+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

Самообучающаяся организация

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

Самообучающаяся организация – это организация, которая создает, приобретает, сохраняет и передает знания. Ее характерная черта – способность успешно изменять формы своего поведения, в соответствии с требованием времени и новыми вызовами.

Понятие «самообучающаяся организация» впервые ввел в 70-х годах прошлого века Питер Сенге (Peter M. Senge) – американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan (США, штат Массачусетс).

Согласно Сенджу, самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся важнейшим фактором производительности и объектом инвестиций.

В своей книге «Пять образовательных дисциплин» ученый представил основы самообучающейся организации:

  1. Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди разовьют собственные возможности в целях выполнения поставленных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, которая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия.
  2. Ментальные модели. Развитие должной психологической установки для управления действиями и решениями.
  3. Единство взглядов. Преданность всех членов данной организации ее целям и способам достижения этих целей.
  4. Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что групповое мышление больше суммы его индивидуальных составляющих.
  5. Системное мышление. Исходить из понимания, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия веером расходятся по всей организации.

Питер Сенге дает определение самообучающейся организации как месту, «в котором сотрудники постоянно расширяют свои возможности создания результатов, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как «учиться вместе». Обычно это происходит в том случае, когда гибкость становится ключевым принципом в компании.

Позже, в 1991 г., американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) предложил 11 признаков, присущих самообучающейся организации.

11 признаков самообучающейся организации

  1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
  2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
  3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
  4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
  5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
  6. Гибкая система поощрений;
  7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
  8. Изучение всеми работниками состояния среды;
  9. Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами;
  10. Атмосфера в организации, способствующая обучению;
  11. Возможности саморазвития для сотрудников.

Как превратиться в самообучающуюся организацию

Прежде всего система должна быть прозрачной для всех участников. Что это значит?

  • Каждый сотрудник должен понимать миссию компании,
  • участвовать в формировании стратегии,
  • получить доступ к информации,
  • иметь обратную связь с руководством.

Корпоративная культура и система мотивации должны строиться таким образом, чтобы поощрять креативность, инициативность, желание сотрудников развиваться, поддерживать и культивировать ценности организации. Обучение становится не точечным или эпизодическим, а постоянным явлением, сопровождающим жизнь компании и ее сотрудников и превращает ее в самообучающуюся.

Этапы построения самообучающейся организации

  1. Разработка программы обучения. (Для этого проводятся беседы с руководителями и опытными специалистами.)
  2. Аттестация, в ходе которой необходимо выявить будущих наставников и внутренних тренеров. (Цель – выявить, кто из сотрудников обладает необходимыми знаниями и способен передать их другим.)
  3. Объявление результатов коллективу.

    (На этом этапе сотрудники с низкой квалификацией получают информацию об итогах аттестации и предложение пройти обучение. Задача линейных руководителей и HR-специалистов донести правильный посыл: «получить новую профессию – значит реализовать себя в компании».)

  4. Объединение смежных должностей. (Это позволит оптимизировать численность персонала.

    Прошедший обучение специалист легко справится с функционалом новой позиции.)

  5. Внедрение инсорсинга. Это процесс, предусматривающий временный обмен подразделений сотрудниками. Такой способ позволит специалистам познакомиться с обязанностями и функционалом коллег, перенять опыт, повысить профессиональный уровень.

  6. Выбор инструментов и форматов, вызывающих интерес к процессу обучения. (Например, это может быть игра-тренажер, создающая необычные ситуации на рабочем месте, которые предстоит разрешить сотруднику. Тем самым специалист будет лишен страха ошибиться, ведь это всего лишь игра. В то же время в ее процессе будут получены и отработаны новые навыки и компетенции.

    )

  7. Создание оценочной системы, которая позволит отслеживать достижения сотрудника на разных этапах его развития в компании.

Примеры самообучающихся организаций

Сегодня существуют масса примеров международных компаний, где внедрена концепция самообучающейся организации. Ярчайший из них — это история бразильского предпринимателя Рикардо Семлера и SEMCO Group.

Он превратил предприятие по производству нефтяных насосов в уникальную эталонную компанию, управляемую с участием персонала. На протяжении многих лет SEMCO демонстрировала очень высокие темпы ежегодного роста.

Позже примеру Семлера последовали в таких корпорациях, как Xerox, Hewlett-Packard, Chevron, World Bank, General Electric.

В России пока существует не так много примеров самообучающихся организаций, но они есть. Это “Мебельная компания Шатура” и Независимая лаборатория “Инвитро”.

Традиционные структуры управления компаниями, эффективные в 20 веке, сегодня могут оказаться несостоятельными.

Принцип самообучающейся организации с ее демократичностью как нельзя лучше вписывается в реалии постиндустриального общества.

Конкуренция на рынке усиливается и чтобы адекватно реагировать необходима гибкость, которая как раз присуща организациям нового формата получения, сохранения и передачи знаний.

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://Bakunin.com/self-learning-organization/

Идеальная компания, умеющая продавать | Полезные статьи интересные статьи про бизнес

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

Идеальная компания, умеющая продавать

По мнению большинства, идеальная продающая компания – это компания, которая:

  1. Довольно широко известна в своем рыночном сегменте, потому что:
  2. Она предоставляет идеальные товары и услуги, так называемые продукты-конфетки, поэтому,
  3. Эта компания является эксклюзивным партнером для многих клиентов, а значит,
  4. У этой компании есть стабильная очередь заказов вследствие постоянного обращения клиентов, а главной задачей является обеспечить качественное обслуживание.

Как обстоит ситуация в реальности?

Сегодня на рынке происходит следующее:

  1. Около 500-1000 проектов, реализованных крупнейшими компания, ежегодно приносят ноль результата. Лучшее, на что приходится рассчитывать – реализация плана продаж и скромный рост максимум на 15% в год.
  2. Благодарственные письма от клиентов, доклады и пресс-релизы о супер-успешных проектах и другие маркетинговые инструменты – все это не помогает в бизнесе, теряясь в бесконечном информационном потоке. 
  3. Множество лучших продавцов брендовых компаний вступают в «смертельные» конкурентные схватки за клиента. И успех при этом не гарантирован.
  4. Компании тратят много времени, сил и ресурсов на участие в тендерах и конкурсах, и опять без гарантии на успех.

В чем же главная проблема этих гигантских компаний, ориентированных на продажи? Все предельно просто – они везде и в то же время нигде! Клиент один, а поставщиков сотни. Выделиться на фоне конкурентов невероятно сложно, и с каждым днем легче не становится.

Возьмем простой пример. Как вы думаете, продавцы авто Mercedes-Benz класса-люкс звонят потенциальным клиентам и предлагают купить свой товар? Нет, и еще раз нет! Это яркий пример продукта-конфетки – он продает себя сам, без прямых продаж и титанических усилий со стороны продавцов. 

Что нужно сделать, чтобы компания стала «идеальной»?

Понятное дело, что не все торгуют автомобилями премиум-класса, однако это не повод отказываться от стремления сделать свой продукт конфеткой и выделиться из серой массы конкурентов.

Вывод – необходима новая успешная стратегия, позволяющая получить новые и более действенные конкурентные преимущества. Для этого нужно:

  1. Заново осмыслить ключевую цепочку: клиент – продукт – реализация товара или услуги.
  • Поставить Продукт на первое место и сделать так, чтобы он максимально удовлетворял потребности покупателя. Тогда:
  • Появятся желания предлагать идеальные продукты и конкурентные задачи оказывать услуги безупречного качества.
  1. Забыть о прямых продажах и перейти к новым способам торговли, которые рассчитаны на охват максимального объема рынка. Инструменты – эффективная реклама и сильный маркетинг.
  1. Формировать новый узнаваемый бренд по новым параметрам:
  • Совсем необязательно предлагать эксклюзивный продукт, можно просто обеспечить гораздо лучшее качество, чем у конкурентов.
  • Не забывать о социально значимых проектах, не боятся сложных и крупномасштабных задач.
  • Целевая аудитория должна твердо знать – лучше всех данную услуг предоставляет именно ваша компания. 

А теперь немного конкретики по отдельным блокам:

Маркетинг.

Цель: постоянно мониторить рынок, анализировать современные тренды и конкурентную среду, формировать предложения, удовлетворяющие спрос на 100%.

Нужно: один-два компетентных маркетолога на 2-3 целевых направления компании.

Зачем? Чтобы в любой момент времени доводить решения до товаров-конфеток и тесно сотрудничать с Блоком инноваций.

  1. Блок инноваций и технических решений. 

Цель: учитывать инновационные технологии и доводить свои продукты до совершенства.

Как? Любые решения в компании должны строиться на новейших и самых востребованных на рынке технологиях. Только так можно выигрывать в конкурентной борьбе.

  1. Блок управления проектами.

Цель: глубоко изучать способы реализации наиболее крупных проектов и их результаты, на основе полученных данных внедрять новые решения.

Зачем? Чтобы сократить время реализации проектов и опередить конкурентов.

Нужно: два или даже лучше три руководителя проектов и активных тренеров. Их основными функциями будут: анализ текущих проектов, корректировка процесса и состава группы (при необходимости), обучение менее опытных и сильных руководителей, на худой конец – их замена.

  1. Блок рекламы и PR-менеджмента.

Цель: выделиться из общей массы конкурентов, стать узнаваемым и востребованным брендом с помощью активной рекламы и PR.

Цель: повышение эффективности работы с базой потенциальных клиентов и превращение их в реальных покупателей продукта компании.

Путь к идеалу – каким он должен быть для компании?

Здесь не будет никаких открытий. Только стремление к идеальному качеству товаров и услуг может гарантировать развитие компании, ее стабильный рост и победу над конкурентами. Если компания правильно мотивирована, тогда задача создания продукта-конфетки стоит на первом месте.

Для различных компаний разрабатываются индивидуальные стратегии успеха:

  • Компании с одним продуктом должны направить все ресурсы на его совершенствование. Это достигается с помощью усиления блока маркетинга и инноваций.
  • Компании, которые имеют несколько продуктов, должны выбрать один-два самых удачных и начинать реализовывать проект продвижения по схеме, описанной выше.
  • Компаниям, у которых слабый Блок сбыта, рекомендуется выстраивать систему продаж по классической схеме.
  • Крупные компании с широкой линейкой продуктов могут использовать такую схему:

– Разработать и реализовать первый проект по предлагаемым принципам. Для этого можно сформировать мини-группу из креативных «голов» компании.

– Обеспечить инфраструктуру для начала: техник по инновациям + специалист по маркетингу + руководитель проекта + рекламщик. При этом один работник может выполнять сразу две роли.

– Получить первый результат – узнаваемость продукта на рынке. Приступить к глубокому анализу проведенной работы и на основе итогов подкорректировать дальнейшие рабочие процессы.

Главные ошибки компаний

Почему изложенные выше подходы не приносят результата, хотя используются многими компаниями? Очень часто они используются только формально и на бумаге. Например, создали в компании Центр инноваций. Дальше ситуация развивается таким образом:

  • Нет четкой задачи и не разработана последовательность действий.
  • Руководитель нового отдела не имеет соответствующих знаний и опыта, а это фундаментальный момент.
  • На Центр сразу же идет вся нагрузка из нескольких десятков продуктов, к примеру. Отметьте –  Сразу и Вся!

Не удивительно, что в итоге получаем ноль. А все потому, что на реализацию серьезных изменений нужно время.

Выводы

Идеальная компания по продажам – это компания, которая не занимается классическими продажами. 

Этот идеал скорее всего недостижим, но даже стремление к нему будет способствовать активному росту и развитию компании. А все потому, что создание самых сильных конкурентных преимуществ, стремление к лидерству и узнаваемости бренда – это залог успеха любой современной компании.

Источник: https://oospeh.com/articles/useful/idealnaya-kompaniya-umeyushchaya-prodavat/

Самообучающаяся организация: понятие, создание и принципы

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

В области управления бизнесом самообучающаяся организация — это компания, которая способствует развитию своих сотрудников и постоянно трансформируется. Концепция была создана благодаря работе и исследованиям Питера Сенге и его коллег.

Самообучающиеся организации развиваются в результате давления, с которым сталкиваются современные компании, и позволяют им оставаться конкурентоспособными в деловой среде.

Характеристики

Существует множество определений самообучающейся организации, а также ее типологии.

Питер Сенге заявил в интервью, что это понятие обозначает группу людей, работающих вместе, чтобы повысить свои возможности и добиться результатов, которые им действительно нужны.

Сенге популяризировал концепцию самообучающихся организаций в своей книге «Пятая дисциплина». В работе он предложил следующее.

Системное мышление

Концепция самообучающейся организации развивалась из совокупности работ, называемых коллективным разумом. Это именно та основа, которая позволяет людям изучать бизнес как ограниченный объект.

Учебные организации используют этот метод мышления при оценке своей компании и располагают информационными системами, которые измеряют эффективность предприятия в целом и его различных компонентов.

Системный разум утверждает, что все характеристики должны быть очевидны сразу в организации, чтобы она была обучающейся. Если некоторые из этих принципов отсутствуют, то компания не достигнет своей цели.

Тем не менее О’Киф считает, что характеристики обучающейся организации являются факторами, которые постепенно приобретаются, а не развиваются одновременно.

Личное мастерство

Так называется приверженность человека процессу обучения. Существует конкурентное преимущество для организации — рабочая сила, которая может учиться быстрее, чем сотрудники других компаний.

Обучением принято считать большее, чем просто получение информации. Это расширяет возможности быть более продуктивными, научившись применять все навыки в работе самым ценным способом. Личное мастерство проявляется также и в духовном плане, как, например, прояснение сосредоточенности, личного видения и способности объективно интерпретировать реальность.

Индивидуальное обучение приобретается через тренировку персонала, развитие и постоянное самосовершенствование. Однако, образование не может быть навязано человеку, который невосприимчив к нему.

Исследования показывают, что большая часть обучения на рабочем месте является второстепенной, а не продуктом формального развития.

Поэтому важно обращать внимание на культуру, в которой личное мастерство практикуется в повседневной жизни.

Концепция самообучающейся организации была описана как процесс индивидуального развития. То есть в ней должны быть механизмы для единоличного образования, которые после переводятся в организационное обучение.

Личное мастерство делает возможными многие положительные результаты, такие как самоэффективность, мотивация, чувство ответственности, целеустремленность, терпение и сосредоточенность на соответствующих вопросах, а также баланс между работой и личной жизнью.

Ментальные модели

Так называются допущения и обобщения, которые важны для отдельных лиц и организаций. Персональные ментальные модели описывают то, что люди могут или не могут обнаружить. Из-за выборочного наблюдения они способны ограничивать надзор сотрудников.

Чтобы стать самообучающейся организацией, эти модели должны быть точно определены. Люди склонны придерживаться теориям.

Аналогичным образом происходит и в организации, они, как правило, имеют «воспоминания», которые сохраняют определенное поведение, нормы и ценности.

При создании учебной среды важно заменить конфронтационные отношения открытой культурой, которая способствует исследованию и доверию.

Для достижения этой цели самообучающейся организации необходимы механизмы для определения и оценки теорий действий. Нежелательные значения должны быть отброшены в процессе, называемом «разучивание».

Ван и Ахмед называют это «обучением в трех циклах». Для организаций проблемы возникают тогда, когда ментальные модели развиваются ниже уровня осведомленности. Таким образом важно изучать вопросы бизнеса и активно подвергать сомнению текущие практики его ведения, прежде чем они станут интегрированными в новые проекты.

Общее видение

Развитие такого принципа самообучающейся организации важно для мотивации персонала к учению, поскольку оно создает общую идентичность, которая обеспечивает фокус и энергию для образования.

Наиболее успешные видения основаны на индивидуальных принципах сотрудников на всех уровнях организации.

Таким образом созданию общей точки зрения могут препятствовать традиционные структуры, где все это навязывается сверху.

Учебные организации, как правило, имеют плоские, децентрализованные корпоративные структуры. Общее видение часто состоит в том, чтобы преуспеть против конкурента. Однако Сенге в «Самообучающейся организации» заявляет, что это временные цели. И он предполагает, что должны быть и долгосрочные принципы, присущие компании.

Отсутствие четко определенной цели может негативно повлиять на организацию. Применение практики общего видения создает подходящую среду для развития доверия через общение и сотрудничество внутри организации. В результате построенное общее видение побуждает участников делиться своим собственным опытом и мнениями, усиливая тем самым результаты организационного занятия.

Командное обучение

Преимущество коллективного, или совместного, развития заключается в том, что персонал растет быстрее, а потенциал организации по решению проблем улучшается за счет доступа к знаниям и опыту. Учебные организации имеют структуры, которые облегчают групповое обучение с такими функциями, как пересечение границ и открытость.

На командных встречах участники могут лучше учиться друг у друга, концентрируясь на слушании, избегая перерывов, проявляя интерес и реагируя. В результате практики самообучающейся организации люди не должны скрывать или игнорировать свои разногласия. Так они обогащают свое коллективное понимание.

Командное обучение в своих лучших проявлениях:

  • способность мыслить проницательно по сложным вопросам;
  • умение предпринимать инновационные, скоординированные действия;
  • способность создавать сеть, которая позволит другим командам действовать так же.

Команда сосредоточена на передаче как спокойной, так и явной информации через группу и создание среды, в которой творческий потенциал может процветать. Коллектив учится думать вместе.

Командное обучение — это процесс адаптации и развития способности создавать результаты, которых действительно хотят ее участники. Коллективное образование требует от людей участвовать в диалоге и обсуждении, поэтому члены команды должны развивать открытое общение с общим смыслом и пониманием.

Один из признаков самообучающейся организации – это то, что она имеет отличные структуры управления знаниями, позволяющие создавать, приобретать, распространять и внедрять их в компанию. Командное образование требует дисциплины и рутины. Коллективное развитие является лишь одним из элементов цикла обучения. Чтобы круг замкнулся, он должен включать все пять принципов, которые упомянуты выше.

Эта комбинация побуждает организации перейти к более взаимосвязанному образу мышления. Компания должна стать больше похожей на сообщество, в котором сотрудники могут чувствовать приверженность общей идее.

Компании не превращаются органически в образовательные учреждения. Есть определенные факторы, побуждающие их измениться. По мере роста организаций они теряют способность учиться, поскольку структуры компаний и индивидуальное мышление становятся жесткими. Когда возникают проблемы, предлагаемые решения часто оказываются краткосрочными и вновь появляются в будущем.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, многие организации реструктурировались, и в компании стало меньше людей. Это означает, что те, кто остаются, должны работать более эффективно. Но на самом деле, чтобы создать конкурентное преимущество, компании должны учиться быстрее, чем их конкуренты, и развивать культуру реагирования на потребности клиентов.

Крис Аргирис определил, что организациям необходимо поддерживать знания о новых продуктах и процессах. А также понимать, что происходит во внешней среде, и создавать креативные решения, используя знания и навыки всех сотрудников компании. Это требует сотрудничества между отдельными лицами и группами, свободного и надежного общения, а также культуры доверия.

Положительные стороны

Одно из главных преимуществ, которое предлагает учебная организация, — это конкурентная особенность. Она может быть основана на различных стратегиях, получаемых путем коллективного обучения.

Одним из способов получения конкурентного преимущества является стратегическая гибкость. Постоянный приток нового опыта и знаний сохраняет динамичность организации и готовность к изменениям. В постоянно меняющейся институциональной среде это может быть ключевым фактором для получения преимущества.

Лучшее управление организациями, инвестиционные вложения и эксплуатационные действия могут быть также полезны для обучающейся компании.

Следующее конкурентное преимущество компании может быть получено за счет более низких цен и лучшего качества продукции. Благодаря организационному обучению возможны разработки новых стратегии управления расходами и дифференциациями.

Другие преимущества обучающейся организации:

  • поддержание уровня инноваций и сохранение конкурентоспособности;
  • повышенная эффективность;
  • наличие знаний для лучшей связи ресурсов с потребностями клиентов;
  • улучшение качества результатов на всех уровнях;
  • корректура корпоративного имиджа за счет ориентации на людей;
  • увеличение темпов изменений в организации;
  • укрепление чувства общности в организации;
  • более быстрое принятие долгосрочных решений;
  • усовершенствование обмена знаниями.

Барьеры

Даже в компании с самообучающейся организацией проблемы способны затормозить процесс развития или вызвать его регресс. Большинство из них возникает из-за того, что предприятие не полностью охватывает все необходимые аспекты. Как только эти проблемы могут быть выявлены, можно начать работу по их устранению.

Некоторым организациям трудно принять личное мастерство, потому что как концепция оно нематериально, и выгоды не определены количественно. Саморазвитие может даже рассматриваться как угроза для предприятия. И это не просто теория, проблема вполне реальна, как указывает П. Сенге в «Самообучающийся организации».

Он пишет, что, если люди не участвуют в общем развитии, самомастерство может быть использовано для продвижения их собственных личных видений. В некоторых организациях отсутствие культуры образования способно стать препятствием для обучения. Должна быть создана среда, в которой люди могут обмениваться знаниями без того, чтобы их обесценивали и игнорировали.

Модель самообучающейся организации должна полностью согласиться с устранением традиционных иерархических структур.

Сопротивление к развитию может возникнуть в организации, если на индивидуальном уровне недостаточно участия. Это часто встречается с людьми, которые чувствуют угрозу в переменах или считают, что им есть что терять. Они, скорее всего, имеют закрытое мышление и не хотят взаимодействовать с ментальными моделями.

Если обучение не осуществляется последовательно во всей организации, развитие можно рассматривать как элитарное и ограниченное до старшего уровня. В этом случае образование не будет рассматриваться как общее видение. Если обучение является обязательным, то его можно рассматривать как форму контроля, а не как личностное развитие.

Образование и стремление к самомастерству должны быть индивидуальным выбором, поэтому принудительные занятия не сработают.

Кроме того, как писал Питер Сенге, самообучающаяся организация, если она имеет крупный размер, может стать препятствием для внутреннего обмена знаниями.

Когда число сотрудников превышает 150, коллективное развитие резко уменьшается из-за более высокой сложности формальной организационной структуры, более слабых взаимоотношений между сотрудниками, более низкого доверия и менее эффективной коммуникации.

Таким образом по мере увеличения размера организационной единицы эффективность внутренних потоков знаний резко снижается.

Основываясь на своем исследовании попыток реформировать Швейцарскую почтовую службу, Matthias Finger и Silvia Bűrgin Brand приводят полезный перечень более важных недостатков концепции организации обучения.

Они приходят к выводу, что невозможно трансформировать бюрократическую организацию с помощью одних только учебных инициатив.

Они считают, что можно было сделать изменения менее угрожающими и более приемлемыми для участников.

Проблемы при преобразовании в учебную организацию

В книге «Танец перемен» утверждается, что существует много причин, по которым организация испытывает проблемы с превращением себя в обучающую компанию.

Во-первых, предприятию не хватает времени. У сотрудников и менеджмента могут быть другие проблемы, которые имеют приоритет перед попытками изменить культуру своей организации.

Команда, возможно, не в состоянии выделить время, если учреждение не предоставляет соответствующей помощи. Чтобы компания могла измениться, ей необходимо знать шаги, нужные для решения проблем, с которыми она сталкивается.

В качестве решения может потребоваться наставник или тренер, который хорошо разбирается в концепции организации обучения.

Кроме этого, изменение может не соответствовать потребностям компании. Время должно быть потрачено на актуальные проблемы организации и ее повседневные вопросы. Чтобы бороться с этим вызовом, стратегия должна быть построена грамотно.

Организация должна определить, в чем заключаются ее проблемы, прежде чем вступать в трансформацию. Обучение должно оставаться связанным с бизнес-результатами, чтобы сотрудникам было легче связывать обучение с повседневными вопросами.

Эти проблемы выделены на основе примеров самообучающихся организаций различных стран.

Источник: https://FB.ru/article/452518/samoobuchayuschayasya-organizatsiya-ponyatie-sozdanie-i-printsipyi

Стратегия решения проблем «ИДЕАЛ»

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

Известные психологи Дж.Брэндсфорд и Д.Стайн разработали «идеальный» метод решения проблем. Они так и назвали его – «ИДЕАЛ» (IDEAL). Каждая буква – это шаг, который нужно сделать, чтобы повысить вероятность выхода из трудной ситуации. (Identification. Deal with choices. Estimation. Act. Learning.)

С учетом возрастных особенностей детей, изучающих данную стратегию, это может быть переведено так:

Применима для работы с текстами и анализа ситуаций. Строится по алгоритму:

  1. Сформулируйте проблему в виде вопроса. Вопрос должен быть конкретным, предельно уточненным, начинаться со слова «как», в нем должно отсутствовать отрицание (частица «не»).
  2. Расскажите, какой важной информацией по обсуждаемому вопросу вы владеете?
  3. Генерируйте как можно больше вариантов решения проблемы. Используется «мозговой штурм». Критика запрещена. Чем больше версий, тем лучше.
  4. Выберите три главных способа решения проблемы.
  5. Определите, какой из способов наилучший? Почему?

Ниже представлено описание этой стратегии.

Дж.Брэндсфорд и Д.Стайн; адаптация: И.О.Загашев

Интересно, в чем проблема?

Вначале нужно сформулировать проблему в виде вопросов, начинающихся со слова: «Как?». В формулировке должна отсутствовать частица «не» и обязательно присутствовать местоимение «я». Необходимо избегать пространных, общих слов. Вопросов должно быть не менее восьми, и все они должны быть разными. Теперь из них нужно выбрать наиболее точный вариант.

Давайте найдем как можно больше способов решения проблемы!

После того как сформулирована проблема, в течение 10 минут (может быть и другое количество времени), необходимо записывать все пришедшие в голову варианты ее решения, включая самые безумные.

На данном этапе применяется классический «мозговой штурм» (по А.Осборну). Ведущий напоминает правила, которым необходимо строго следовать, если мы хотим набрать как можно больше различных идей, а не тратить время на поиск недостатков – это тоже надо будет сделать, но – потом!

Правила

• Принимаются все варианты решений, которые соответствуют выбранной формулировке. Если кто-то предложит вариант, не укладывающийся в то направление, которое задает формулировка проблемы, то ведущий мягко (лучше невербально) напоминает ее. Более того, ВСЕ варианты должны быть зафиксированы либо на доске, либо на листочке.

• Во время «мозгового штурма» запрещена критика (в плане негативных высказываний). Причем – любая! Надувшиеся губы и щеки, верчение указательным пальцем у виска и так далее, – все это запрещено. Ведущий должен овладеть набором корректных запрещающих жестов, чтобы словами не препятствовать «фонтану» идей. Но можно задавать уточняющие вопросы и развивать чужие идеи.

• Обязательно должна быть введена квота, некое ограничение, лимитирующее активность группы. Квота может быть распространена на время (в течение 10 минут предлагаем идеи, а затем – стоп!). Также вы можете выбрать квоту на количество идей (25 вариантов решений, а затем – прекращаем). Есть квота, определяющая общую активность: например, от каждого – по 2 идеи

• Правило равномерной активности группы. Во время «мозгового штурма» все должны предлагать идеи, а посторонние разговоры запрещены.
Иногда, когда класс достаточно большой по количеству школьников, ведущий выбирает «дежурных», отвечающих за своевременную фиксацию идей, но до 5–6-го класса функцию «фиксатора» все же выполняет учитель.

Таким образом, посредством подобного группового взаимодействия, развивается очень важная для критического мыслителя характеристика: умение безоценочно рассматривать несколько вариантов решений, несколько точек зрения.

Если такого рода методы используются в образовательном процессе достаточно часто, то у школьников формируется ценность свободного, безоценочного обсуждения.

Они сначала чувствуют, а потом – осознают, что зачастую неразумно тратить столько времени на обсуждение недостатков, как это многие взрослые привыкли делать!

После того, как мы собрали «банк» идей, настало время переходить к следующему этапу, обозначенному буквой «Е».

Есть ли какие-нибудь «сильные» решения?

В составленном списке способов решения проблемы нужно отметить «галочкой» или знаком «+» те способы, которые хоть в какой-то степени могут быть осуществимы.

Сколько их? Три? Четыре? По ходу дела можно их уточнять, но ни в коем случае не критиковать! Для критики время еще не пришло! Если удачных вариантов нет, сделайте небольшой перерыв, и продолжите работу над пунктом «Д».

Если по поводу какого-то варианта имеются, то обозначаем его как «+ –».

Это – этап первичной оценки. Первичная оценка нужна как раз для того, чтобы отсеять наиболее неуместные варианты.

Каждое из решений мы, вместе с классом, оцениваем по следующей системе: «+» – решение подходит; «+ –» – решение подходит, но не является достаточно оригинальным. В эту же категорию попадают и решения, по поводу которых мнения класса кардинально разделились.

«–» – это решение не подходит для всех, поэтому пусть пока «полежит в стороне». Аргументировать на данном этапе особо не нужно – для этой цели есть следующий этап. Этап «А».

А теперь сделаем выбор!

Итак, перед вами листок с наиболее приемлемыми, отмеченными «галочкой» (или знаком «+») способами решения проблемы.

Внимательно прочитайте их еще раз и напротив каждого напишите его положительные и отрицательные стороны. Проанализируйте свои записи и выберите оптимальный вариант.

Учтите, что он может только «выглядеть» оптимальным, поэтому надо быть готовыми вернуться к списку через некоторое время.

На этом этапе каждый школьник должен не только выбрать вариант, приемлемый с его точки зрения, но и обосновать его. Лучше, чтобы это было сделано письменно, но можно и устно. Аргументация должна основываться на сведениях из текста, на опыте и учитывать конкретную ситуацию. После обсуждения некоторых вариантов – сколько позволит время, – переходим к этапу «Л».

Любопытно, как это осуществить на практике?

Пришло время наметить план осуществления вашего ИДЕАЛьного решения. Распишите возможный план действий по пунктам или изобразите его в виде схемы. Но при этом не забудьте китайскую мудрость: «Кто много планирует, тот теряет бдительность».

Этот метод учителя используют при работе с текстами, содержащими определенную проблему.

Работа с использованием стратегии «ИДЕАЛ» может занимать больше времени, чем один урок, к ней можно возвращаться в течение изучения темы (листы с промежуточными результатами могут достаточно долго находиться на стенах класса).

Также этот метод используется и во внеклассной работе: при совместном решении каких-либо повседневных учебных и внеучебных проблем.

Благодаря ему ученики учатся лучше формулировать проблему, увереннее чувствуют себя в поиске вариантов решения жизненных трудностей, привыкают к безоценочному обсуждению различных вариантов решения.

На этом этапе учащиеся – индивидуально или в парах – составляют план реализации варианта. Младшие школьники могут обратиться к тем рисунками, которые они сделали на этапе «И», чтобы дорисовать их до окончательного решения. Подростки и старшеклассники ограничиваются перечислением пунктов плана.

На этом этапе учащиеся сравнивают свои представления о способах решения проблемы до и после использования стратегии ИДЕАЛ. Далее, создавая план реализации решения, школьники самостоятельно систематизируют сведения, подводят итоги работы и имеют возможность сопоставить свои варианты с вариантами одноклассников.

После обсуждения планов реализации знакомим детей с книжным вариантом решения проблемы.

Ресурсы:

  • http://studopedia.ru/17_122322_strategiya-resheniya-problem-ideal-dzheymsa-bremsforda.html
  • https://lib.1september.ru/2004/20/13.htm
  • http://schoolnano.ru/node/9027

Источник: https://nitforyou.com/ideal-2/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.