Внутрикорпоративные коммуникации: проверка на прочность

Как проверить идею на прочность

Как мы уже не раз говорили, найти идею не сложно. Но как сделать так что бы она работала? Перед вами подборка нескольких методик, позволяющих на этапе оценки поработать с идеей и оценить ее на «прочность».

Lean-метод

Принципы lean-методики, объясняющей, как можно создать продукт, потратив на это минимальное количество ресурсов, можно узнать из классической работы Эрика Райса The Lean Startup. В ней он, среди всего прочего, рассказывает о том, как стоит проверять жизнеспособность идей.

Райс одержим мини-проверками и итерационным движением. Самая первая проверка идеи должна доказать не только то, что ваш продукт интересен покупателям, но и то, что они будут готовы заплатить за него.

Ещё до создания минимальной версии продукта (MVP), он советует разместить в интернете простенькую целевую страницу, на которую ведёт ссылка в рекламных объявлениях. На странице должно быть краткое описание продукта и кнопка «Купить».

Можно сделать множество вариантов целевых страниц, варьируя цену и суть предложения. Собрав статистику, уже можно приступить к разработке прототипа.

Этот принцип Райс называет: «Сначала спроси — затем делай». Для проверки идей последователи lean-метода также зачастую используют The Validation Board — бесплатный продукт, представляющий собой расчерченную доску, каждая часть которой представляет собой важный элемент успешной стартап-идеи.

Тест Диснея

Уолт Дисней использовал в своей работе метод проверки идей, который он называл Imagineering — среднее между imagination и engineering (англ.: воображение и разработка. — Прим. H&F). Под этим он подразумевал процесс «заземления» фантазий, превращение их в нечто реалистичное и возможное. Работа над идеей требовала рассмотрения её с трёх разных позиций: мечтателя, реалиста, критика.

Мечтатель полон разнообразных идей, желаний, образов и не встречает на своём пути никаких преград. На этом этапе нет никакой цензуры, ничто не считается слишком абсурдным или глупым, здесь всё возможно.

Чтобы занять позицию мечтателя, можно спросить себя: «Если бы у меня была волшебная палочка, что бы я сделал?» Реалист трансформирует идеи мечтателя в нечто практичное и вероятное. Он задаётся вопросами о том, как можно заставить это работать, из каких частей состоит задание, в чём его смысл, на что из уже существующего оно похоже.

Критик рассматривает идеи с точки зрения их недостатков. Он задаётся вопросами: «Что я на самом деле об этом думаю? Это правда самый лучший вариант из всех возможных? Что я могу сделать, чтобы это усовершенствовать?»

В компании Диснея команды работали над идеями, поэтапно переходя из комнаты в комнату.

У каждой комнаты была своя функция: в первой — можно было фантазировать, во второй — создавать наброски, в третьей — позволялось яростно всё критиковать.

Зачастую проект снова возвращался на доработку в первую или вторую комнату. Идея считалась принятой тогда, когда в «комнате критиков» никто не говорил ни слова.

Тест первой мили

Основатель компании Innosight Скотт Энтони в своей книге The First Mile пишет о том, как в его компании обычно проверяют идеи на прочность.

В первую очередь проводят внимательный анализ того, что уже было создано в этой области, изучают опыт компаний-конкурентов, проверяют патентные заявки.

Затем устраивают мысленный эксперимент, отвечая на вопросы: «Как будет выглядеть мир, если идею ждёт успех? Что в нём изменится? Какие компании вступят с нами в конкуренцию? С какими проблемами мы сможем столкнуться? Что, например, мы будем делать, если наш главный разработчик уйдёт от нас?» Третий этап заключается в построении модели монетизации «на глазок»: нужно определить, каков размер потенциальной аудитории будущего продукта, сколько он будет стоить, как часто его будут покупать, сколько времени потребуется, чтобы достичь точки безубыточности.

Четвёртый этап связан со звонками. Энтони говорит, что зачастую успех идеи связан с существованием в нашей голове некоторых допущений, представлений о том, как устроен мир. Проверить их можно, всего-навсего сделав один звонок.

Например, если ваша идея заключается в том, чтобы поставлять здоровые обеды в университеты, сделав один звонок, вы сможете узнать, что обычно такие вопросы решаются через тендер, который проходит раз в три года.

Следующий этап заключается в получении какого-нибудь доказательства о том, что ваш продукт нужен потребителям. Это может быть «кофе-тест», когда вы просите знакомых честно рассказать вам, что они думают о вашей идее, в обмен на то, что вы заплатите за их кофе.

Это может быть «холодный» опрос по базе данных потенциальных клиентов или опрос, сделанный при помощи SurveyMonkey.

10-секундный тест

Джанет Краус сейчас преподаёт в Гарвардской школе бизнеса, а до этого основала несколько успешных компаний (среди них — Circles и Spire). Своим студентам она рассказывает о 10-секундном тесте, который она применяет каждый раз, когда в голову ей приходит идея стартапа. Она задаёт себе вопрос: является ли эта идея Кислородом, Аспирином или Драгоценностью для потенциальных клиентов?

Кислород имеет отношение к продуктам, которые являются неотъемлемой жизненной потребностью, как еда, одежда, ритуальные услуги. Потребности могут быть как у отдельных людей, так и у организаций.

В целом, это то, без чего они не смогут нормально функционировать. Аспирин — это то, что спасает от боли и делает жизнь более выносимой, хотя и не связано с непосредственным выживанием.

Например, кофе — жизнь без него возможна, но не так приятна.

https://www.youtube.com/watch?v=eXlOxMO47t4

Понятие «драгоценность» относится к продуктам и услугам, которые можно считать роскошью, излишком. Например, десерты, кино, видеоигры и другие удовольствия, ассоциирующиеся с отдыхом.

Краус говорит, что по-настоящему хорошая идея стартапа должна удовлетворять всем трём требованиям.

Причём главное в этом тесте — быть честным с собой и быстро признать, что одного или нескольких составляющих в вашей идее нет. Способ Эдисона

Томас Эдисон оставил после себя 1093 патента, среди которых были такие изобретения, как лампочка, печатная машинка, фонограф, батарейка и кинокамера. Также после него осталось 3 500 записных книжек, в которых он одержимо записывал каждую мысль, приходившую ему в голову.

Исследователи, старавшиеся понять секрет творческой продуктивности Эдисона, выделили несколько особенностей его методики работы с идеями. Первое правило Эдисона — количество. Самому себе и сотрудникам своей компании он устанавливал так называемые квоты на изобретения.

Его собственная квота была: одно небольшое изобретение раз в десять дней и одно большое — раз в полгода. Чтобы проверить этот принцип на себе, представьте, что вам дают задание придумать все способы альтернативного использования кирпича. В среднем обычный человек предлагает шесть-восемь вариантов.

А теперь представьте, что вам дали задание придумать 40 способов использования кирпича. Благодаря заданной квоте, ваша голова начнёт работать иначе.

Второй принцип — для Эдисона не существовало такого понятия, как неудачный эксперимент, в его представлении все эти «попытки и ошибки» были способами получения полезного опыта. Чтобы изобрести батарейку, Эдисон провёл порядка 50 000 экспериментов. Для лампочки — 9 000.

После каждого неудачного эксперимента он записывал, что нового он узнал о предмете. Он воспринимал процесс творчества как тяжёлый, монотонный, честный труд.

По его мнению, первые идеи всегда слабее, чем последующие, потому что сначала ты отталкиваешься от привычных тебе вещей и они сдерживают твою фантазию.

Третий принцип — никогда не останавливаться на достигнутом, постоянно совершенствовать идеи и экспериментировать с их применением в различных сферах.

В музее Эдисона сохранилось огромное количество вариантов фонографов: круглых, квадратных, деревянных, плоских и высоких. Всё это — результаты отвергнутых идей.

Когда Эдисона однажды спросили, в чём секрет его креативности, он ответил: «Никогда не переставать работать над предметом до тех пор, пока он не заработает сам».

Исходный материал размещен на сайте http://www.the-village.ru  

5 острых проблем, которые решат внутрикорпоративные коммуникации

Jun 26, 2021 · 5 min read

Киселев Владимир, генеральный Директор, партнер

• Сколько поможет сэкономить внутренний PR
• Как выстроить внурикорпоративные коммуникации
• 5 проблем, которые решит внутренний корпоративный PR

Основой успеха организации обычно становится эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников между собой — внутренний PR. Недостаточно налаженные либо вовсе отсутствующие внутрикорпоративные коммуникации могут стать причиной серьезных проблем в деятельности организации. В том числе:

1. Дублирование. Когда выполнением одинаковой функции занимаются несколько подразделений либо сотрудников.
2. «Провалы». За определенный участок работы не отвечает ни одно из подразделений.
3. Что следует предпринять в подобной ситуации? Можно говорить о том, что сотрудники не понимают, как они должны решать определенную задачу.
4. К кому обратиться? Сотрудникам неизвестно, в чьей компетенции находится решение определенных вопросов.
5. Зачем? Сотрудники не понимают важность и актуальность выполняемых функций.

Продолжать данный список можно долго. Но такие проблемы приводят к общему результату — негативно сказываясь на общей эффективности компании.

Работающие внутрикорпоративные коммуникации заключаются в прозрачном информационном взаимодействии в повседневной деятельности компании, в рамках проектной работы, с постоянным предоставлением работникам данных о компании — о планах, развитии, текущей ситуации.

Сколько поможет сэкономить внутренний PR

Хорошо отлаженный внутрикорпоративный информационный канал позволяет серьезно экономить. Опыт крупных международных компаний свидетельствует о том, что эффективная коммуникация позволяет компании сократить расходы более чем на 3 млрд долл. США в год.

1. Информационное поле (различные каналы передачи информации для сотрудников, обеспечивая их причастность к общей деятельности и жизни компании).
2. Технологическое взаимодействие — в рамках бизнес-процессов и проектов.

Чтобы достичь прозрачного информационного взаимодействия требуется разработка регламентов, в которых будут прописаны все бизнес-процессы и проекты, особенности взаимодействия между сотрудниками подразделений в рамках данных процессов.

Чтобы регламенты оказались полезными и соблюдались, их нужно составлять с привлечением самих сотрудников, которые принимают непосредственное участие в соответствующем проекте.

Возлагаться ответственность за создание таких регламентов должна, прежде всего, на глав соответствующих проектов и подразделений. Рассмотрим подробный алгоритм такого процесса.

Шаг 1. Генеральный Директор вместе с топ-менеджерами составляет стратегию, общую функциональную модель и систему целей деятельности организации.

Далее разбивается составленная модель на отдельные функции, с определением отдельных целей, функций, функциональных задач и ответственности глав департаментов и отдельны ключевых работников.

Следовательно, ответственность за каждый проект и функцию привязывается к определенному сотруднику.

Шаг 2. Исходя из закрепленных за проектом либо подразделением задач, руководителем составляется первый вариант регламента. Документ по каждому проекту (цели) должен включать ряд позиций:

• соисполнители;
• планируемый результат;
• сроки реализации;
• график мероприятий (с указанием ответственных, сроков, необходимых ресурсов для достижения целей).

В регламенте по каждой функции прописываются:

• потребители — кому важно исполнение данной функции;
• предполагаемый результат;
• роли участников процесса — организационное взаимодействие;
• информационное взаимодействие внутри подразделения — кто передает информацию, кому, в какие сроки, какой вид данных, в каком формате и пр.

Шаг 3. Ознакомление с вариантом регламента всех сотрудников подразделения, с предложением индивидуальных корректив, принимающихся либо отвергающихся по результатам обсуждения. Данный этап требуется, чтобы заинтересовать сотрудников формировать внутренний корпоративный pr, и для более детального описания функций.

Шаг 4. Составленные регламенты обсуждаются и согласовываются в рамках совещания глав подразделений — на проводимом командном совещании. Утверждается итоговый документ после согласования гендиректором компании. Благодаря такому подходу удается:

1. Предельно точно определить стадии выполнения заданных функций и целей.
2. Избежать «провалов» либо дублирований функций.
3. Исключить проблему формального ознакомления сотрудников с документов либо игнорирование принципов регламента в работе, внутренний pr нужно донести всему вовлеченному коллективу. Поскольку все участники процесса непосредственно задействованы в создании регламента.
4. Обозначается необходимость выполнения определенной работы, избегая возможного срыва сроков.
5. Быстрое реагирование на выявленные проблемы в реализации функций (проектов) и во взаимодействии — с оперативным внесением необходимых изменений в положения регламента.
6. Разработка системы информационного взаимодействия, которая будет прозрачной и понятной для всех сотрудников организации.

Внутрикорпоративные коммуникации: информационное поле

Информационное поле, вовлекающее в жизнь организации всех сотрудников, становится мощным фактором мотивации. К информационному полю относятся довольно многообразные факторы. Чтобы обеспечить работающий внутренний корпоративный PR, коммуникации, информационная политика должна быть обязательной частью корпоративной политики компании.

Экспертное мнение

Марина Серенко, Генеральный Директор компании «Наш мир», Москва

https://www.youtube.com/watch?v=6fNbd57kBms

Одно из важнейших направлений — обмен информацией между консультантами компании.

Помимо еженедельных совещаний (руководителей рабочих групп у Генерального Директора и в рабочих группах с присутствием Генерального Директора) в нашей компании практикуются совместные обсуждения рабочих вопросов и общение по электронной почте.

Информация по проектам оформляется в виде отчетов. Отчеты, по крайней мере та их часть, которая не может нанести урон какому-либо кандидату или клиенту, становятся базой для аналитических материалов, размещаемых в средствах массовой информации.

Внутрикорпоративные коммуникации выстраиваются также на уровне сотрудников, отвечающих за отдельные участки работы в рамках проекта (так называемых ресёчеров).

Общение между такими сотрудниками из разных групп инициируется и реализуется в форме образовательной программы, темы которой определяются в зависимости от потребностей самих ресёчеров.

В роли преподавателей выступают внутренние тренеры, консультанты, реже — приглашенные практики.

Как выстроить внутрикорпоративные коммуникации

1. Еженедельные совещания, планерки. Следует наладить еженедельные совещания в компании, посвященные подведению итогов, с планированием новых целей на новую неделю.

Оптимальным вариантом считаются многоуровневые совещания. Сначала проводится совещание для руководителей предприятия, затем в каждом подразделении.

Совещания позволяют не только обсудить рабочие вопросы, но также донести сотрудникам общую информацию о компании.

2. Регулярные встречи Генерального Директора с сотрудниками. Обычно встречи руководителя с коллективом посвящены определенной, предварительно запланированной теме. Хотя у сотрудников есть возможность задавать любые рабочие вопросы.

Подобные встречи имеют важное значение — у сотрудников появляется информация по планам компании, её достижениям либо изменениям в работе.

С сотрудниками, которые на совещания с гендиректором не попадают, главе компании нужно встречаться ежемесячно либо минимум раз в квартал.

3. Сайт компании. Сайт компании считается самым мощным информационным ресурсом, мобильным и простым в обновлении. На сайте может быть разработана закрытая зона, которая будет доступна лишь для сотрудников компании — выполняя роль внутрикорпоративных СМИ. Здесь могут быть доступны для скачивания необходимые регламенты, документы, телефоны и пр.

На общедоступной части сайта может приводиться информация о компании, её деятельности, достижениях, структурах и пр.

Данные вопросы имеют важное значение для полноценного формирования действенных внутрикорпоративных коммуникаций и положительного имиджа организации, с привлечением новых квалифицированных сотрудников.

Наличие полной информации на страницах сайта позволяет упростить и адаптацию новых сотрудников к работе в компании.

4. Корпоративные СМИ. Корпоративные СМИ могут быть представлены журналами, газетами, информационным листком, электронной газетой и пр. Издания могут выходить в еженедельном формате, раз в месяц либо квартал.

Наиболее распространенным вариантом считается ежемесячное издание с публикацией интервью с руководителями компании, рассказывая о мероприятиях, новостях компании, о передовом опыте сотрудников, о новичках и пр.

Особенно такое издание оказывается ценными, если структура организации включает удаленные подразделения либо филиалы — чтобы все сотрудники ощущали свою вовлеченность в общую жизнь компании, оставаясь в курсе последних событий.

5. Информация для новичков. Чтобы способствовать скорейшей адаптации новых работников в компании, им нужно в сжатые сроки получить максимум информации о компании, правилах, нормах поведения, своих функциях и пр. В результате они получают множество информации, которую сразу запомнить довольно сложно.

Поэтому важно позаботиться о создании должных условий для получения информации постоянно и планомерно. Например, можно предложить разработку «книжки нового сотрудника» — с информацией о компании, её истории и развитии, достижениях, планах развития, где искать нужные документы и пр.

Прикрепляется к новому сотруднику куратор, рассказывающий о функциях и особенностях работы, знакомя с коллегами и общей структурой организации.

«,»author»:»Tsockol»,»date_published»:»2021-06-26T05:48:01.222Z»,»lead_image_url»:»https://miro.medium.com/max/1200/1*AqFYKTdXPCaWaYOE2ecORQ.jpeg»,»dek»:null,»next_page_url»:null,»url»:»https://medium.com/@tsockol/5-%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D1%8B%D1%85-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BB%D0%B5%D0%BC-%D0%BA%D0%BE%D1%82%D0%BE%D1%80%D1%8B%D0%B5-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B0%D1%82-%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B5-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-12264238e»,»domain»:»medium.com»,»excerpt»:»ÐÐ²Ñ‚ор: Киселев Владимир, генеральный Директор, партнер»,»word_count»:1095,»direction»:»ltr»,»total_pages»:1,»rendered_pages»:1}

Инструменты внутрикорпоративного общения необходимы каждой компании, в первую очередь, чтобы быстро принимать правильные решения. Но не следует забывать, что на каждом этапе своего жизненного цикла компании целесообразно применять новые инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, чтобы рост бизнеса и его развитие были бы столь же стремительными, как и на предыдущих.

Электронная почта

Компании обычно используют как средство общения с внешним миром электронную почту. И внутри компании сотрудники общаются между собой не только лично и по телефону, но и посредством всё той же электронной почты. Сегодня она стала стандартом общения во всём мире.

https://www.youtube.com/watch?v=x4w3sdk80Ko

Электронные письма открываются на любом клиентском и/или мобильном устройстве, письма можно быстро прочитать и тут же ответить на них, переслать группе партнеров.

С помощью электронной почты компании обмениваются мнениями, документами, проводят обсуждения и принимают решения, особенно те решения, которые не могут приниматься в устной форме на совещаниях и планерках, например, из-за территориальной удалённости друг от друга.

Популярность электронной почты, электронных писем и сообщений обусловлена тем, что они, по своей сути, представляют собой аналог бумажного письма со всеми интуитивно понятными атрибутами:

• список получателей (адресатов);
• тема письма;
• тело письма или само письмо, текст;
• вложенные файлы;
• реквизиты письма (дата, время и пр.).

Такой минималистский функционал предлагают практически любые почтовые сервисы. Но в этом и сильная сторона электронной почты — простота и стандартность.

Обычно эти свойства электронной почты и позволяют юной компании становиться на ноги.

Когда она находится на стадии младенчества или юности, скорость играет решающую роль, поскольку компания ещё настолько уязвима, что промедление может стоить ей и без того малой доли рынка.

Когда компания становится больше и приобретает некоторый опыт, необходимость коммуникаций возрастает в геометрической прогрессии, причем как для внешнего общения, так и внутрикорпоративного.

Уже приходится решать более широкий круг задач, например, организовывать различные мероприятия, в формализованном виде ставить сотрудникам очередные задачи и контролировать их выполнение, управлять общей адресной книгой, общими помещениями и пр.

При этом, внешнее общение и его формат уже могут быть довольно устоявшимися, и компании довольно сложно перевести всех своих партнеров на другую платформу общения.

А вот внутрикорпоративное общение может быть переведено на новую платформу. Часто компании применяют для этих целей сложные почтовые системы, которые позволяют окрашивать письма в разные цвета, ставить задачи, организовывать встречи и пр. Но все они остаются по-прежнему все той же электронной почтой: те же письма, адресаты, тело письма и пр. — другого средства просто нет.

Несмотря на преимущества электронной почты, её универсальность и простоту, применять её для внутрикорпоративного общения нецелесообразно, к тому же, непозволительно дорого для компании.

Чтобы не забыть что-то, сотрудники пишут письма друг другу, пересылают по нескольку раз одни и те же файлы. Фактически, в какой-то момент электронная почта становится средством документооборота или даже средством управления бизнесом, хотя она никак не может в полной мере выполнять эти функции.

Наверняка каждый видел почтовую переписку руководителя — 200—400 писем в день считается нормой, есть рекорды и до 1000 писем в день. Руководитель практически целый день вынужден читать и перечитывать почту, писать ответы, причем, работа эта заканчивается, как правило, сразу после ответа на письмо, поскольку контролировать выполнение решения письма не представляется возможным.

Если провести аналогию с бумажной почтой, то это выглядело бы так: в офисе штатный почтальон собирает письма, относит их на почту, там их обрабатывают, хранят и доставляют адресатам.

Причем адресаты могут сидеть в одной комнате.

Хотя скорость «электронного почтальона» поражает, но остается человеческий фактор — писать и читать, к сожалению, ускорить практически невозможно, а средства контроля отсутствуют.

На этапах жизненного цикла «юность — расцвет» компания пытается использовать для управления уже новым бизнесом старые инструменты. Теперь электронная почта служит не только для обмена сообщениями, но и как средство документооборота, средство автоматизации бизнес-процессов.

Разнородная информация представляется в едином (часто текстовом) виде и, соответственно, не может быть структурированной, т.е. имеющей отличительные признаки, позволяющие быстро находить нужные данные и сведения.

У каждого сотрудника свой почтовый ящик, в котором он пытается найти общую информацию, распоряжения руководства, последние версии файлов и т.д. Это попытка использовать почтовый инструмент не по назначению.

https://www.youtube.com/watch?v=kt_kzACKgJQ

Несмотря на преимущества электронной почты, её универсальность и простоту, применять её для внутрикорпоративного общения нецелесообразно, к тому же, непозволительно дорого для компании. Нужны иные инструменты внутрикорпоративного взаимодействия.

Инструменты, которые автоматизируют документооборот и бизнес-процессы, разработаны довольно давно и успешно используются во многих компаниях. Но они все еще недостаточно распространены, поскольку большинство компаний предпочитают работать по старинке.

Системы документооборота

Так, например, прикладное решение «1С Документооборот КОРП» — именно такой инструмент. В нём чётко выделены подсистемы:

• рабочий стол — все, что необходимо для повседневной работы;
• документы и файлы — хранение и управление версиями и статусами файлов и документов;
• совместная работа — работа нескольких сотрудников с одними и теми же проектами, форумы;
• учет рабочего времени;
• управление процессами;
• нормативно-справочная информация.

Во-первых, это часть единого информационного пространства, поскольку файлы, документы, процессы, проекты никуда не пересылаются. Все сотрудники используют одни и те же объекты, хранящиеся в единой базе данных.

Во-вторых, процессы версионирования, согласования, утверждения, требования, например, стандарта ISO 9001:2008 могут быть выполнены в полной мере, поскольку инструмент создавался не для пересылки писем, а для управления документами.

В-третьих, бизнес-процессы запускаются не только сами по себе, а на основании управляемых документов, и могут отслеживаться и контролироваться. Соответственно, имеется возможность управления решениями, которые принимаются на совещаниях. Каждое решение, протокол автоматически запускаются на исполнение, и забыть о них, не выполнить — невозможно.

К тому же, контроль рабочего времени позволяет его планировать, а нормативно-справочная информация — общаться всем пользователям на одном языке, называть объекты одинаково, как это принято в компании.

Новый уровень управления

Возникает резонный вопрос, почему компании, которые уже имеют системы документооборота, по-прежнему пишут письма внутри компании, а компании, которые не имеют такой системы, не задумаются о его внедрении? Причины известны, они как организационного, так и технического характера.

Организационные — отсутствие воли высшего руководства запретить писать письма внутри компании и вместо них запускать соответствующие бизнес-процессы на основании документов.

Для компаний, которые переходят от «юности» к «расцвету», это — очевидная необходимость. Но нужно обучить персонал. И, главное, самому руководителю нужно осознать необходимость такого перехода, начать самому работать в современной системе документооборота.

Это новый уровень управления документацией и контроля процессов.

Технические причины отчасти отвечают на вопрос, почему так сложно отказаться от привычной почтовой программы. Программы для работы с электронной почтой разрабатывались десятилетиями.

Колоссальные суммы потрачены иностранными компаниями на их разработку, адаптацию, усовершенствование, они удобны, все инструменты на своих местах, количество кликов минимально, мобильный функционал позволяет работать с почтой так же, как и на рабочем столе компьютера.

К сожалению, отечественные почтовые клиенты в составе систем документооборота пока похвастаться в полной мере такими качествами не могут, ведь акцент в них сделан на функциональности документооборота, а не почты.

Основная почта в компаниях с неавтоматизированным документооборотом — это внутренняя переписка, а ее, как раз, и следует исключить, заменить инструментами системы документооборота.

Организационные и технические причины можно объединить, поскольку первые фактически обосновываются наличием вторых. Но это для тех руководителей, кто не проводит глубинный анализ затрат на управление бизнесом.

Если посмотреть, сколько писем получает/отправляет руководитель внешним клиентам, и сколько писем он получает/отправляет своим сотрудникам, то можно заметить, что их количество может отличаться на 1—3 порядка, т.е. в 10—1000 раз.

Основная почта в компаниях с неавтоматизированным документооборотом — это внутренняя переписка, а ее, как раз, и следует исключить, заменить инструментами системы документооборота, и сделать это нужно на самом высоком уровне.

Именно поэтому отечественные системы документооборота сделали акцент на внутреннем взаимодействии, а почтовый клиент реализован в минимальном функционале. Однако развитие почтового функционала и мобильных решений продолжается, причём, в сторону поддержания полного функционала мобильного решения, по сравнению со стационарным.

https://www.youtube.com/watch?v=HvQrl9wLs7o

Системы документооборота качественно изменяют внутренние коммуникации в компании, обеспечивают выполнимость решений, экономят время и деньги. Фактически они помогают управлять такими ключевыми ресурсами, как время персонала, потоками документов и пр.

 Использование инструментов не по назначению приводит к большим издержкам на управление и обслуживание, а иногда и к невозможности компании качественно выполнять основную операционную функцию.

Однако на каждом этапе жизненного цикла компании целесообразно применять адекватные инструменты внутрикорпоративных коммуникаций.

📹 Видео