Управление изменениями в организации (4 видео)

Лекция № 13. Управление изменениями в организации

Современные организации, действующиев сложной, динамичной среде с высокимуровнем неопределенности, должнынепрерывно изменяться.

Умение осуществлятьэти изменения, перестраиваться,адаптироваться к постоянно меняющейсясреде или, что еще более важно, способностьизменять саму среду является важнейшейхарактеристикой сегодняшних организаций,обеспечивающей их конкурентоспособностьи выживание в долгосрочной перспективе.

Организационное изменение можноопределить как процесс освоения новойидеи, типа поведения или как любоеотносительно самостоятельное видоизменениекакого-то ее элемента.

Примерами крупныхизменений могут быть освоение улучшеннойтехнологии, создание нового продукта,необходимого рынку, совершенствованиеорганизационной структуры, обучение иповышение квалификации работников,формирование соответствующей корпоративнойкультуры с новыми ценностями, традициями,стилем управления.

Содержание

2. Типы организационных изменений
Управление изменениями в организации: действуем сообща с коллективом, или не действуем вообще
Управление изменениями – это совокупность технических и психологических приемов
Кто поможет внедрить изменения?
Управление изменениями в организации (стр. 1 из 6)
Введение
1. Понятие изменений в организации
🎬 Видео

2. Типы организационных изменений

Все изменения в организации можно свестик двум типам: операционным изменениям,связанным с улучшением производственныхпроцессов, процедур, и к трансформационнымизменениям, направленным на обновлениеорганизации в целом, переориентацию еефункционирования. Основные типы изменений– это изменения миссии и целей, стратегии,технологии, структуры, продукта, людейи культуры.

Существуют плановые и стихийныеизменения. Первые осуществляются всоответствии с разработанной стратегией,планом, в котором организация пытаетсяспрогнозировать свои действия с учетомбудущих событий.

Для этого изучаютсятенденции развития внешней среды, еевозможности и угрозы, а также сильныеи слабые стороны организации.

Цель такихпланов – подготовить организацию квозможным изменениям среды, противостоятьнеблагоприятным воздействиям случайныхфакторов.

Стихийные (реактивные) изменения – этонепредусмотренные ответные действияорганизации на непредвиденныеобстоятельства по мере их возникновения.Поэтому, как правило, они осуществляютсяв условиях нехватки времени, бываютнедостаточно продуманы и не позволяютэффективно адаптироваться к окружению.Часто после таких перемен потребностьв управляемых изменениях возрастает.

Модель плановых изменений представленана рисунке 4. В ней процесс измененийразбивается на пять последовательныхэтапов:

1) на организацию воздействуютвнутренние и внешние силы, которыевызывают необходимость изменений;

2) менеджеры изучают эти воздействияи осознают необходимость перемен;

3) осознанная потребность измененийпобуждает, инициирует поиск нововведенийи их внедрение;

4) изменения осуществляются;

5) закрепляются изменения на основеположительных результатов, они становятсянеобходимым элементом организации.

Рис. 4. Модель процесса управленияизменениями

Рассмотрим представленную модель болееподробно. Воздействие внешней среды,появление возможностей и угроз развитиюорганизации связано с изменением любогоиз ее факторов прямого или косвенноговоздействия.

А именно: потребителей,конкурентов, поставщиков, собственников,рынка рабочей силы, контролирующих ирегулирующих органов, а также состоянияэкономики в целом, социокультурных,политико-правовых, технологических имеждународных факторов.

Внутренние воздействия, требующиеизменений, связаны с производственнойдеятельностью организации, ее целямии возможностями их достижения. Здесьвыявляется потенциал организации, еесильные и слабые стороны в разныхфункциональных областях.

Сопоставление внешних и внутреннихимпульсов, осознание несоответствиямежду средой и организацией, существующими необходимым уровнями производительности,эффективности и качества приводят кпониманию необходимости перемен. Этопонимание предопределяет последующиедействия по созданию нового продукта,внедрению современной технологии,системы мотивации персонала, формированиюкультурных ценностей, перестройкеструктуры управления и т. д.

https://www.youtube.com/watch?v=467ib-xBs48

После осознания необходимостиреорганизации наступает третий решающийэтап управления изменениями –инициирование изменений. Здесьразрабатываются идеи будущих перемен,направленные на устранение несоответствиямежду организацией и средой или болеемелкого несоответствия существующихопераций и процедур принятым в организациистандартам.

Существуют разные способы стимулированияпоиска идей. Наиболее эффективныследующие:

1) изучение существующего опытарешения аналогичных проблем;

2) содействие творчеству, новаторству,проявлению инициативы;

3) отстаивание идеи, доведение ее достадии внедрения;

4) создание венчурных команд.

Первый способ предполагает изучениевсех имеющихся разработок как внутри,так и вне организации, которые могутбыть использованы для осуществлениянеобходимых изменений. Этот способ неисключает приглашения опытногоконсультанта по решению аналогичныхпроблем.

Однако данный способ имеетопределенные ограничения. Они связаныс опасностью применения старых решенийк новым проблемам и с тем, что многиеизменения не могут быть осуществленына основе имеющихся знаний и опыта.

Поэтому организация должна искать новыеуникальные решения своих проблем.

Необходимость инициирования новыхоригинальных решений для выявленныхпроблем означает, что способность ктворчеству, новаторству как отдельныхлюдей, так и целых подразделений должнабыть встроена в организацию.

Такиеорганизации свободно структурированы,децентрализованы, имеют открытые каналыкоммуникаций и эффективные системыподачи рационализаторских предложенийи изобретений. Их корпоративная культураотличается открытостью, свободойобщения, доброжелательностью, участиемв обсуждении новых идей, поощрениемошибок.

Система вознаграждений в такихорганизациях поддерживает нововведения.Многие программы партисипативногоуправления родились из желаниястимулировать творчество, новаторствов организации.

Каждый человек имеет способность ктворчеству, но есть особо одаренныелюди, которые способны увидеть уникальные,необычные возможности развитияорганизации даже в обычных ситуациях.

Таких работников необходимо специальноизыскивать и создавать им все условиядля работы.

В литературе даны характеристикиособо творческих людей, включающиепрофессионализм, оригинальностьмышления, открытость новым концепциям,идеям, любознательность, независимость,отсутствие авторитетов, целеустремленность,настойчивость, оптимизм.

Если в подразделении создана творческаяатмосфера и генерируются новые идеи,то возникает необходимость в ихпропаганде, продвижении и реализации.На этом этапе должен появиться человек,который осознает плодотворность идеи,объясняет и отстаивает ее, доводит достадии внедрения, поскольку сами посебе изменения не происходят. Частоновая идея отвергается руководствомбез должной ее проработки.

Последний способ инициирования перемен– создание венчурных команд, новойсовременной формы содействия новаторствув организации.

Венчурная команда – этоотдельная, самостоятельная структурнаяединица, существующая вне иерархическойпирамиды организации, которая отвечаетза разработку основных изобретений иинновационных проектов.

Члены такихкоманд имеют большую свободу творчестваи освобождаются от необходимостисоблюдать принятые в организации правилаи процедуры. Венчурные команды малочисленныи отделены от компании, чтобы исключитьбюрократическое вмешательство.

Четвертый этап управления изменениями– осуществление изменений предполагаетзнание причин сопротивления переменами его умелое преодоление.

Таких причин несколько:

1) неопределенность. Люди могутнегативно относиться к изменениямтолько из-за отсутствия информации опоследствиях перемен, подозревая угрозусвоему положению в организации. Ведьнеопределенность всегда страшит;

2) ощущение потерь. Люди сопротивляютсяпеременам, если предполагают, что ониприведут к личным потерям: полномочий,власти, статуса, престижа, оплаты,дополнительных льгот и привилегий,социальных контактов, т. е. к снижениюудовлетворения какой-либо потребности;

3) отсутствие понимания и доверия.Служащие часто не понимают замыселизменений или сомневаются в ихположительных последствиях, не доверяютруководителям, так как уже имелинегативный опыт;

4) убеждение, что перемены ничегохорошего не принесут, не решат существующихпроблем, а может быть принесут с собойновые;

5) разные оценки и цели. Авторы идей,их последователи и люди, которые должныбудут подвергнуться переменам, по-разномуоценивают ситуацию. Менеджеры разныхподразделений имеют свои локальныецели, и нововведения могут умалитьрезультат деятельности какого-либоподразделения;

6) отсутствие необходимых навыков,умений, чтобы справиться с изменениями;

7) встроенные элементы сопротивленияпеременам: существующие правила,процедуры, политики, нормы, рабочиеметоды, традиции, философия высшегоруководства.

https://www.youtube.com/watch?v=Wo6hCWWDTgg

Эти элементы формировались в течениедлительного периода времени, сталипривычными, необходимыми, поэтому отних нелегко отказаться. Существуют дваосновных подхода к преодолениюсопротивления переменам:

1) анализ «силового поля», которыйпредполагает определение и изучениефакторов, способствующих и препятствующихизменениям;

2) использование существующих методовуменьшения или полного устранениясопротивления.

Анализ «силового поля» предложил КуртЛевин, который предполагал, что измененияявляются результатом «борьбы» междудвижущими и противодействующими имсилами. Когда предлагается изменение,одни силы продвигают его, другиепрепятствуют переменам. Менеджер долженпроанализировать эти силы и изменитьсоотношение между ними в пользу движущихсил. Это можно сделать тремя способами:

1) усилить существующие движущиесилы;

2) ослабить существующие противодействующиесилы;

3) добавить новые движущие силы.

Причем руководство должно знать, чтолучшее время преодоления сопротивленияизменениям – это период до их возникновения.

Видео:Спиральная динамика. Бирюзовые организации. Управление изменениямиСкачать

Управление изменениями в организации: действуем сообща с коллективом, или не действуем вообще

01.01.1970

Если вы решаетесь на самостоятельное внедрение изменений, вы должны знать, что это реальная проблема, которую многие руководители недооценивают. Есть мнение, что управленец просто должен захотеть что-то изменить, спустить поручение об изменении ниже своим замам, и дальше все как бы само собой рассосется. Хорошо, если в вашей компании так. Однако, увы, так бывает не всегда.

Любая система стремится к стабильности, поскольку изменения и неустойчивое состояние чревато ее разрушением. Так везде: начиная от элементарных частиц, формирующих планеты, и заканчивая человеком, работающим ради стабильной и комфортной жизни.

Это актуально и для бизнеса: множество компаний отвергают изменения, работая по устаревшим бизнес-моделям, пока еще позволяющим кое-как зарабатывать деньги.

Если для ваших замов стабильность заключается в комфорте личных кабинетов с удобным большим креслом, то приказы сверху, которые заставят их эти кабинеты покинуть, будут восприниматься с неодобрением и молчаливо спускаться «на тормозах». Когда же руководитель сам возьмется за изменения, то он, чаще всего, станет в позицию мальчика для битья.

Вы должны понимать, что у ваших сотрудников есть вполне конкретные и даже объективные причины противиться любым изменениям:

опасения, что из-за изменений ухудшатся условия труда;
непонимание причин и целей изменений, и, как результат, восприятие работы над изменениями, как чего-то бесполезного;
недовольство вмешательством в их работу;
незнание о том, что были произведены какие-либо изменения;
нежелание заниматься чем-то новым и потенциально сложным;
сомнение в своих умениях и навыках, и/или умениях и навыках людей, ответственных за изменения;
нежелание изменять устоявшиеся отношения в коллективе.

Обязательным условием принятия сотрудниками изменений является вовлечение людей в работу над этими самыми изменениями. Пока ваш персонал не поймет, зачем, собственно, «это все» затеяно, он будет «все это» воспринимать очередным вашим «бзиком», самодурством и бесполезной тратой драгоценного времени.

Управление изменениями – это совокупность технических и психологических приемов

Процесс внедрения изменений должен иметь под собой почву – план, в котором будут закреплены ответственные лица, схемы взаимодействия между ними, выделенные под него ресурсы и этапы его реализации, анализ способностей персонала и его участия в проекте.

План – это ваша «стартовая площадка», которая позволит вам контролировать процесс изменений и сделает его непрерывным. Чтобы появился план, сначала стоит провести диагностирование ключевых участков и сотрудников. И сделать это лучше сторонними людьми с незамыленным взглядом и навыком снятия и интерпретации информации.

https://www.youtube.com/watch?v=7mrgQa7EFF0

Далее необходимо сформировать ту самую группу из действующих сотрудников фирмы, апостолов изменений, которые потащат весь проект за собой. Им даются процедуры и методики, с ними отрабатывается схема работы.

Что немаловажно, они сами участвуют в процессе формирования программы изменения. И когда изменения начинают вводиться, эти ребята, как правило, больше не нуждаются в указаниях.

От руководства требуется только поддерживать их.

Дальше анализируются очаги сопротивления и подбираются инструменты для их ликвидации. Чуть выше были выделены причины сопротивления изменениям. Их все можно объединить в четыре смысловые группы:

Опасения личного характера. Персонал опасается потерять что-то важное для себя. Это может быть должность, комфорт, статус в коллективе, наработанные связи и т.д.
Частичная либо полная неосведомленность об изменениях. Людям, не владеющим информацией, свойственно гадать, преумножая опасность и раздувая собственные страхи.
Особенности личности. Персонал противится изменениям «из принципа», сопротивляясь тому, что в его глазах является принуждением, вмешательством в работу и т.д.
Различие ориентиров необходимости. Персонал не видит необходимости в изменениях, «ведь все и так прекрасно работает».

С этими очагами сопротивления можно разобраться при помощи специальных техник и умений:

Для 1-й группы используем «участие и вовлечение». Сотрудники непосредственно привлекаются для планирования и внедрения изменений, тем самым создается иллюзия, что все изменения являются делом их собственных рук.
Для 2-й группы используем «обучение и коммуникацию». Сопротивление снижается распространением точной и общедоступной информации в допустимых пределах.
Для 3-й группы используем «поддержку и помощь». Сотрудникам, находящимся под влиянием эмоций и стрессов, оказывается моральная и материальная поддержка.
Для 4-й группы используем переговоры и соглашения. Сопротивление снижается при помощи убеждения, компромиссов или льгот (отпуск, сокращенный рабочий день по пятницам и т.д.).
Универсальный метод агрессивного и/или пассивного принуждения. Властный и харизматичный руководитель всегда может банально подавить или запугать несогласных, погасив тем самым любой из очагов сопротивления.

Нужно четко понимать: если изменения просто спускаются «сверху вниз» и не поддерживаются руководством, то сотрудники с удовольствием будут раз за разом возвращаться к старым и устоявшимся способам работы. Вы должны поощрять любые, вплоть до самых мизерных, достижений персонала в новых формах работы. Морально или материально — без разницы. Важен сам факт.

Кто поможет внедрить изменения?

Иногда с целью внедрения в компании изменений в состав управленческой команды вводят нового человека, надеясь выехать за счет свежего взгляда со стороны, новых идей и мнений, альтернативных методик управления. Однако этот подход имеет весомые изъяны.

Здесь даже не идет речь о том, что человеку требуется время вникнуть в специфику и адаптироваться.

Просто вы не сможете поддерживать его постоянно, и в какой-то момент он остается один на один с вашей старой командой – как новичок в пионерлагере с детьми в комнате после выключения света.

И он либо с этими детьми подружится и начнет играть по их правилам, либо они его морально подавят. А играть по правилам команды он как раз и не должен, его нанимали не для того, чтобы он стал частью той системы, которую вы, как директор, пытаетесь изменить

Преодоление внутреннего сопротивления – непростой процесс, даже если вы теоретически знаете, как это сделать, и владеете необходимыми инструментами. Однако вы можете сильно упростить себе задачу, поручив это внешним специалистам.

Привлечение консультантов – один из самых эффективных путей при управлении изменениями. Почему?

Во-первых, руководитель ограничен во времени. От начала внедрения изменений, до того момента, когда незавершенный процесс начинает приносить предприятию серьезные убытки, проходит не так много времени. Сколько – зависит от компании. Управленец, не имеющий опыта изменений, сильно рискует.

https://www.youtube.com/watch?v=DX00rM64qIM

Почему так важна скорость? Рассмотрим два примера. В 2009 году в фирме, занимающейся организацией праздников, на волне кризиса упали продажи. Как следствие, упал доход менеджеров по продажам.

Руководство компании не смогло быстро определиться с новой системой денежной мотивации, и опытные продажники ушли на другие рабочие места, в том числе и к конкурентам. Фирма понесла огромные убытки в процессе формирования и обучения нового отдела продаж.

В то же время банк Delta Credit, столкнувшийся с этой же проблемой, оперативно разработал нематериальную систему мотивации за счет расширения ответственности сотрудников, сплотив команду и избежав утечки кадров.

Во-вторых, при привлечении консультантов на них можно переложить ответственность за изменения в глазах подчиненных. Тогда внешние специалисты становятся этакими «буками», а ключевое лицо остается незапятнанным. Это очень важно, особенно учитывая то, что персонал будет сопротивляться. Преодолевать сопротивления чужими руками или имея поддержку и эффективнее, и безопаснее.

В-третьих, это удобно чисто технически. Директор должен внедрить изменения, сохранив при этом стабильность и жизнеспособность предприятия. В некотором роде, перед управленцем стоят две практически взаимоисключающие задачи.

Ему нужно разобрать и собрать весь механизм управления компанией заново, а это очень тяжело сделать «на ходу» и с позиции одного человека.

И вот тут нужны люди, которые ассистируют в процессе этой сборки и разборки, помогают приземлить идею в команду, разобраться в особенностях мысли каждого человека.

Мы считаем, что выгодней и правильней включать в изменения людей, которые уже есть в компании – ваших собственных сотрудников. В компании все знания и компетенции, как правило, уже есть, но эти ресурсы не используются даже на 60%.

Именно на этом и основаны наши методики работы. Человек, который знает процессы, рынок, компанию – знает все – более эффективный инструмент изменений, чем тот, которого нужно адаптировать и вводить в должность. Нужно просто создать условия для высвобождения его потенциала и вовлечь в процессы жизнедеятельности компании с новым уровнем энергии.

Видео:Управление изменениями. Модуль 1. Павел Николаев, All BrainsСкачать

Управление изменениями в организации (стр. 1 из 6)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЧитГУ)

Институт переподготовки и повышения квалификации

Реферат

Тема: Управление изменениями в организации

по дисциплине: Управление персоналом

Выполнил ст. гр. ГУСПр — 07-1

Проверил:

Чита 2009

Введение

1. Понятие изменений в организации

2. Типы организаций в управлении

3. Методы управления изменениями в организации

3.1 Жесткий метод (Теория Е)

3.2 Мягкий метод (Теория О)

3.3 Интегральный метод

Заключение

Список использованных источников

Введение

Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества.

Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры — как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка.

Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

https://www.youtube.com/watch?v=zV278qU-uH8

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий.

В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению.

В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

1. Понятие изменений в организации

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К изменениям в организации относятся:

в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями включает различные аспекты:

технологические;

структурные;

методические;

человеческие;

психологические;

политические;

финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

Размораживание — информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение — осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

Замораживание — укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового.

В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным.

В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

https://www.youtube.com/watch?v=bW-bklmSvqs

На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

1. Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации.

Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами.

На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу.

Агент изменений может являться «генератором изменений», «ключевым агентом изменений» или «демонстратором» — в любом случае ему/ей потребуется поддержка «покровителей» или «сторонников» для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений.

Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них — разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений.

Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения.

Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы.

Если намеченная тема — персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие.

Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам.

Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико — закрепленное в команде чувство «собственника» изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это».

Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д.

Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения.

Общая для менеджеров тенденция на этой стадии — отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам: