Управление изменениями через коммуникацию

Видео:17 12 2022 Управление изменениями в компании.Скачать

Менеджмент



Коммуникация – это обмен информацией на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации.

Коммуникация – процесс принятия решения относятся к связующим процессам.

По данным исследований руководитель до 90% всего времени тратит на коммуникации, именно по тому, что обмен информации встроен во всем виды управленческой деятельности по этому коммуникации называют связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли (в межличностных отношениях, в информационном обмене, в процессе приятия решений) и осуществляет четыре основных функции (планирование, организация, мотивация, контроль) с тем чтобы сформировать цели организации и достичь их качество обмена информации может прямо повлиять на степень реализации цели.

Коммуникация и информация – взаимосвязанные понятия, однако коммуникация включает так же и то, как передается информация.

***

Виды коммуникации

Коммуникация между организацией и ее средой.
Организации используют различные средства для коммуникации со своим внешним окружением. Организации сообщаются с помощью рекламы и других способов продвижения товаров на рынке. В сфере отношения с общественностью они сообщаются с помощью создания определенного образа или имиджа организации, технологии Public Relations (PR).

Межуровневая коммуникация в организации.
Такие коммуникации носят вертикальный характер и бывают двух видов:

• коммуникации по нисходящей (с высших на низшие уровни) подчиненным сообщается о текущих приоритетах, целях, задачах. Осуществляются в форме приказов, распоряжений, приказов, планов и т.д.;
• коммуникации по восходящей (снизу вверх) таким образом происходит оповещение руководства о том, какая ситуация сложилась на нижестоящих уровнях, а так же руководство узнает о текущих и назревающих проблемах в коллективе и предлагает варианты исправления сложившегося положения. Обмен информации по восходящей происходит в виде отчетов, предложений, объяснительных записок и т.д.

Коммуникации между подразделениями.
Эти коммуникации в организации необходимы для координации задач и действий подразделений.

Коммуникации руководитель – подчиненный.
Связаны с совершенствованием развития способностей подчиненных, с оповещением подчиненных о грядущих изменениях, с получение сведений об идеях совершенствования и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы т.к. в обмене участвуют все члены группы каждый может высказаться о задачах отдела, о проблемах и достижениях и т.д.

Неформальные коммуникации, связанные с распространением слухов. Руководители пользуются каналами слухов для запланированной утечки определенной информации и распространения сведений «только между нами», т.к.

по этим каналам информация передается на много быстрее чем по официальным каналам. Исследования показывают, что информация, переданная по неформальным каналам очень часто оказывается точной, а не искаженной.

По каналам распространения слухов чаще всего передается следующая информация:

• предстоящие сокращения производственных рабочих;
• новые меры наказания (за опоздание);
• изменения в структуре организации;
• грядущие перемещения, повышения и снятия;
• подробное изложение спора руководителей.

Невербальные коммуникации – информация, переданная отправителем без использования слов.

Типы невербальных коммуникаций:

• движение тела (жесты, выражение лица, взгляд);
• личные физические качества (строение тела, рост, вес);
• речь (качество голоса, грамотность, частота речи, смех).

К невербальным можно отнести также и использование среды (мебель, освещённость, шум, температура воздуха, чистота и опрятность, дистанционная близость в общении, и др. способы использования и ощущения внешнего окружения). Время – одна из разновидностей невербальных коммуникаций.

https://www.youtube.com/watch?v=QdUOtn6rUtw

Исследования показывают, что у большинства посланий словесный эффект оставляет 7%.
37% — это тональность голоса, 55% — выражение лица, 1% — прочие обстоятельства.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, т.к. свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникационного процесса. Невербальной информацией сложно манипулировать и её сложно скрывать.

***



Необходимо различать элементы коммуникаций и основные этапы.
Факт обмена информацией не гарантирует эффективного общения участвующих в обмене людей.

Базовые элементы коммуникаций:

• Отправитель – это лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее её.
• Сообщение – это информация, закодированная с помощью символов.
• Канал – это средство передачи информации.
• Получатель – это лицо, которому информация предназначена.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы все стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой в которой смысл может быть искажён или полностью утрачен.

Этапы коммуникаций:

• Зарождение идеи – отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмен, как сообщение уйдёт и уместность идеи с учётом конкретной ситуации и цели.
• Кодирование и выбор канала – чтобы передать идею отправитель её кодирует с помощью символов, используя для этого слова, интонацию, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен выбрать канал, сочетаемый с типом символов, используемых для кодирования.
• Передача – это один из важнейших этапов через который необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
• Декодирование – это перевод с символов отправителя в мысль получателя, но получить информацию ещё не значит её понять. А понять — не значит принять. Это зависит от количества искажений в процессе передачи.
• Обратная связь – это реакция получателя на послание, показывающая понята или не понята информация. Получатель становится отправителем, а отправитель – получателем.
• Шум в коммуникации – искажение в смысле информации. В некоторых случаях сообщение может вообще утерять информацию.

***

Управленческие решения



Олимпиады и тесты

Видео:Управление изменениями. 5 шаговСкачать

Как выстроить эффективные коммуникации при внедрении изменений. Разберем по-шагам

 Анна Чехомова, руководитель практики коммуникационного сопровождения изменений агентства Ketchum

При внедрении изменений в компании неизменно встает вопрос о необходимости не только донести информацию до сотрудников всех уровней, но и получить их поддержку, вовлечь персонал в трансформационные процессы. Именно от этой вовлеченности во многом зависит успех всей кампании.

Классическое каскадирование информации сверху вниз не теряет своей актуальности, но односторонний «водопад» новостей и призывов к действию важно дополнять такими подходами, которые помогут сотрудникам повлиять на изменения, касающиеся непосредственно их работы, и, главное, позволят понять, в чем ценность внедряемых перемен для них лично.

Без этого понимания мотивация будет снижаться, а сопротивление переменам расти прямо пропорционально наращиванию темпа этих самых перемен.

Мы в команде практики сопровождения изменений предлагаем выстраивать коммуникации по модели «фонтан», которая дополняет и расширяет возможности хрестоматийного каскадирования.

Давайте посмотрим чуть глубже на ключевые принципы построения коммуникаций по модели «фонтан»

1. Дайте сотрудникам время: последовательные и поэтапные коммуникации сверху вниз

Вы можете спросить, а в чем тогда разница с таким же последовательным каскадированием? В отличие от стремительного водопада, коммуникации по модели «фонтан» имеют несколько уровней, где «вода» – информация – проводит определенное время на каждом этапе, прежде чем спускаться вниз. Постепенное движение коммуникаций позволяет каждому уровню сотрудников последовательно пройти через 5 ключевых стадий:

1. Осведомленность («я в курсе планируемых изменений и понимаю, чего мы как компания хотим добиться»)
2. Отношение («я верю в возможность реализации планируемых перемен и поддерживаю эти цели»)
3. Умение («я знаю, что лично мне нужно сделать, чтобы способствовать реализации перемен»)
4. Действие («я помогаю реализовывать перемены тем, что я делаю и говорю»)
5. Поддержка («я – активный и публичный сторонник внедряемых перемен и непосредственный адвокат их реализации»)

Особенно важно дать время «переварить» информацию сотрудникам среднего звена, отвечающим за «спуск» коммуникаций ниже и – во многом – угол и тональность восприятия преобразований «полевым» персоналом. Ведь донесение информации непосредственным руководителем – это предпочтительный и наиболее востребованный сотрудниками формат получения важных новостей.

https://www.youtube.com/watch?v=QMlJkfQuVcU

Для того, чтобы коммуникация была поэтапной и последовательной, необходимо наличие очень четкого и детального коммуникационного плана.

Если такой план отсутствует или недостаточно продуман (особенно с точки зрения времени, отводимого на коммуникацию каждой целевой группе сотрудников!), вы рискуете погрузиться в коммуникационный хаос, где беспорядочное движение информации неминуемо отразится (и, к сожалению, отрицательно) на качестве понимания и поддержки реализуемых перемен сотрудниками.

1. Обеспечьте сотрудникам право голоса: обратная связь на всех уровнях организации

Давайте вспомним про наш фонтан: его струи бьют не только сверху вниз, но и снизу вверх, тем самым обеспечивая постоянную циркуляцию воды – информации – на каждом ярусе фонтана, то есть уровне сотрудников на оргчарте компании.

Казалось бы, нет ничего более логичного и понятного – регулярно запрашивать у сотрудников мнения и предложения по поводу перемен, непосредственно касающихся их работы.

Безусловно, уже есть немало компаний, которые системно применяют инклюзивный подход при внедрении изменений с помощью, например, хорошо известных на западе методов работы с большими группами (large group methods), таких как технологии открытого обсуждения world café или джем-сессии для всей организации (именно с помощью последнего метода еще в далеком 2003 году компания IBM успешно провела ValuesJam – обсуждение в режиме реального времени трех новых корпоративных ценностей с многотысячной армией сотрудников).

Однако непростой путь предстоит пройти тем организациям, которые только начинают двигаться к вовлечению сотрудников в процесс принятия решений при внедрении перемен

Почему? Причин несколько. Но одна из наиболее любопытных заключается в том, что люди просто не привыкли к тому, что у них спрашивают мнение.

И во многом из-за отсутствия доверия к «опять что-то меняющему начальству» сотрудники далеко не всегда готовы идти на контакт и действительно обмениваться информацией, в том числе критически важной («А вдруг мне что-то за это будет? Я лучше тут отсижусь, а они там пусть без меня разберутся»).

По теме: Три простых источника повышения эффективности сотрудников в динамично развивающейся компании

Разительный контраст, причем не столько в идеях, мнениях и мыслях, сколько именно в открытости и желании высказаться не перестает бросаться мне в глаза при условном сравнении фокус-групп офисных сотрудников и рабочего персонала, проводимых на различных этапах внедрения изменений.

Если первые рвутся в бой и закидывают идеями, то чтобы раскачать вторых иногда не хватает и всего времени, отведенного на фокус-группу.

При этом, если компания уже начала системно вовлекать сотрудников в реализацию перемен, то уровень и качество обратной связи на фокус-группах с полевым персоналом неизменно растет.

Что делать?

• вводить запрос обратной связи в качестве постоянного элемента коммуникационного плана при внедрении изменений

• создавать простые и интуитивно понятные механизмы для сбора мнений и предложений сотрудников

Видео:Управление изменениями. Модуль 1. Павел Николаев, All BrainsСкачать

Change Manager или менеджер по управлению изменениями – кто это и зачем он нужен?

Обычно под управлением изменениями в проекте подразумевается работа с изменениями требований, ожиданий, сроков и проч, и это входит в обязанности руководителя этого проекта.

Пишется план управления изменениями, ведется реестр изменений, делается оценка, регулярно собирается комитет по изменениям… Но бывают проекты, в которых этого недостаточно.

 Если в проекте много организационных изменений и требуется большая работа с людьми – имеет смысл выделить в таком проекте отдельную позицию Change Manager’а или менеджера по управлению изменениями. 

Профессия Change Manager – относительно новая, поэтому у каждой компании к ней могут быть свои требования и ожидания. В посте я напишу о своем восприятии этой роли и ожиданиях от нее, а вы дополните своими мыслями, хорошо?

Итак, поехали.

https://www.youtube.com/watch?v=Le1j4PAY0ow

Сразу скажу, что на практике я видела реальную работу менеджера по изменениям только на двух крупных проектах, поэтому мой опыт здесь достаточно ограничен.

Когда нужен Change Manager

Задуматься о том, чтобы выделить отдельную позицию менеджера по управлению изменениями, стоит в следующих случаях:

• Проект очень большой, и РМа на все точно не хватит (определяется хотя бы по аналогии с ранее выполнявшимися в компании проектами)
• В ходе проекта в компании произойдут крупные организационные изменения, которыми надо управлять (закроется десяток филиалов, и все их сотрудники либо переедут на Крайний Север либо покинут компанию)
• В проекте очень большое количество стейкхолдеров (представьте, сколько их при строительстве “Северного потока”?), с которыми необходимо взаимодействовать
• Качество коммуникаций с будущими пользователями в проекте критически важно (вспомните Кируну)

Если говорить о примере с ремонтом – то при ремонте квартиры Change Manager ни к чему, с прорабом и управляющей компанией вы вполне справитесь сами как РМ.

А вот при реконструкции Большого театра он точно пригодится – будет кому работать с прессой, организовывать процесс распределения гримерок (и делать так, чтобы артисты не поубивали друг друга при этом) и защищаться перед Союзом Архитекторов РФ, уверенным, что вы сносите историческое наследие и проч. А вам, как РМу, и без этого будет чем заняться.

Важно понимать, что управление изменениями в данном контексте предполагает работу именно с изменениями в компании, а не с изменениями в проекте. За изменение объема, сроков и бюджета по-прежнему несет ответственность РМ, а не Change Manager!

Чем занимается Change Manager

Конкретный список задач менеджера по управлению изменения, конечно, зависит от проекта. Важно составить этот список в самом начале и обсуждать его с кандидатом на эту роль еще на этапе собеседования, чтобы потом не оказалось, что под управлением изменениями вы имеете ввиду сильно отличающиеся вещи.

Например, этот список задач менеджера по управлению изменениями может выглядеть так (но это именно пример из моей практики!):

1. Оценка потенциальных изменений и разработка и реализация стратегии управления изменениями, которые произойдут в Компании в ходе проекта (например, при масштабном внедрении ERP-системы) и после его завершения на горизонте 3+ лет, адаптация мировых практик управления изменениями под эту конкретную задачу. В теории много чего написано, но в каждом конкретном случае Change Manager должен понимать, что из этого можно и нужно использовать, а что нет. Как и в управлении проектами, в общем-то.
2. Оперативное управление изменениями: организация процессов взаимодействия со всеми заинтересованными лицами (топ-менеджментом, конечными пользователями, управляющим комитетом, подрядчиками и проч.), разработка сценариев коммуникации при наступлении серьезных рисков в проекте., интеграция различных групп участников проекта и приведение их «к единому знаменателю» при согласовании изменений, фасилитация крупных рабочих встреч с большим количеством участников и проч.
3. Создание контента для поддержки процесса управления изменениями (как самостоятельно, так и с привлечением подрядчиков): презентаций, планов коммуникаций, опросов, промо-материалов, «мерчендайза» и других материалов для трансформации.
4. Разработка стратегии обучения (тренингов) для всех групп стейкхолдеров и ее претворение в жизнь: организация подготовки программ и тренинговых материалов, поиск и найм подрядчиков, формирование групп и проч.
5. Внутреннее и внешнее продвижение проекта и его выгод для компании: регулярные коммуникационные сессии, рассылки, публикации на внутренних и внешних ресурсах, активности для привлечения внимания к проекту (например, деловые игры, конкурсы) и проч., работа с ключевыми стейкхолдерами для “покупки” проекта и поддержания к нему интереса, работа с “видением” проекта, проработка бизнес-кейсов.
6. Работа в тесном взаимодействии с руководителем проекта и командой проекта, в том числе участие в разработке системы мотивации участников проекта, определении контрольных точек проекта, работе с рисками, подготовке материалов на управляющий комитет проекта и проч.
7. Взаимодействие с подрядчиками и другими участниками проекта, включая постановку задач и контроль работы.

Что должен знать и уметь Change Manager

Самое главное – этот человек должен уметь видеть «лес за деревьями», понимать связь между различными частями проекта (системы, инфраструктура, люди) и их влияние на организацию и ее процессы, и учитывать это при принятии решений, просчитывая потенциальные последствия принимаемых решений для компании на 3+ года вперед.

https://www.youtube.com/watch?v=AozCnSD1O_Y

Минимальный необходимый опыт и знания тоже, разумеется, определяются задачами, стоящими в конкретном проекте, и сформулировать их тоже лучше на берегу, чтобы потом не обнаружить, что вы взяли совсем не того человека.

Опять же, пример требований к Change Manager’у из моей практики:

1. Опыт разработки и реализации стратегии управления изменениями «с нуля» либо опыт проведения крупных организационных изменений в крупной компании.
2. Опыт организации коммуникаций и обучения для большого количества участников (1000+ человек) разного уровня (топ-менеджмент, руководители подразделений, функциональные эксперты, рядовые пользователи).
3. Опыт в 3+ лет работы в роли руководителя проектов / менеджера по изменениям / менеджера по постоянным улучшениям в той области, в которой реализуется проекта (например, внедрение ERP-систем) либо в области проведения организационных изменений.
4. Базовое знание проектной методологии (РМВОК), теории управления изменениями (например, на базе стандарта Association of Change Management Professionals), концепции постоянных улучшений (Continuous Improvement) и готовность ответить своими словами, зачем нужно управление коммуникациями без «эээ, надо подумать».
5. Теоретические знания и опыт практического применения технологий фасилитации и технологий влияния.

Необходимые личные качества:

1. Отличные коммуникативные навыки, т.к. в этой роли придется не просто много, а очень много общаться.
2. Умение «строить отношения» с людьми и влиять на них.
3. Ответственность, а именно – понимание, что от человека ожидают конкретных результатов, влияющих на бизнес-процессы всей компании. Если есть какие-то препятствия для достижения этих результатов – нужно уметь вовремя эскалировать этот вопрос на правильного человека, а не ждать, пока он станет проблемой в проекте.
4.  Способность быстро учиться новому.
5. Умение говорить и грамотно писать внятные документы на языках, которые используются в проекте как базовые (обычно это английский, но мало ли), опыт работы в распределенной среде.
6. Умение быстро переключаться между задачами.
7. Проактивность, настойчивость и умение добиваться результата.

Все остальное необязательно, но отлично, если у кандидата есть что-то из перечисленного:

1. Опыт ведения контрактных отношений и навыки управления подрядчиками.
2. Образование или пройденные курсы в области внутренних коммуникаций и пиара.
3. Опыт использования MS Project, Trello, Kanban-досок

В отдельных случаях, когда проект не просто большой, а очень большой, Change Manager может быть не один, это может быть целая команда.

Расскажите, у вас был опыт привлечения такой роли на проект? Как впечатления? Что можете добавить к посту?

На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂

Видео:Как внедрить изменения в компании и как управлять изменениями? 8 ступенчатая модель КоттераСкачать

Обучающая модель изменений ADKAR — Prosci (Д.Хайят)

Набирающий в стране популярность подход управления изменениями вобрал в себя ряд важных достижений в области change management. Это конкретный метод, позволяющий организовать деятельность компании в процессе перемен. В статье раскрыты ключевые аспекты подхода и его ограничения.

По мнению автора модели Jeff Hiatt (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь преобразованиями организаций Д.Хайят основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников.

Чтобы исправить это упущение он предложил модель ADKAR (ОЖЗСЗ) разработанную на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Ее первоначальное предназначение не управление процессом изменений в организации, а использование в качестве средства обучения сотрудников, принимающих участие в изменениях.

Модель позволяет:

• Определить причины неудач изменений;
• Определить шаги повышения эффективности изменений;
• Диагностировать сопротивление персонала;
• Разрабатывать план развития отдельных сотрудников.

Change management

Со времен первого описания модели, произошла ее наглядная трансформация. Наблюдается корреляция Prosci  c американским стандартом управления изменениями.  Change management рассматривается, как:

• повторяемый процесс, использующий набор инструментов для повышения вероятности перемен;
• компетенция руководителей, обладающих набором навыков для изменения и/или создания стратегической возможности компании.

Управление переменами происходит на трех уровнях:

• индивидуальном — поддерживаются личные изменения;
• проектном — создание проектов внедрения для улучшения результатов изменений;
• организационном — включение change management в реализацию стратегии, развитие управленческих компетенций организации.

Два направления усилий

Изначально модель описывала два направления изменений. И мне нравилось лаконичность и наглядность такого подхода. Логика модели состояла в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам): бизнес; сотрудники. Т.е. успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=zV278qU-uH8

Но со временем, изучая проекты успешных изменений, компания Prosci пришла к выводу  о том, что полезнее будет обратить внимание на три направления, которые теперь назвали уровнями (см.выше).

Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации;
• Определение целей и разработка плана преобразований;
• Реализация проекта изменений;
• Поддержание измененного состояния.

Процесс ADKAR — индивидуальный уровень перемен

Несмотря на то, что общая модель Prosci изначально позиционировалась как ADKAR, аббревиатура относится к трансформации сотрудников. Она описывает этапы процесса, который проходят люди при изменении их взглядов и поведения.

• Осознание необходимости изменений (Awareness);
• Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
• Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
• Способности внедрять изменения день за днем (Ability);
• Способности закрепить изменения (Reinforcement).

По мнению Д.Хайят, данная модель универсальна для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям.

Когда человек начинает осознавать проблему, она попадает в фокус его внимания и это является первым шагом на пути к успешному изменению. В процессе анализа проблемы определяется ее важность и возникает понимание необходимости, выраженное в желании меняться.

Для удовлетворения последнего необходимо углубленно разобраться в ситуации и проблеме, получить недостающие знания. После этого этапа может оказаться, что существующих способностей не хватает и следовательно требуется развить навыки. Когда человек научился новому поведению, его атакуют соблазны, требую вернуться к прошлому.

Поэтому необходимо закрепить навыки, превратив их в привычку.

Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний.

Модель ADKAR лежит в основе всего трехфазного процесса управления изменениями (см. рисунок ниже).

Управление изменениями в проектах — второй уровень перемен

Управление изменение происходит с помощью проектов внедрения. Предложенные три фазы направляют усилия руководителей в конструктивное русло.

1: Подготовка к переменам
Осуществляется подготовка проектных групп к проектированию перемен и формированию планов. В этой фазе происходят ответы на вопросы: зачем изменения; кого они затрагивают; кого из «спонсоров» нужно привлечь для поддержки задуманного.

2: Управление изменениями
На этом этапе происходит взаимодействие инструментов проектного управления с change management и реализации планов.

С этой целью в методологии Prosci используется набор инструментов, называемый пять рычагов/планов, которые позволяют приложить усилия в одном направлении, чтобы добиться большего успеха в другом.

Каждый план настраивается для проекта на основе стратегии и разработанных в предыдущей фазе.

• план связи — своевременное оповещение задействованных в изменениях сотрудников;
• спонсорство и дорожная карта — лидеры организации демонстративно поддерживают перемены;
• план коучинг — поддержка сотрудников в их желании меняться;
• план обучения — формирование необходимых знаний;
• план управления сопротивлением —  поиск и устранение причин сопротивления.

3: Усиление изменений Целью является поддержка изменений с течением времени. • Оценка успехов перемени и празднование побед; • Устранение коренных причин сопротивления;

• Внедрение изменений в повседневные операции.

Управление изменениями в организации — третий уровень

Для изменений характерен быстрый темп, постоянство и происходят они параллельно. Чтобы успешно управлять переменами, организация должна наращивать свои возможности.

А это значит: • Управление изменениями является нормой для инициатив и проектов; • Инструменты управления изменениями постоянно применяются во всей организации;

• Сотрудники на самых разных уровнях иерархии знают свои роли в процессе изменений и выполняют их.

Итог

На момент, когда я впервые описывал данную модель, в рунете о ней не было упоминаний. Но в последнее время наблюдаю все больший интерес, поэтому решил немного шире раскрыть тему…

Модель Prosci — это одна из многих моделей, предлагающих свой подход к управлению изменениями (со многими другими можете познакомиться в Библиотеке подходов по УИ). Как и любая другая, она обладает своими достоинствами и ограничениями. Их понимание позволяет эффективно использовать разные инструменты.

https://www.youtube.com/watch?v=DwGzQhwfhls

Авторы ADKAR не скрывают, что их трехфазная модель — это реинкарнация классического подхода Курта Левина, в котором на первом этапе предлагается разморозить организацию, потом изменить и заморозить.

Данная модель представляет организацию, как машину, которую можно спроектировать по принципу «Как есть» — «как должно быть» — «что необходимо сделать». Этот подход не учитывает многие другие аспекты организации, такие как политические игры, культуру компании, защитные механизмы и пр. (подробнее этот вопрос раскрывает Г.Морган).

В основе модели ADKAR лежит цикл-контакта, но она имеет принципиальное отличие от гештальт подхода. Согласно последнему изменения являются не результатом реализации чьих-то планов, а непредсказуемым следствием взаимодействия человека с проблемой, с реальностью.

Компания Prosci, ссылаясь на сотни проанализированных проектов изменений, делает вывод о том, что:

• нужно изменять не организацию, а отдельных людей;
• изменения начинаются с осознания и т.д..

Но здесь, я должен сказать, что у специалистов отсутствует единое мнение на этот счет. Некоторые приводят доказательства обратных процессов (например, что сотрудников необходимо помещать в измененный контекст и это обусловит их трансформацию).

В отличие от большинства существующих на сегодняшний день подходов, ADKAR поднимает вопрос о компетенциях организации в области управления изменениями.

  Отсутствие навыков управления изменения неизбежно приводит к сопротивлению изменениям.

И, если компания начиная внедрение новаций, впервые задумывается о необходимости использования инструментов управления переменами, то она сталкивается с изменениями в квадрате (внедрение новации * развитие навыков управления).

Видео:PR | Коммуникации как управление изменениями | Сергей АндрияшкинСкачать

Модель управления изменениями Коттера

Исследования, проведенные американским гуру менеджмента и лидерства Джоном Коттером, доказали, что, к сожалению, усилия компаний по осуществлению крупных перемен не всегда приносят желаемый результат. Он обнаружил, что шансы на успех организационных изменений составляют всего 30%. Вот почему организации внедряют изменения безуспешно и не достигают желаемого результата.

Джон Коттер создал “Модель 8-ступенчатого изменения”, чтобы улучшить способность организаций к изменениям и повысить их шансы на успех. Следуя предложенным восьми шагам, организации могут избежать неудачи и успешно осуществить намеченные изменения.

Этапы внедрения изменений по Коттеру

Сотрудники не всегда воспринимают изменения как нечто позитивное. Однако они важны, когда когда дело доходит до реализации изменений.

Следование 8-ступенчатому плану поможет организациям добиться успеха в реализации изменений.

Первые три шага 8-ступенчатой модели Коттера посвящены созданию правильного климата для изменений, шаги с 4 по 6 и увязывают изменения с организацией. Шаги 7 и 8 направлены на реализацию и консолидацию изменений

1.Создание ощущения срочности

По словам Джона Коттера, этот первый шаг модели является самым важным шагом.  Благодаря тому, что сотрудники осознают необходимость и срочность перемен, будет создана поддержка. Для этого необходим открытый, честный и убедительный диалог. Это убеждает сотрудников в важности принятия мер. Этого можно добиться, поговорив с ними о потенциальных угрозах или обсудив возможные решения.

2. Формирование группы поддержки

Хорошая идея – создать проектную группу, которая могла бы заняться теми изменениями, которые хочет осуществить организация.

Эта группа сможет управлять всеми усилиями и поощрять сотрудников к сотрудничеству и конструктивному подходу.

Предпочтительно, чтобы эта группа состояла из сотрудников, работающих на разных должностях в разных департаментах, это позволит другим сотрудникам организации положиться на группу и идентифицировать себя с её участниками.

3. Создание видение перемен

Формулирование четкого видения может помочь каждому понять, чего пытается достичь организация в согласованные сроки. Оно делает изменения более конкретными и создает поддержку для их осуществления. Увязка принятого видения со стратегией компании поможет сотрудникам достичь поставленных целей.

4. Информирование

Важнейшая цель 4-го шага 8-шаговой модели изменения Kotter – создать поддержку и признание среди сотрудников. Это может быть достигнуто только путем обсуждения нового видения с сотрудниками при каждом удобном случае и серьезного отношения к их мнению, проблемам и тревогам. Новое видение должно быть полностью принято во всей организации.

5. Устранение преград

Прежде чем изменения будут приняты на всех уровнях, крайне важно изменить или, при необходимости, устранить препятствия, которые могут подорвать изменения. Вступив в диалог со всеми сотрудниками, станет ясно, кто сопротивляется изменениям.

6. Создание краткосрочных побед

Создайте краткосрочные цели, чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что происходит. Когда цели будут достигнуты, сотрудники будут мотивированы дальнейшие изменения.

7. Консолидация улучшений

По словам Джона Коттера, многие траектории перемен терпят неудачу, потому что победа объявляется слишком рано. Изменения – это медленный процесс и их необходимо внедрять в общую корпоративную культуру.

Быстрые победы – это только начало долгосрочных перемен. Поэтому организации необходимо продолжать искать пути совершенствования.

Только после того, как будут достигнуты многочисленные успехи, можно будет сказать, что перемены приносят свои плоды.

8. Фиксация изменений

Последний шаг 8-ступенчатой модели Коттера. Изменения станут частью корпоративной культуры только тогда, когда они станут частью ядра организации. Изменения не происходят сами по себе.

Ценности и стандарты должны соответствовать новой концепции, а поведение сотрудников должно обеспечивать плавное следование новой концепции. Сотрудники должны продолжать поддерживать эти изменения.

Регулярная оценка и обсуждение достигнутого прогресса помогают закрепить эти изменения.

Рекомендации Джона Коттера

Когда все этапы 8-шаговой модели изменения были выполнены, Джон Коттер рекомендует принять новое видение в качестве отправной точки при наборе и найме нового персонала. Это также относится к обучению текущего персонала.

Новое видение и изменения должны занять прочное место в организации. Сотрудники которые внесли активный вклад в эти изменения, должны получить общественное признание.

Их поддержка была важна и когда потребуются новые изменения к ним можно будет обратиться за помощью и поддержкой.

Модель 8 шагов управления изменениями по Коттеру – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

💡 Видео

Управление изменениями в компании: введение в управление изменениямиСкачать

Управление изменениями по методу Дж. Коттера. 8 шагов к успешному внедрению проектовСкачать

Создание ощущения необходимости изменений. Управление изменениями, шаг 1 | Екатерина ПетроваСкачать

Этапы проекта управления изменениямиСкачать

Ицхак Адизес Управление изменениямиСкачать

Управление изменениями. Шаг 2. Создание команды амбассадоров изменений | Екатерина МосковаСкачать

Управление изменениями с Ириной БражниковойСкачать

Управление изменениями в организацииСкачать

Управление изменениямиСкачать

Управление изменениямиСкачать

Управление изменениями и релизами: один или два процесса?Скачать

Шаг 4. Грамотное информирование | Управление изменениями. Екатерина МосковаСкачать

5 принципов управления изменениями. Вебинар and Change.Скачать

Управление изменениями при проведении трансформацииСкачать

Павел Потеев о практике управления изменениямиСкачать