развивать. Если индивид пытается развивать слабые стороны, он тратит на это то время, которое мог бы потратить на укрепление сильных навыков. Нужно прокачивать навыки, которые уже есть — это позволит быстрее повысить уровень эффективности.
  7. Производить положительное первое впечатление. Исправить неудачное первое впечатление сложно и лучше этого не допускать. Чтобы у объекта манипуляции сформировались положительные ассоциации, к первой встрече нужно подготовиться. Узнать, что он любит, выбрать кафе с подходящей атмосферой. Подарить небольшой подарок. Он ни к чему не обязывает, но будет хорошим знаком внимания.

Когда уверенное поведение станет привычным, можно переходить к оттачиванию техник манипуляции.

Методы и способы влияние в зависимости от способностей манипулятора

Выбор подходящего способа воздействия зависит от цели, особенностей характера людей, которых предстоит убедить, моральных ценностей манипулятора. Воздействовать можно через физиологические потребности, эмоции.

Визуальные средства влияния

Лидер должен позаботиться о внешности. Люди изучают, оценивают друг друга по внешности, поскольку основной канал получения информации — зрение. Солидный вид внушает уважение, подчеркивает высокий социальный статус. Для мужчин обязательны:

  • деловой костюм;
  • аккуратная строгая стрижка;
  • отсутствие щетины;
  • дорогие аксессуары;
  • безупречная осанка.

Женщины вместо костюма могут надеть деловое платье. Макияж — легкий, почти незаметный. Такой тип внешности вызывает интерес, желание прислушиваться к словам.

К визуальным средствам относятся и дополнительные материалы, сопровождающие речь: плакаты, видео, таблицы и графики. На переговорах используют презентации и макеты.

Акустические средства влияния

Воздействие с помощью особенностей речи также дает хороший результат. Нужно следить за голосом: говорить размеренно. Он должен звучать доброжелательно, но не заискивающе. Нельзя говорить слишком быстро — это раздражает, отбивает интерес к словам.

Популярные речевые приемы воздействия:

  • повторение за собеседником последней фразы;
  • предложение двух вариантов на выбор, оба из которых выгодны манипулятору;
  • наводящие вопросы, подталкивающие высказывать свои истинные желания.

Чтобы получить положительный ответ от собеседника, который настроен скептически, нужно создать или дождаться подходящей ситуации. Для разговора подойдет шумное место, с большим скоплением людей. В такой обстановке объект манипуляции захочет поскорее закончить разговор и быстрее согласится на предложенные условия.

Как связаны самоконтроль и влияние на окружающих?

Манипулирование требует развитой силы воли и способности контролировать свои эмоции. Направляя другого человека, лидер должен контролировать ситуацию. Иначе объект перехватит инициативу и воздействовать на него не получится.

Когда самоконтроль будет освоен на достаточном уровне, нужно заняться работой над репутацией. Важно вызывать правильное впечатление, доверие, налаживать эмоциональную связь.

Поначалу нужно занять позицию наблюдателя: учиться оценивать людей издалека, пытаться угадать, о чем они думают. В диалоге занимать позицию активного слушателя: не навязывать мнение, соглашаться с собеседником. И только когда он раскроется, можно переходить к внушению.

Опытный манипулятор может с первого взгляда оценить, как ему следует вести себя с объектом. Для развития такого уровня навыков понадобятся годы непрерывных тренировок. Чтобы понять, как управлять собой и людьми, выстраивать отношения, влиять на ситуацию извне и изнутри, нужно изучить хотя бы азы психологии человека.

Почему приемы воздействия не дают результатов?

Даже опытные психологи не всегда способны подобрать метод влияния на человека. Причиной этого может быть:

  1. Истощенный личностный ресурс. Если манипулятор устал, раздражен, не может сосредоточиться — у него не получится удержать лидерскую позицию. В такой ситуации он сам может стать объектом влияния. Лучше перенести разговор, иначе он может привести к непоправимому результату.
  2. Психоэмоциональная нестабильность. Если у объекта воздействия есть психические заболевания, манипуляция может дать обратный результат. Вместо успокоения психически нестабильный человек испытает приступ агрессии. Это нужно учитывать, выбирая методику управления. Важно помнить, что социопатом нельзя управлять, поскольку у него самого есть врожденная способность к манипуляции.
  3. Неуверенность в своих силах. Когда лидер не верит в себя, это чувствует и объект воздействия. Тогда стремление подчинить приведет к тому, что манипулятор сильнее разочаруется в своих способностях.
  4. Неправильно подобранный метод воздействия. Если техника не работает, воздействие нужно прекратить.
  5. Не определена цель. Когда руководитель не видит результата и применяет техники воздействия просто так, они будут малоэффективны.

Главное, к чему должен стремиться манипулятор — не позволить объектам воздействия понять, что происходит. Если человек заметит, что его используют, последствия могут быть плачевными.

Полезная литература

Научиться манипулировать людьми можно самостоятельно, читая специальные книги. Новичкам лучше выбрать авторов, которые доступно объясняют техники управления, не углубляясь в сложную терминологию:

  1. З. Фрейд «Анализ человеческого Я и психология масс». Отец психоаналитической теории подробно рассматривает особенности отношений между родственниками, друзьями, коллегами. Также автор приводит характеристику лидера, описывая его выдающиеся качества.
  2. С. Хольнов и В. Шлахтер «Искусство доминировать». Набор готовых техник, которые можно использовать в работе и личной жизни.
  3. В. Шейнов «Искусство управлять людьми». Автор на примерах из жизни разбирает скрытые техники манипулирования и защиты от них. Приводит готовые методы проведения переговоров, выходы из конфликтных ситуаций.
  4. Р. Чалдини «Психология убеждения». В книге автор собрал 50 техник убеждения, основанных на результатах психологических исследований.
  5. Х. Фексеус «Как читать мысли других людей и управлять ими». Эта книга поможет научиться предугадывать поведение и желания окружающих и, отталкиваясь от этого, выстраивать свое поведение.
  6. Р. Левин «Механизмы манипуляции». В этой книге собраны советы, которые подходят людям, чья жизнь связана с рекламой и бизнесом: проведение переговоров, подписание договора, увеличение продаж.

Изучение методов управления людьми потребует времени, но при постоянной практике подбирать подходящую технику воздействия будет легко.

Источник: https://mystroimmir.ru/psihologiya/upravlenie-lyudmi.html

Вместе к финишу: главные особенности управления командой проекта

Проекты: особенности управления людьми

Эксперты по вопросам Project Management отмечают, что управление проектом – это, прежде всего, управление людьми.

Менеджер проекта (Project Manager) выполняет те же функции, которые возлагаются на любого другого руководителя, и сводятся к умению планировать, организовывать, мотивировать и контролировать достижение результатов.

Тем не менее, в управлении командой проекта есть особенности, которые следует учитывать. Разобраться в теме нам помогла Александра Романцова, консультант по развитию личностных компетенций компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

Создание команды

«Мне не нужна команда звезд, мне нужна команда-звезда», – говорил футбольный тренер Валерий Лобановский. В командах, которые создаются под проект, этот принцип тоже актуален: важны не только профессиональные и личностные качества участников, но и их совместимость друг с другом, возможность дополнять друг друга.

Проста и применима методология известного специалиста в области эффективного управления бизнес-процессами Ицхака Адизеса, согласно которой есть четыре ключевые функции менеджмента, т. н. «витамины»: P (Producing results, производство результатов), А (Administering, администрирование), Е (Entrepreneuring, предпринимательство), I (Integrating, интеграция).

Производитель результатов. Человек, который ориентирован, прежде всего, на достижение целей, выполнение планов производства и продаж, удовлетворение потребностей клиентов.

Администратор. Силен в таких вопросах, как оптимизация ресурсов, систематизация управления, установка правил и процедур, распределение прав и обязанностей, которые обеспечивают эффективность деятельности.

Предприниматель. Такой сотрудник генерирует идеи, причем обычно их много, все они разные и весьма креативные. Именно эта роль позволяет компании развиваться и адаптироваться к изменениям, предугадывать направления развития рынка.

Интегратор. Направляет максимум усилий на то, чтобы объединять команду, создавать в ней отношения, общие традиции и культуру.

Как говорит эксперт, не существует людей, которые могут одновременно выполнять все эти роли, но все они должны быть представлены в эффективной команде.

Сложно представить, что проект будет реализован успешно, если команда состоит из одних предпринимателей, которые фонтанируют идеями, но не могут довести ни одну из них до конца.

Или в ней нет, например, интегратора, способного сплотить разных людей для реализации одной цели.

Стили управления командой

«Управление командой проекта – это, прежде всего, грамотное использование потенциала каждого из сотрудников с учетом его уровня зрелости как специалиста, а также тонкое регулирование особенностей взаимодействия между членами команды», – отмечает Александра Романцова.

По мнению эксперта, принадлежность к успешной команде, защищенность, гарантия уважения и возможность быть услышанным – это 70% мотивации участника оставаться в команде и отдаваться проекту.

«Тот, кто решился на управление командой, должен понимать, что баланс между поддержкой и интересными вызовами – это единственная гарантия постоянного развития команды», – резюмирует Александра.

Не менее важны, по опыту эксперта, организационные действия по управлению командой в зависимости от ее уровня развития.

«Например, если команда находится на этапе формирования правил работы, то и разработке, и поддержке этих правил следует уделить должное внимание, – объясняет Александра.

– В противном случае к концу проекта можно получить не команду, а набор специалистов, которые никогда больше не захотят работать вместе».

Как говорит эксперт, можно выделить три основных стиля управления проектной командой.

Авторитарный стиль. Подразумевает, что и власть, и ответственность находится в руках руководителя проекта. Он же устанавливает цели и выбирает средства их достижения, общается с командой «сверху вниз».

При таком стиле управления легче организовать порядок, предсказать результаты и сократить сроки выполнения.

Его существенный недостаток – инициатива членов команды проекта часто сдерживается, и хорошие решения могут просто не прозвучать.

Демократический стиль. Предусматривает, что лидер делегирует полномочия, но ключевые все-таки оставляет за собой.

Коммуникация проходит в двух направлениях – «сверху вниз» и наоборот.

Стиль хорош тем, что позволяет усилить личные обязательства команды, ведь ее участники принимают непосредственное участие в управлении. Но реализация такого стиля может потребовать больше времени.

Либеральный стиль. Тот, при котором лидер снимает с себя ответственность и практически отказывается от власти. Коммуникации – в основном горизонтальные.

Такие группы часто могут работать в режиме самоуправления, реализовывать проект так, как это видит команда, без вмешательства лидера.

Но такой подход может приводить к тому, что команда теряет скорость и направление движения.

«Жизненный цикл» проектной команды

Александра Романцова отмечает: самая простая схема этапов формирования команды проекта состоит из четырех этапов. Это знакомство, активное влияние, устойчивая структура команды и синергия.

Знакомство. На этапе знакомства каждый член команды проходит процесс социализации в новой группе, определяет взаимосвязи и возможные роли, которые сможет занять. «Если все участники появились в команде в одно и то же время, то это как знакомство в клубе, – сравнивает Александра.

– Все очень вежливы и приятны, намеренно избегают конфликтов, стараются собрать как можно больше информации друг о друге». Эксперт акцентирует внимание, что в это время лидеру команды важно предоставить рамки организационной работы, общие правила и цели. Это обеспечит чувство безопасности и процесс, в рамках которого можно познакомиться.

«Но в целом каждый член команды будет работать автономно, понемногу устанавливая внутренние правила взаимодействия», – резюмирует эксперт.

Также следует принять во внимание, что множество проектов требует привлечения экспертов из разных сфер. И задача руководителя проекта – следить, чтобы коммуникации в такой команде строились с учетом этих различий.

Желательно принять несколько простых, но эффективных правил: задавать вопросы, если что-то непонятно; терпеливо объяснять, даже если кажется, что вопрос глупый; стараться применять общеизвестную лексику, а не профессиональный сленг, и объяснять сложные идеи, процессы, схемы работы, термины и аббревиатуры.

Активное влияние. «Когда правила будут сформированы, каждый участник начнет их использовать с целью влияния на других, – объясняет Александра Романцова.

– Если в команде правила открытых договоренностей, это будут обсуждения и дискуссии, а если нет – манипуляции».

По мнению эксперта, оба пути приводят к возникновению конфликтов: «Это нормальная часть общения, а в некоторых методиках данный этап даже называют «псевдоконфликт», поскольку он возникает не на ценностном непримиримом уровне, а на уровне обычного согласования действий».

Разница, по словам Александры, состоит в том, что в первом случае конфликты видимы, а при умелом управлении лидером даже могут стать видом мотивации для сотрудников. Во втором же случае, манипулятивном, конфликты могут дойти до стадии разрыва отношений еще до того, как лидер их заметит.

Может возникнуть ошибочное мнение, что конфликты в проектной команде не стоят внимания руководителя, особенно если проект краткосрочный. На самом деле управлять конфликтами в проектных группах можно и нужно.

Во-первых, деструктивные столкновения между участниками могут завести текущий проект в тупик.

Во-вторых, нерешенный конфликт между отличными специалистами создает барьеры для будущих проектов – отказы от участия могут поступить из-за личной неприязни профессионалов друг к другу.

Руководителю важно обращать внимание на первые признаки конфликта в команде и при необходимости организовать диалог, если нужно – пригласить участников на встречу и выступить на ней в роли «рефери».

Хорошим инструментом решения проблемы путем ее открытого обсуждения на встрече может оказаться т. н. карта конфликта.

Принцип применения прост: необходимо записать суть конфликта, выявить его стороны, а затем в разных колонках подробно записать интересы и опасения каждого из участников.

Устойчивая структура команды.

По мнению Александры, если этап активного влияния успешно пройден, команда не только договорится о целях и совместных действиях, но и о комфортном распределении формальных и неформальных ролей в команде, и даже форме мотивации. «Но о настоящей форме мотивации, важной для участника команды, лидер узнает, только внимательно наблюдая и откровенно общаясь с командой», – говорит эксперт.

Синергия. Александра Романцова отмечает: на долгожданном этапе синергии участники команды работают вместе и легко находят творческие решения. «Казалось бы, лидер должен расслабиться, но не тут-то было, – предостерегает эксперт.

– Если мы хотим продолжать этот этап до конца проекта – у команды должны быть цели с вызовом. Потому что на этой стадии люди уже находятся на уровне сплоченности олимпийской команды по бобслею, и им скучно просто спускаться на санках с горки».

Заключительный этап. В проектной же команде «увольняются» все и одновременно.

Нередко это вызывает противоречивые чувства: радость от успешного достижения целей и ощущение пустоты из-за перспективы расставания, если отношения сложились. Не стоит недооценивать важность этого этапа.

Нужно подвести итоги, проанализировать ошибки и отпраздновать успех. А если всей команде или некоторым ее участникам предстоит работать вместе дальше – поставить новую цель.

Источник: https://thepoint.rabota.ua/vmeste-k-fynyshu-hlavnye-osobennosty-upravlenyya-komandoy-proekta/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.