С грейдом по жизни

Может ли российская Renault Arkana иметь успех в Европе? Отвечает ли дизайнер за провал модели на рынке? И почему так сложно делать дизайн одновременно для Европы, России и Азии. Об этом мы побеседовали с Энтони Грейдом, вице-президентом по синергии дизайнов в альянсе Renault — Nissan — Mitsubishi.

Энтони Грейд — это человек, который за 20 лет работы на французов «нарисовал» Renault Clio, Twingo, Megane II и Laguna III. Все эти машины хорошо знакомы белорусам. Энтони Работал на Ford, АвтоВАЗ и в конце концов стал ответственным за дизайн в альянсе.

«Белорусов в дизайн-центре Renault нет»

Энтони веселый и позитивный. Мы встречаемся в одном из московских кафе и в неформальной обстановке разговариваем не только и не столько о Renault, сколько о дизайне вообще. Энтони сразу признался, что Минск — это одно из немногих мест, где он до сих пор не побывал, но обязательно это сделает.

Но начали разговор с недавней премьеры белорусского рынка — Renault Arkana. Купе-кроссовер в бюджетном сегменте — это всегда опасность получить обвинения в плагиате. Не страшно ли было выводить такой автомобиль на рынок?

— В первую очередь изучается мнение потребителей, чтобы лучше понять, что им нужно, чего они сами хотят. Проводятся исследования. После анализа полученной информации мы пришли к проекту Arkana. Многих покупателей устраивал Duster, другую часть — Kaptur. Но была еще часть потребителей, которые хотели что-то более стильное, спортивное.

Идея и концепт авто пришли во многом из России, от группы по планированию продукта. Она явилась инициатором идеи купеобразного кроссовера. Основные пожелания — недорогой, полноприводный, не слишком высокий.

На вопрос об обвинениях в плагиате Энтони улыбается.

— О, вы наверное, имеете ввиду BMW X6? Нет, не боялись. Здесь вообще не идет речь о копировании. Мы получили бриф для команды по дизайну. И парни разработали форму, которая бы сочеталась с используемой платформой и при этом отвечала требованиям от продакт-команды.

Если ты делаешь спорт-кроссовер, он должен иметь определенную архитектуру и форму — приземистый силуэт, покатую заднюю часть. Дом тоже обычно имеет четыре стены, окна и двери. Но Arkana — это более демократичный продукт. С доступной ценой и для более широкой аудитории. Кто-то создает тренд, а все остальные стремятся его продать.

Если мы не будем монетизировать свой дизайн, то какой бы он ни был красивый, он никому не будет нужен. Но это риски бизнеса.

Мы поинтересовались, как быстро после запуска модели в производство начинается работа над фейслифтингом или плановым обновлением. Энтони говорит, что работа над автомобилем не заканчивается никогда.

— Нет такого, что запустили производство, и все, можно передохнуть и сделать паузу. Нет. Отдел разработки постоянно получает обратную связь от клиентов, от отдела маркетинга. Что-то добавляет в дизайн. Мы постоянно что-то улучшаем, это не всегда какой-то глобальный фейслифт. Мы можем постоянно совершенствовать какие-то отдельные детали в процессе жизни автомобиля.

«Россия и Беларусь очень близки к Европе в плане предпочтений в дизайне»

Дизайн Arkana создавался под запросы российских покупателей. А нам стало интересно, что за команда работала над автомобилем — международная или российская? Возможно, к автомобилю приложили руку и белорусские ребята?

— Белорусов в дизайн-центре Renault точно нет. Есть только двое ребят из России. И сам дизайн-центр находится не в России, а Европе.

Сейчас, если говорить о США, России, Европе, Азии, то покупатели в этих регионах имеют различное представление и ожидания об идеальном автомобиле, от того, что они хотят получить.

То же самое, что происходит в любом бизнесе, будь то автомобили, одежда или часы. И дизайнер должен понимать, что происходит в мире. Поэтому у нас есть студии дизайна на всех ключевых рынках.

https://www.youtube.com/watch?v=AJBT92dScQU

Но не только в этом состоит сложность работы для современного дизайнера.

— До этого в моей карьере было все довольно легко. Автомобили четко делились на классы, и в каждом классе у тебя был один автомобиль. Сейчас границы размыты как никогда.

Сейчас в рамках одного класса или платформы мы должны предложить хетчбэк, минивэн, кроссовер. Это серьезная задача для дизайна. Кстати, на своих лекциях я рассказываю, что проще всего нарисовать спортивное купе, главное — соблюсти пропорции.

Гораздо интереснее работать над такими автомобилями, как, например Duster. Это настоящий вызов для дизайнера.

Когда-то Лоренс ван ден Акер, главный дизайнер Renault, сказал, что главная линия в дизайне — это линия роста продаж.

— Это чистая правда, — смеется Энтони. — Несмотря на то что мы прислушиваемся к мнению коллег, изначальный запрос должен идти от клиента, покупателя. Надо плясать от того, что он хочет получить на конкретном рынке. Это ответ на вопрос, как избежать провала — сильный дизайн и продуманный маркетинг. Ну и 20% удачи должно быть, потому что никогда не знаешь, что придумал твой конкурент.

Мы тут же интересуемся, получает ли «строгий выговор» дизайнер, если машина терпит провал на рынке.

— Нет, это все-таки ответственность президента компании — именно он «нажимает на кнопку», дает добро на запуск автомобиля в серию, — отвечает Энтони. — Жизнь дизайнера и без этого сложна. Сначала к нему приходит начальник и говорит — нет, лучше вот так. Потом приходит инженер и говорит — мы это не произведем. Отдел маркетинга говорит — мы это в жизни не продадим.

Энтони много работал с европейскими моделями и создал такие успешные автомобили, как Renault Clio и Laguna. А могла бы созданная по российским запросам Arkana заинтересовать европейский рынок?

— Если между, например, Кореей и Европой разница в ожиданиях дизайна большая, то Россия или Беларусь в этом отношении ближе к Европе по запросам клиентов. Посмотрите вокруг, — Энтони обводит взглядом ресторан. — Эти люди могли бы сидеть где угодно в Европе.

Но российского клиента отличает то, что он ездит на дачу по плохим дорогам, заправляется плохим бензином, хочет иметь полный привод. Но что касается предпочтений в дизайне, то они за последние десять лет стали более европейскими.

Понятно, что этот автомобиль отлично бы сыграл в Европе, если рассматривать только дизайн. Но нельзя забывать, что в Европе другой уровень доходов, и там продукт такого рода будет более дорогим.

Тем не менее в Arkana мы хотели привнести более традиционные и актуальные на сегодня европейские черты Renault.

В конце мы интересуемся, на чем же ездит сам Энтони. В его гараже — очень интересные машины.

— Для ежедневных поездок я использую Renault Megane GT. Но есть у меня еще Renault Alpine и Lotus.

Видео:Поговорим? Грейды. Ответы на часто задаваемые вопросыСкачать

Грейдирование как инструмент мотивации персонала

На современном этапе развития рынка конкуренция перешла из области продуктов, услуг и технологий в область человеческих ресурсов.

Теперь особое внимание уделяется специалистам, готовым хорошо выполнять свою работу.

Какие инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таких инструментов два: это управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, т.е. базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне.

Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Только сочетание этих HR-инструментов обеспечивает эффективное управление кадровым потенциалом компании: объективную и справедливую оценку труда всех специалистов и удержание лучших (см. рисунок).

Инструмент планирования и управления затратами

В последнее время все больше компаний понимают, что грейдирование — это необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.

https://www.youtube.com/watch?v=OGlGy_PeHVc

Суть грейдирования (от англ. grade — степень, класс) проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики ее бизнеса.

На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязываются «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот.

Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Система грейдов была создана в США, где в начале 60-х годов прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор она успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке, основными «узкими местами» которой были непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например «инженер такой-то категории», только для того, чтобы установить соответствующий оклад.

Эту проблему можно решить с помощью системы грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие не менее значимые факторы: уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и др.

Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании.

Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.

Вместе с тем опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование — достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, требующая привлечения внешних консультантов.

Если она проводится собственными силами, то зачастую имеет субъективный характер: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их сотрудники, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные «шахматы», когда каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды.

Каковы же правила корректного использования системы грейдов? Главными являются следующие:

• вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);
• четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;
• «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);
• обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;
• регулярный «апгрейд» системы грейдов, актуализация и поддержка. Конечно, грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует «техосмотра» и «профилактики» каждые 2-3 года.

задача – привлечь и удержать ключевых

Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как много бы не говорили о том, что все сотрудники – ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации.

Для кого-то ключевые люди – основные лидеры фронт-офиса, для кого-то – это «мозги», носители экспертизы, для кого-то – креативные новаторы. Это таланты в той сфере, в которой специализируется компания, либо оплот надежности. Это люди, которых практически невозможно заменить без существенной потери эффективности и объема бизнеса.

https://www.youtube.com/watch?v=RIusGyA6Xbo

Не случайно в последнее время все больше компаний переходит от программ работы с кадровым резервом к программам привлечения и удержания ключевых людей.

В условиях конкурентного рынка труда резерв нужен практически на все позиции, и инвестиции на подготовку резерва зачастую расходуются вхолостую: хорошо подготовленные резервисты пользуются популярностью на рынке и легко покидают компанию, если им не предоставляется возможность карьерного роста. Удержать костяк ключевых специалистов – вот главная задача HR сегодня.

Эта задача – настоящий творческий вызов для HR. Стандартные стимулы практически перестали действовать, в силу того, что стали именно стандартными: все компании предлагают примерно одинаковый пакет дополнительных льгот и компенсаций, обучения и т.д. Все, что можно купить за деньги, уже перепробовано.

Единственное, что остается – это управление «мягкими» факторами, т.е. создание такой рабочей атмосферы в компании, которая и будет удерживать людей.

Как говорится, если вам нужны энтузиасты – найдите умных людей, предоставьте им неограниченный доступ к чаю и кофе, не говорите, во сколько им приходить на работу – и тогда они не будут с нее уходить.

Источник:  Финансовая газета

Анна Лаптева

Видео:ДО ВСТРЕЧИ В НЕБЕСАХ (кладбище)Скачать

Понятие грейдирования персонала в организации

Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.

Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.

В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».

Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей.

Кроме того, она анализировала работников формально.

Что это такое?

Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

• наличие управленческих функций, количество подчиненных;
• степень участия в прибыли компании;
• самостоятельность в принятии решений;
• опыт;
• стоимость ошибки такого работника.

Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.

Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер зарплаты трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

Когда требуется?

Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции).

Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение.

При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.

В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

https://www.youtube.com/watch?v=PIiLmNdqTlE

Данную проблему можно устранить системой грейдов.

Зачем применяется?

Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?

На то есть несколько причин:

• Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
• Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
• Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
• Для формирования четких правил, которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

• привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
• понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
• «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
• система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
• регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

• подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
• создание документации;
• оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
• выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
• разделение факторов по уровням и их оценка;
• подсчет количества оценок для должности;
• подсчет оценок по грейдам;
• утверждение окладов и «вилок»;
• закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Результаты и их интерпретация

После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

https://www.youtube.com/watch?v=9C7V0weTh94

Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.

Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.

При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

• среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
• его ценность для предприятия.

Оценка эффективности

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.

С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.

Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.

Примеры

Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.

Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.

Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

Факторам был присвоен вес, который бы отражал его важность.

Определяются грейдовые баллы, как суммарное число оценок по факторам с учетом весового коэффициента.

Грейд должности для руководителей и специалистов устанавливается по формуле:

ГрейдРиС = показатель должности по шкале 1* вес 1+ показатель должности по шкале 2* вес 2 + показатель должности по шкале N*вес N

Для грейда рабочих к сумме, полученной при вычислении, прибавляется разряд.

Выплата заработной платы сотрудников различается в пределах вилки оклада:

• 3 ступени для специалистов и служащих;
• 5 ступеней для руководителей с 4-го по 15 грейды (линейных менеджеров и средних менеджеров);
• 9 ступеней с 16-го грейда для руководителей (топ — менеджеров и средних менеджеров).

Внимание!

• В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
• Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

Видео:Я ВСТРЕТИЛ ЭДИСОНА!Скачать

Мы собрали требования к грейдам разработчиков и базу учебных материалов: вот что получилось — Трибуна на vc.ru

Если вы читаете эту статью, то, скорее всего, вы — разработчик, тимлид, HR или руководитель компании, который думает, как нанять специалистов необходимого уровня.

Объявления о вакансиях пестрят требованиями: «талантливый и обучаемый Junior», «крепкий Middle» или «уверенный Senior».

Правда, когда дело доходит до собеседований, то часто выясняется, что заявленное отличается от реального. Причем, в обе стороны. Поэтому возникает логичный вопрос: как соискателю оценить свой реальный уровень, а работодателю — правильно составить требования?

Для меня, как владельца диджитал-продакшна из Самары, эта проблема выглядела так. Нанимаемые разработчики довольно быстро уходили в другие компании, потому что у нас их рост был ограничен отсутствием программы развития.

И напротив: всякий раз, когда нам требовалось масштабировать команду на более сложный проект, приходилось искать сотрудников с более высокими компетенциями, а не растить их внутри. Поняв, что это, по сути, проблемы одного порядка, мы решили внедрить систему грейдов.

Оставалось решить, какие из множества технологий действительно важны как базовые знания, что может понадобится в процессе усложнения проектов, и как вообще ориентироваться в куче разнообразных требований у разных компаний и клиентов.

https://www.youtube.com/watch?v=Wz_WvRMUPnA

Ниже моя история о том, с чего мы начали сбор информаци и во что все это вылилось в итоге. Заодно мы поговорили с экспертами рынка веб- и мобильной разработки про их подход к системе грейдирования и возможности создания универсальной базы знаний.

С чего мы начали

Мы не стали изобретать новую систему оценки и взяли привычную трехуровневую: junior, middle, senior. Первым делом выделили актуальные для наших задач технологии и собрали обучающие материалы по ним.

Так, например, для самого первого уровня для нас были важны знания о фундаментальных вещах: сomputer science, алгоритмы, навыки слепой печати и комментирования кода.

В свою очередь, специалист мог бы соответствовать верхнему грейду только при наличии опыта в более узких областях: например, работа с протоколами или утечками памяти, с которыми редко сталкиваешься без практики.

Далее вместе с тимлидами установили индивидуальные квартальные планы развития для разработчиков с понятным и измеримым результатом. Стимулы, как и санкции, — тоже были прописаны.

Таким образом, система грейдов в какой-то мере решала проблему роста сотрудников и их оценки. Но вопрос о том, как искать именно тех, кто нам нужен, оставался открытым. Ведь в каждом продакшене — свои правила:

Мы постоянно сталкиваемся с проблемой разночтений касаемо уровней специалистов, особенно когда нет четких требований к кандидату. Например, клиент просит нас выделить синьор-разработчика.

В процессе оказывается, что под эти задачи нужен был миддл, да еще и дешевле. В итоге заказчик берет разработчика в другой компании, потому что у конкурента синьор равен по уровню нашему миддлу, с соответствующей себестоимостью.

Или наоборот, когда технические специалисты на стороне клиента всех меряют по себе.

Некий общий стандарт для оценки уровней с общепризнанными наборами компетенций помог бы нам разговаривать на одном языке.

Поэтому мы решили изучить опыт других агентств и попытаться создать общую базу требований к разработчикам, основанную на коллективном опыте.

Откуда мы взяли данные

Мы поговорили не только с веб- и мобильными продакшенами, такими как AGIMA, Сибирикс, Mediasoft, Redmadrobot, Mad Brains, Firecode и Dex, но и с дизайн-студиями Everest и Pinkman. И, разумеется, искали информацию от крупных IT-компаний в открытых источниках.

Наш главный вопрос звучал так:

Какой стек технологий необходим для получения разработчиком того или иного грейда по конкретной специализации?

Как это работает

Итак, мы собрали базу требований и знаний для развития IT-шников по классическим грейдам.

Мы не только определили, что, например, для уровня Middle-фронтендера в большинстве компаний нужны хотя бы знания JavaScript и Angular, а Senior должен уметь программировать на Linux и использовать React Native, но и собрали массу полезных ссылок и обучающих материалов по технологиям: статьи, видеоуроки, официальную документацию, учебники.

Можно не только получить новые знания, но и отметить для себя освоенные навыки. Это пригодится, например, при составлении резюме или просто для самопроверки.

Все данные мы разместили в открытом доступе, а новая информация появляется через простые пулл-реквесты на GitHub. Это opensource-база, которая может наполняться всеми, кто хочет поделиться знаниями: разработчиками, тимлидами, CTO.

Это хороший заход на структурирование информации, которой настолько много, что разобраться в ней тяжело даже опытным специалистам. Это можно и нужно делать коллективно, и это точно пойдет всем на пользу.

Что можно улучшить

Есть, правда, и альтернативные мнения:

Мы не используем грейды у себя в компании. Нельзя сказать, что грейдирование совсем не имеет смысла. Оно вполне подойдет компании, которая развивает собственный IT-продукт силами внутренней команды.

Но если говорить о заказной разработке, где команда работает над сторонними продуктами и имеет дело с большим стеком технологий, то ей нельзя ориентироваться на абстрактные звания и жестко фиксированный пул навыков.

С нашей стороны было бы самонадеянно считать, что мы изобрели нечто, что сразу перевернет рынок IT. Говорить о стандартизации требований в сфере, где практически не найти двух одинаковых компаний, пока не приходится. К тому же, для себя мы выделяем несколько проблем, которые только предстоит решить:

• чем быстрее растет список требований, тем страшнее он выглядит. Очевидно, что для получения грейдов необязательно знать весь указанный стэк. Поэтому мы думаем о том, как помочь с выбором именного того, что нужно;

• тому, кто хочет проверить свой уровень или прокачаться под конкретного работодателя, необходимо понимать, какие требования пригодятся, а какие нет. Пока что все требования обезличены;
• если стать джуниором на одних знаниях технологий еще теоретически возможно, то расти дальше без навыков командной работы, коммуникации, аналитического и стратегического мышления будет трудно. Как учитывать софт-скиллы в грейдах — еще только предстоит придумать.

Идея общего каркаса для оценки грейдов выглядит классно. Но как бы технически не был “прокачан” человек, я никогда не смогу его отнести к миддлу или синьору, если его софт-скиллы (дисциплина, ответственность, лидерские компетенции и т.п.) стремятся к нулю.

И, конечно, изучением одной лишь базы знаний не обойтись:

Никакая система не заменит джуниорам наставников-кураторов, которые обучают и развивают специалиста не только исходя из плана развития, но и из его индивидуальных особенностей.

Тем не менее, работодателям база данных может быть полезна даже в виде MVP. Ведь они имеют на руках список компетенций, составленный профессионалами. HR-специалисту остается лишь показать его своему CTO и попросить выбрать именно те технологии, которые актуальны для задач компании.

Какие есть альтернативы

Мы далеко не единственная и уж точно не первая компания, которая использует систему грейдов и собирает базу знаний для их получения. Большинство коллег, с которыми мы общались, в той или иной степени создали ее “под себя”.

В этом году мы обновили свои карты компетенций дизайнеров, программистов и руководителей проектов (прошлогодняя — здесь). Что важно знать при их внедрении:

1. Обновлять раз в год, а раз в полгода — вносить корректировки.

2. Заполнять их приватно, чтобы не превращать в соревнование.

3. Адаптировать под бизнес-задачи компании.

4. Использовать их лишь как повод к общению с сотрудником для его дальнейшей прокачки.

Однако, если вы не компания, а разработчик, то узнать о требованиях и оценить свой уровень применительно к потенциальному работодателю — непросто. Конечно, в интернете можно найти массу предложений по прохождению сертификации. Нельзя сказать, что они плохи, но вопросы вызывают критерии оценки.

https://www.youtube.com/watch?v=TO7wCBP2qXY

В нашем случае база не только наполняется самими разработчиками, но и оказывается скорее образовательным проектом. Уже готовы несколько роадмапов, по которым можно прокачаться до минимально необходимого уровня. Альтернатив нашей базе (тем более бесплатных) мы пока не нашли.

Самое сложное в подобных инициативах — много лет подряд сохранять объективность взгляда, инвестировать в проект и терпеть негатив от компаний, которые всю жизнь хотели сделать что-то подобное, но «тормозили», а теперь будут критиковать вместо помощи.

В предложениях стандартизации главное то, что они заставляют задуматься и начать шевелиться игроков индустрии и смежных рынков, и провоцируют обширную дискуссию. Идея регламентировать грейды насчитывает два десятка лет, и пока что это не удалось ни государству, ни образовательным институтам, ни ассоциациям, ни конкретным игрокам рынка.

Могу только пожелать терпения.

Как проект будет развиваться

• Сейчас мы собрали материалы по Frontend-разработке и NodeJS. На подходе — требования для Java, PHP, Android и iOS-разработчиков;
• Как было сказано выше, можно отметить уже имеющиеся навыки.

  Правда, пока что отметки хранятся только в кэше, но мы планируем запуск полноценного личного кабинета;

• В перспективе будет реализована механика лайков/дизлайков за каждый навык.

  Так можно будет увидеть, какие знания обязательны, а какие можно отнести скорее к дополнительным;

• Чтобы узнать требования конкретного работодателя, мы планируем ввести фильтр по компаниям;
• Ну и, конечно, мы постараемся учесть софт-скилз.

  И тут мало сомнений, что разночтения между компаниями будут минимальными — от инициативного, общительного программиста с лидерскими качествами мало кто откажется.

Такой инструмент позволит разработчикам любого уровня формировать персональный план развития, отмечать белые зоны (явное незнание), понимать что надо прокачать для перехода в другую область. Но прежде чем это станет возможно, необходимо провести огромную подготовительную работу: собрать навыки, откалибровать их по грейдам, подобрать материал.

Как я уже говорил, наш проект — это открытая база данных как в плане получения информации, так и наполнения ею.

Это значит, что любой разработчик может внести свой вклад, добавив требования, полезные ссылки для изучения технологий или просто высказав свое мнение.

Я буду очень рад, если вы присоединитесь к нам и поможете сформировать актуальные отраслевые стандарты. Жду ваших комментариев и предложений на GitHub!

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

💡 Видео

МАЙНКРАФТ НО С НОВЫМИ КОШАЧЬИМИ ЖИЗНЯМИ!Скачать

Что гложет Гилберта Грейпа? / What's Eating Gilbert Grape 1993 (реж. Лассе Халльстрём)Скачать

Жизнь Дэвида Гейла /The Life of David Gale/ Фильм HDСкачать

В Орловке под Авдеевкой случилось страшное!😱Скачать

Как приумножить капитал? Советы основателя ЛУЧШЕЙ школы финансовСкачать

❤Херейд и Натаха Шип!Скачать

Отзыв Елизаветы о жизни в ЖК Да.Квартале «Республика»Скачать

Натяжка плёнки на теплицу. Пришлось помучится из-за порывестого ветра.Скачать

МОЙ ЛУЧШИЙ ДРУГ ВЕРНУЛСЯ В КОМАНДУ В МАЙНКРАФТ!Скачать

Грейдинг должностейСкачать

ПЕРВЫЙ ЛЕГО ДОМ В МИРЕ МАЙНКРАФТ!Скачать

😱ХЕРЕЙД НА СТРИМЕ У ЭДИСОНА! НАРЕЗКИ СО СТРИМА ЭДИСОНА!Скачать

Как найти дело жизни и РАСКРЫТЬ Таланты. КОРРЕКЦИЯ СУДЬБЫСкачать

ЕКАТЕРИНА СОКАЛЬСКАЯ И НАТАЛЬЯ ГРЭЙС. ПСИХОТЕРАПЕВТ И БИЗНЕС-ТРЕНЕР. ИНТЕРВЬЮСкачать

Как внедрить грейды за полтора месяца, используя методы работы с данными?Скачать

Что такое грейдинг? Как внедрить грейдинг в компании? Как оценить должности? Как создать вилки?Скачать