Типичная ошибка в объективности оценки сотрудников

Во многих крупных компаниях оценка труда персонала в той или иной форме происходит через систему оценку индивидуальных показателей деятельности сотрудников.  О ее эффективности ведутся многолетние споры в HR сообществе.

Нравится или нет, но подобный метод оценки труда персонала задержится в компаниях еще надолго.

Согласно исследованиям Ассоциации по Управлению Человеческими Ресурсами около 90% всех организаций проводят оценку показателей деятельности сотрудников, и согласно тем же исследованиям большинству сотрудников не нравится проходить через подобную оценку персонала.

Компания Globoforce (Globoforce study) провела опрос и пришла к выводу, что 63% сотрудников считают, что такая оценка труда по системе индивидуальных показателей эффективности в действительности не отражает их индивидуальную производительность.

Принимая во внимания эти данные, возникает вопрос, каким образом руководители должны проводить оценку, чтобы она была эффективной и при этом не демотивировала сотрудников.

 Для начала постараемся не совершать следующие ошибки в процессе проведения оценки:

Односторонняя оценка труда персонала

Односторонняя оценка. Если оценка труда исходит только от одного человека, то легко предположить, что она  скорее субъективна, нежели объективна.

То же исследование Globoforce ссылается на то, что 40% сотрудников недолюбливает  процесс оценки по причине того, что мнение складывается только из одной точки зрения.

Постарайтесь сделать оценку показателей результатов трудовой деятельности более всесторонней, добавив самооценку сотрудника или оценку сотрудников одного с ним ранга (peer-to-peer).

Негативная оценка результатов труда персонала

Фокус на недостатках. Никому не нравится, когда о них говорят плохо, и критика ощущается еще сильнее, если ей не противопоставлено что-либо положительное. Даже если вы стараетесь помочь сотруднику улучшить показатели труда к следующей оценке, то это положительное намерение теряется в море негатива, который слышит сотрудник.

Позитивная оценка результатов труда персонала

Совсем избегать негатива. Говорить только о положительных моментах никак не лучше предыдущего варианта, как бы замечателен сотрудник не был.

  Не пропускайте возможные проблемы только потому, что вы не хотите огорчить или вступить в конфронтацию.

В противном случае, сотрудник лишается возможности скорректировать курс действий, и абсолютно не знать, что он движется в неверном направлении.

Личная оценка результатов труда

Личностная оценка. Оценка показателей эффективности как раз об этом. Я не говорю, что неправильное поведение на работе не должно быть урегулировано, но не уравнивайте поведение и личность.

Есть большая разница между фразами: «работник слишком прямо и откровенно высказывает свое мнение или показательно демонстрирует свое отношение к чему-либо», и «работник груб с потребителями при телефонных разговорах».

Только вторая фраза в этом случае на самом деле относится к показателям эффективности труда сотрудника.

Эффект новизны

Эффект новизны. Давайте представим, что производительность труда сотрудника была выше средней в течение всего оцениваемого периода времени, но в последний месяц он сильно напортачил в реализации крупного проекта.

Если Ваша оценка будет базироваться только (или в большинстве своем) на этом недавнем событии и игнорировать положительные заслуги, которые произошли ранее за весь оцениваемый период, то это фактически называется «предвзятостью».

Ранжирование сотрудников при оценке труда

Ранжирование сотрудников. Если Вы даете оценку результатов труда сотруднику по пятибалльной шкале, то лучше рассмотрите другие варианты.

Это не Олимпийские игры, и оценка «за техническое или художественное» исполнение унижает сотрудников.

Более того, что важно, такие шкалы не отражают должным образом разницу в производительности, и даже если сотрудник в принципе работает неплохо, то по такой шкале он может попасть в раздел “заурядных и ничем не примечательных» работников.

Неконкретная обратная связь по результатам оценки

Неконкретная обратная связь. Нет ничего хуже, чем такие штампы как «работоспособный», «зависимый» или такая критика как «плохой командный игрок», при этом, не предоставляя примеров, подтверждающих подобные фразы. Старайтесь давать обратную связь по результатам оценки труда  в наиболее четкой форме, и избегайте общих фраз как положительных, так и отрицательных.

Игнорирование ситуации в целом

Игнорирование ситуации в целом. Ваш сотрудник не работает в вакууме. Игнорирование вопросов, личных или рабочих, делает Вашу оценку оторванной от реальности. Может быть, качество выполняемой работы снизилось, потому что Ваш сотрудник тянет работу за трех человек? Не пропускайте такие факты, когда делаете оценку труда персонала.

Отсутствие последующего контроля

Отсутствие последующего контроля. Технически он должен проходить после оценки результатов труда, но об этом стоит начинать думать уже в процессе оценки.

70% сотрудников полагают, что оценка индивидуальных показателей деятельности должна помочь им в дальнейшем  профессиональном развитии и росте, поэтому стоит им помочь правильно поставить цели и задачи.

И все же без последующего контроля, любая, поставленная во время аттестации цель может потерять направление до последующей оценки.

https://www.youtube.com/watch?v=t5_Liy4IJZU

Постарайтесь не совершать вышеописанные ошибки, подходите к оценке труда персонала обдуманно, сбалансированно, с учетом нюансов деятельности сотрудников, тогда оценка  индивидуальных показателей станет более эффективным процессом в системе руководства персоналом.

Блог — Елена Дайер

Видео:Оценка персонала. ОшибкиСкачать

Типичные ошибки в проведении оценки персонала. Как их избежать?

28.04.2010

Гаврилова Ольга Геннадьевна

Журнал «Новости менеджмента», № 2 (14) (март-апрель), 2010 г.

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса компании стремятся к минимизации затрат на персонал: сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников.

Естественно, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно иметь четкое представление о возможностях каждого представителя компании.

В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он.

Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Но проведение оценки требует соблюдения определенных правил, несоблюдение которых влечет за собой ошибки, негативно влияющие как на результат, так и на саму процедуру оценки.

Типичные ошибки оценки персонала

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом.

Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д.

В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно, и цели оценки персонала будут различными.

В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию HR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала, разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений.

Во-вторых, это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени.

И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

https://www.youtube.com/watch?v=UXGNOUceoh8

Еще одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки.

Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения.

Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя.

Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системы оценки, обучения и желательно стимулирования.

В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии.

Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

• так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
• предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты (так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки);
• воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
• «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
• ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
• «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
• «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
• «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
• «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
• «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Различие между оценкой и аттестацией

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является также отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

https://www.youtube.com/watch?v=jmSYlpD6B5E

Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации.

Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов.

Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же, как и решения, принимаемые на основе ее результатов.

Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

План разработки и реализации процедуры оценки

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки.

Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала.

Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.

Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности.

Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др.

Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:

• положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);
• оценочные формы;
• инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

https://www.youtube.com/watch?v=BrWV3poqLcg

После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

• повышение сотрудника в должности;
• повышение заработной платы сотрудника;
• обеспечение повышения квалификации сотрудника;
• внесение новой должности в структуру компании;
• изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
• пересмотр системы обучения;
• внесение изменений в организационную структуру.

Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.

Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.

Видео:3 главных ошибки HR-специалиста в оценке персоналаСкачать

12 типичных ошибок, допускаемых при материальном стимулировании персонала. Статья. Управление персоналом. Самопознание.ру

Цена ошибок, допускаемых при материальном стимулировании персонала очень велика — тому немало примеров!

К чему обычно приводят эти ошибки? Что получает Компания в этом случае?

• демотивацию персонала;
• скрытый саботаж персонала;
• увольнение ведущих сотрудников;
• текучесть кадров;
• компрометацию специалистов по разработке схем мотивации;
• недоверие руководству компании со стороны сотрудников;
• снижение бизнес-показателей;
• ущерб бизнесу.

Ошибка №1. Невыполнение руководством обязательств по выплате оговорённого размера вознаграждения

В этом случае сотрудники демотивируются, перестают доверять руководству, со временем уходят из компании. Даже, если система мотивации будет в чём-то изменена к лучшему, доверия уже не будет, а значит она будет обречена на провал и работать не будет.

Ошибка №2. Гарантированная премия

В чём недостаток такого стимулирования персонала?

Сотрудники воспринимают такую премию, как часть должностного оклада. Им не надо прилагать никаких усилий, чтобы её заработать — ведь она будет выплачена независимо от результатов их работы.

Более того, если Вы вдруг в один прекрасный момент, решите её не выплатить — Вы тут же получите волну недовольства и возмущения. По той простой причине, что гарантированная премия воспринимается сотрудниками, как неотъемлемая часть своего месячного дохода.

Таким образом, данный вид премии на самом деле ничего не стимулирует в работе сотрудников и не ориентирует на достижение каких-либо результатов.

Если же гарантированную премию рассматривать как средство наказания сотрудников (поскольку в соответствии с законодательством работодатель не имеет права уменьшать оклад сотрудника), т.е.

в случае необходимости — лишить сотрудника такой премии, то это тоже не является эффективным средством. Потому что не имеет системы. Да и основания для депремирования чаще всего в этом случае являются непрозрачными, т.е.

сотруднику они непонятны.

Ошибка №3. Завышенные планы (нормативы)

Данный подход демотивирует сотрудников. Зачем выполнять план, если выполнить его просто невозможно?

Обычно существует две причины такого подхода:

• некомпетентность менеджмента;
• снижение таким «оригинальным» способом издержек (ведь при невыполнении плана премия не выплачивается).

Независимо от причины — и компании, и сотрудникам наносится ущерб.

Ошибка №4. Несоблюдение управленческого принципа: «С теми сотрудниками, которые работают хорошо, и с теми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи»

Я думаю здесь комментарии излишни.

Ошибка №5. Копирование схемы мотивации без учёта особенностей, целей и задач мотивируемого сотрудника, подразделения

Приведу наглядный пример такого подхода.

https://www.youtube.com/watch?v=ClWFQMlPZ_Q

Руководитель отдела сбыта перешёл на работу в другую компанию. В новой компании необходимо было разработать и внедрить схему мотивации для сотрудников отдела сбыта. Данный руководитель просто скопировал ту схему мотивации, которая работала в отношении его подчинённых в прежней компании.

Но, при этом он не учёл особенностей новой компании, тех целей и задач, которые были поставлены перед его новым подразделением. Утрируя и образно выражаясь — схема мотивации, перенесённая из старой компании, предполагала, что сотрудники будут «прыгать на 2 метра в высоту», в то время, как нормой для сотрудников новой компании был «прыжок на 50 см».

Естественно, кроме вреда такое внедрение ничего не принесло.

Очень часто специалисты по управлению персоналом, встречаясь на различных форумах, задают друг другу вопросы относительно того, какие критерии оценки используются для мотивации той или иной группы сотрудников? С точки зрения расширения кругозора, поисков рационального — это хорошо. Но вот, если происходит «слепое» копирование, то это те же самые грабли, о которых мы говорили выше. Ведь даже внутри одной компании время от времени, схема мотивации на одного и того же сотрудника может меняться и корректироваться, в связи с изменением текущей ситуации.

Ошибка №6. Сложность схемы мотивации

В этом случае сотрудники не понимают, как действует схема мотивации, что им нужно делать для того, чтобы получить премию.

Я сталкивался в своей практике с фактом, когда один из начальников отделов предлагал для его подчинённых разработать схему мотивации с использованием логарифмов. Честно говоря, даже я не совсем понял, что он имеет в виду. Что уж тут было говорить об его сотрудниках.

Схема мотивации должна стимулировать сотрудников, а значит быть, в том числе и понятной им.

Ошибка №7. Стимулирование только тех, кто показывает лучшие среди всех результаты

Рассмотрим на примере.

Менеджеры по продажам. Среди них есть самый лучший, самый эффективный, который всегда продаёт лучше всех своих коллег! Это не значит, что остальные плохо работают. Но он все равно продаёт больше других. И премию получает только он. Со временем остальные начинают считать, что не смогут продать больше этого лидера, а поэтому нечего и напрягаться, стремиться к более высоким результатам.

Ошибка №8. Отсутствие согласованности между показателями стимулирования подразделений и сотрудников с целями компании

Пример: дистрибьюторская компания. Отдел доставки товара оптовым клиентам. Показатели стимулирования подразделения — оплата за каждую отправленную с товаром машину (полностью загруженную).

Бывают ситуации, когда клиент должен получить меньший объём товара, чем полностью загруженная машина, а попутных клиентов больше нет. В этом случае, отдел откладывает доставку до следующего раза.

Соответственно клиент не может получить своевременно свой товар.

При этом одна из целей компании — увеличение объёма рынка. Понятно, что в результате «такой» доставки, клиенты, не получающие своевременно свой товар просто уходят к более расторопным конкурентам. Сотрудники отдела доставки получают свои премии. А компания не может увеличить объем рынка.

Ошибка №9. Отсутствие корректив в схемах мотивации

Жизнь идёт вперёд. Цели, задачи бизнеса меняются. Меняются и задачи сотрудников. Но, разработанную и внедрённую год назад схему мотивации, данные изменения не коснулись. Это значит, что пользы от неё уже нет, более того — она наносит бизнесу ущерб!

Ошибка №10. Показатели стимулирования сформулированы некорректно

Показатели нечётко прописаны, нет объективности, не расписаны различные варианты выполнения показателей и соответствующего уровня оплаты.

Соответственно все дано на откуп руководителю и его субъективной оценке.

На субъективную оценку руководителя могут влиять различные субъективные факторы: его самочувствие, его настроение, характер отношений с оцениваемым сотрудником, симпатии-антипатии и т.д.

https://www.youtube.com/watch?v=J82SgQThBsY

Выгодно ли это бизнесу? Конечно, нет!

Ошибка №11. Невозможность влияния сотрудниками на выполнение ключевых показателей эффективности деятельности

Пример. Сеть торговых точек. Часть из них находится в проходных местах, а вторая часть — в малолюдных. Но вот эти малолюдные места очень важны компании с точки зрения её развития.

Если персонал всех торговых точек замотивировать одинаково — на валовый доход (и соответственно размер премии будет зависеть от размера валового дохода), то по определению персонал малолюдных точек будет получать меньший доход.

Соответственно данные сотрудники, не имея возможности влиять на выполнение своих КПЭ (ключевых показателей эффективности деятельности) будут демотивированы.

Ошибка №12. Планирование, контроль, исполнение ключевых показателей эффективности деятельности проводится подразделениями самостоятельно

В этом случае показатели всегда будут выполняться на 100–150%. Если копнуть поглубже, то окажется, что и планов-то никаких нет, либо они сильно занижены.

🔍 Видео

3 правила оценки эффективности сотрудника в управлении персоналомСкачать

Дураков не брать! Ошибки при работе HR Подбор и оценка персонала Поиск и отбор сотрудниковСкачать

Правильные Критерии Оценки Сотрудников. Как Оценивать Сотрудников?Скачать

10 ошибок при найме сотрудников. Подбор персонала: как не ошибиться при выборе сотрудника? 0+Скачать

Бавина П.А., к.п.н., доцент, эксперт Agapova.School. "Оценка и оценивание. Типичные ошибки"Скачать

Как оценить эффективность сотрудникаСкачать

Реестровые и технические ошибки в выписке из ЕГРН | Как возникают и как исправитьСкачать

Оценка персонала/Самые распостраненные ошибки Dharma&GregСкачать

Ошибка адаптации сотрудниковСкачать

Ключевые вопросы и ошибки при проведении Центра оценкиСкачать

Оценка персонала. Главные мифыСкачать

Критерии оценки персонала. По каким критериям оценивать сотрудников?Скачать

Оценка персонала: все о методе 360°Скачать

Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.Скачать

Оценка методом 360 ̊: Как избежать ошибок и не потратить бюджет впустуюСкачать

Форум «Оценка персонала». Презентация IT-систем ONTARGET и MagisteriumСкачать

020. Ревью как устроена система оценки сотрудников в Яндексе – Сергей БережнойСкачать

Автоматизация оценки персоналаСкачать